Текст книги "Тугая упаковка, или Бизнес-роман о роботах, алгоритмах и о складе без людей"

Рик, чин из «Кока-Колы» и я несколько минут наблюдали за палетами, обсуждая, как было бы правильнее уложить ту или иную коробку. Я рассказал, какие улучшения в планировании палет мы собирались внедрить в ближайшее время. Когда в разговоре возникла пауза на несколько секунд, я отошел в сторону – мое присутствие, вероятно, больше не требовалось.

* * *

До тех пор я присутствовал на многочисленных совещаниях с Риком, и это был очень интересный опыт. Я не раз наблюдал, как он с трудом, в течение нескольких минут, старается понять вещи, очевидные для остальных участников встречи. Что-то не укладывалось в его картину мира; он ментально сопротивлялся, упрямился. Присутствующие на совещании начинали обходные маневры, пытаясь объяснить как-то иначе или переубедить его, словно осаждающая армия, пробующая новую тактику для взятия крепости. Иногда Рик сдавался, понимая, что сопротивление бесполезно: волна перекатывалась через преграду и устремлялась к следующему рубежу. В других случаях его упрямство только возрастало: от обсуждения он переходил к прямым командам, не терпящим возражений, и тогда сдавались остальные присутствующие – до обсуждения этого вопроса в следующий раз, когда все могло обернуться иначе. Порой упрямство Рика дорого обходилось компании – в результате он терял миллионы или даже десятки миллионов собственных денег, поскольку был единственным инвестором «Симботика». Иногда за считаные секунды он принимал решения, казавшиеся в тот момент ошибочными, даже провальными. Но через несколько месяцев выяснялось, что такое решение было хоть и рискованным и, возможно, не оптимальным, но вполне адекватным ситуации.

За годы, прошедшие после августа 2016-го, я общался с Риком намного больше: на выездных слетах руководства, на технических обсуждениях в составе десяти или двадцати участников, в узком кругу с одним или двумя вице-президентами, за столом в дорогом ресторане или один на один в его кабинете. Я летал на его личном самолете и ездил в его «мерседесе». Я звонил ему на личную мобилу; иногда он звонил мне. Мне случалось игнорировать его звонки и имейлы, давая понять, что упрямство может иметь место и с другой стороны.

Два года спустя после той августовской встречи на складе в результате огромной работы, проделанной моей командой (к тому времени в основном русскоязычной), практически все палеты на выходе из наших складов были близки к идеальным по структуре и предпочтениям заказчиков. Помимо этого я внес очень значительный вклад и в другие технологии компании. Однако предшествующие этому два года (2017–2018) стали самыми драматичными в истории «Симботика». Несколько раз я сам был на грани того, чтобы уйти, громко хлопнув дверью. Как и почему это случилось, расскажу в следующей главе.

Глава вторая
Неудавшийся побег

НОЯБРЬ 2017

Today is likely my last day in the office.

Many of you know me. I've been one of the longest-term Symbots and made a few crucial contributions to our technology.

I wish it could be in better circumstances. But alas, the writing is on the wall. It's very simple: there is no hope for Symbotic under the current top management.

I am not telling a secret. Many of you know it, and still more suspect as much. Others heard it from so many people who left recently. Yet somebody needs to state the obvious.

It is not about a serious but isolated flaw in an otherwise amenable picture. The failure is massive and all-accompassing. It starts with the character. Despite their ostensibly grandiose boasts and lies, the current Symbotic leadership is a shockingly small-minded, petty and vindictive clique.

Today they are failing on all fronts, desperately clutching at straws. But they don't even understand which ropes to grab, because they drove away people who would know that, and made others indifferent or unhelpful.

It would have been half as bad if they were just a gang of incompetents they are. Worse, they are active poisoners, fouling ambient air. When a septic tank bursts nearby, the whole place becomes disgusting. One doesn't want to move around, to touch any wet spot, to glance at an innocent sparkling droplet. This is what became a familiar pattern at Symbotic. Great work would not be appreciated, and even insulted instead. Blame would be arbitrarily pushed around just as long as it doesn't touch top executives. Spying and petty snitching is instituted as an almost official policy.

What we have now in top management is a trifecta of technical incompetence, personal nastiness, and a preposterous level of hubris.

– They can't tell innovation from geese droppings in the Research Drive parking lot. On the most difficult technical challenges facing Symbotic they are out of their depth as a bathtub ducky float in the middle of an ocean.

– They genuinely don't understand there is a difference between inspiration and intimidation. «People skills» without quotes would cause a spellcheck error in reference to this bunch.

– They act bizarrely as if they almost invented all the Symbotic technology themselves. In truth they contributed nothing, and the only dwindling stream of innovation at Symbotic happens despite their meddling.

One could almost admire it in an utterly perverse way. It is not easy to put together a malodorous bouquet of the worst cliches from the «Dilbert», the «Office Space», and the «Horrible Bosses» in a real workplace. It is rare that nepotism is at a level that makes one recall inbreeding jokes. It is almost unique how quickly they managed to turn a vibrant organization into a tinpot totalitarian fiefdom.

There were and still are many people at Symbotic capable and willing to work hard, achieve and innovate. They could do it for the fun of interesting work, for personal fulfillment, for the promise of better things to come. But certainly not for a dismissive smirk of an obnoxious buffoon.

Two and a half years ago Symbotic was struggling, yet dynamic and promising company. Today it is an overgrown hollowed husk, with dead layers slapped incongruously together. The only slim hope lies in total removal of the current leadership, the root cause of failure. Otherwise, everybody else should leave and find better things to do, as many of the best people have done already.

With much regret,

Kirill

Это «прощальное письмо» можно перевести так:

Сегодня, наверное, мой последний день в компании.

Многие из вас знают меня. Я – один из старожилов «Симботика» и внес довольно значительный вклад в развитие наших технологий.

Жаль, что уходить приходится именно при таких обстоятельствах. Но, увы, картина предельно ясная: при нынешнем руководстве «Симботик» совершенно безнадежен.

Это вовсе не секрет. Многие из вас понимают, а многие подозревают, что так все и обстоит на самом деле. Остальные наверняка слышали это от множества сотрудников, недавно покинувших компанию. И все же кто-то должен озвучить очевидное.

Речь идет не об отдельных, хоть и серьезных изъянах поправимой в целом картины. Это масштабный, всеобъемлющий сбой. Все начинается с характера. Сколько бы ни лгали и ни хвастали нынешние руководители «Симботика», все вместе они – отвратительно мелочная и злопамятная шайка.

Сегодня они проваливаются по всем фронтам, отчаянно хватаясь за соломинки. Но они даже не знают, за какие концы дергать: лучшие из тех, кто знал, уже покинули компанию, а оставшимся стало безразлично ее будущее.

Если бы дело было только в некомпетентности, это было бы еще полбеды. Настоящая беда в том, что руководство активно отравляет всю атмосферу. Если где-то прорывает всего один канализационный люк, загажено оказывается все вокруг. Не хочется шевелиться, чтобы не дотронуться ненароком до влажной поверхности, а блестящую каплю чистой воды среди всей этой мерзости и не разглядеть. Вот во что превратился сегодняшний «Симботик». За отличную работу не вознаградят, напротив, еще и оскорбят. Вину за провалы будут вешать на все и на всех, лишь бы это не коснулось высшего руководства. Наушничество и слежка друг за другом стали чуть ли не официальной политикой компании.

Все, что мы наблюдаем сегодня в руководстве, – это триединство технической некомпетентности, человеческой гнусности и абсурдного самолюбования.

– Они не способны отличить инновационные решения от кляксы гусиного помета на парковке «Симботика» на Research Drive[2]2
  Улица, где располагается офис «Симботика». – Прим. ред.


[Закрыть]. Сложные технические вопросы, стоящие перед компанией, – вообще не их уровень: здесь они плавают, как резиновая уточка для ванны посреди океана.

– Они абсолютно не видят разницы между воодушевлением и запугиванием. Словосочетание «навыки работы с людьми» без кавычек, примененное в отношении этой кучки сброда, текстовый редактор подчеркнет красным и выдаст ошибку: «не найдено».

– Они ведут себя так, будто они сами – авторы всех технологических достижений «Симботика». На самом деле они не создали ровным счетом ничего, и единственный высыхающий ручеек инноваций в «Симботике» все еще течет не благодаря, а вопреки их вмешательству.

Кто-то мог бы даже восхищаться всем происходящим – в каком-то извращенном смысле. Не так-то просто собрать в одном рабочем коллективе зловонный букет худших стереотипов из «Дилберта», «Офисного пространства» и «Несносных боссов»[3]3
  Комикс, который лег в основу одноименного мультсериала, и две комедии, повествующие об офисной жизни и непростых отношениях с руководством. – Прим. ред.


[Закрыть]. Редко когда кумовство достигает такого уровня, что невольно вспоминаешь анекдоты про кровосмешение. Это почти уникальное достижение – за столь короткий срок превратить живую организацию в карликовую тоталитарную империю.

В «Симботике» были и до сих пор есть сотрудники, желающие и способные активно трудиться, изобретать и достигать результатов. Они могли бы делать все это ради интересной работы, самовыражения и светлого будущего. Но точно не ради пренебрежительной ухмылки хамоватого фигляра.

Два с половиной года назад «Симботик» была проблемной, но динамично развивающейся и многообещающей компанией. Сегодня же она представляет собой какой-то плод-переросток с кое-как приляпанными друг на друга слоями сухой шелухи. Единственная слабая надежда на спасение – полное устранение нынешнего руководства компании, главного источника бед. В противном случае лучше всем остальным покинуть «Симботик» и найти своим силам лучшее применение, как это уже сделали многие талантливейшие сотрудники.

С огромным сожалением,

Кирилл.

* * *

Я готовил это письмо почти два месяца. В мой последний день в «Симботике» оно должно было разлететься всем сотрудникам компании, коих к тому времени насчитывалась почти тысяча человек, а также некоторым ключевым бывшим – вице-президентам, ведущим инженерам. И еще – нашим заказчикам, с кем мне доводилось иметь дело: представителям «Кока-Колы», «Волмарта», «Албертсона» (последний – огромная сеть супермаркетов в центральной части и на западе Америки). Это был мой восьмой год работы в компании. Когда я пришел, здесь трудилось менее сорока человек и название «Симботик» еще не было придумано.

Я планировал, создав плацдарм на новом месте, спокойно объявить об уходе, как полагается, за две недели. В начале второй из них я собрал бы своих людей и сообщил по секрету, что уйду раньше, за два-три дня до объявленной даты, чтобы команда была в курсе. Здесь оставались мои добрые друзья, и мне не хотелось подводить их. В последние месяцы были случаи, когда у тех, кто объявил об уходе, за день-два до согласованной даты внезапно отбирали рабочие лэптопы и закрывали им доступ к корпоративной сети. Возможно, страдающее воспаленной подозрительностью руководство боялось, что в последний день кто-то устроит нечто похожее на то, что собирался сделать я. Следовало быть осторожнее. Я не редактировал письмо на рабочем лэптопе – только дома, в гугл-доке. Учитывая остроту паранойи, развившейся в компании в последнее время, не было уверенности, что рабочий лэптоп не сканируют на наличие сколь-нибудь подозрительного материала.

До последнего года я не думал об уходе. Иногда работа становилась спокойнее или даже скучнее, чем раньше, но всегда было к чему стремиться, был виден просвет, перспектива лучшего будущего. Но в течение 2017 г. эта перспектива полностью исчезла.

Перечитывая сейчас письмо, я сам удивляюсь, каким насыщенным гневом пропитана каждая строчка. Неужели я действительно собирался отправить это всей компании, во все дальние офисы, заказчикам и бывшим коллегам? Со временем ярость поостыла, и теперь становится даже страшно за громы и молнии, которые я собрался тогда метать. Но – да, именно так я мыслил. Это не было отдушиной, резиновым манекеном в пустой комнате: отлупил его дубинкой – и снял стресс. Я отдавал себе отчет, что письмо будет гулять по интернету с непредсказуемыми последствиями, возможно, очень плохими для меня. Такой шаг был крайне рискованным. Но именно это – отправить письмо самому широкому списку адресатов в качестве последнего действия на рабочем месте – и составляло суть моего плана. Это письмо не предназначалось «в стол», оно должно было стать пощечиной ублюдку, доведшему компанию до ручки, и настроен я был предельно серьезно.

* * *

И все же этому письму не довелось оказаться в отправленных.

Самые жесткие оценки, содержащиеся в нем, вряд ли были бы откровением для большинства сотрудников. Возможно, процентов десять из них пребывали в блаженном неведении или каким-то образом оказались в благоприятной зоне отношений с начальством. Остальные вполне реалистично оценивали положение дел.

На Глассдоре[4]4
  Glassdoor – сервис, где сотрудники, в том числе бывшие, могут оставлять анонимные отзывы о работодателях. – Прим. ред.


[Закрыть] с весны 2017 г. множились отзывы о «Симботике», практически полностью совпадающие с моим мнением.

…Эта компания прожует вас и выплюнет. Держитесь подальше. Технология крутая, но менеджмент близорук и безответственен. Лучших сотрудников увольняют, чтобы должность получили некомпетентные дружки CEO. Эта компания подарила мне язву, бессонницу и ухудшение здоровья в целом. Не ведитесь на приманку зазывал – рекрутеров и кадровиков. Здесь всем наплевать на людей, чуть ли не жертвующих жизнью во имя компании. CEO – шовинист и булли. Если вы симпатичная девушка, можете рассчитывать на повышенное внимание, в противном случае – вас будут игнорировать. «Марш смерти» на пути к завершению текущего проекта сменится таким же маршем к следующему.

Сплошное кумовство. Начальство, пришедшее из «Эвида», безобразно организовано. На ключевых постах внезапно появляются «кореши» оттуда. Отношение к сотрудникам – грубое и неуважительное. Руководство позволяет себе публично материться и оскорблять подчиненных.

У «Симботика» отсутствует фокус. Компания мечется в разные стороны… Здесь совершенно не ценят сотрудников – они не более чем «ресурс», который можно перетасовывать как угодно, а вовсе не специалисты со своими знаниями, опытом и жизненными целями… Высокомерие руководства просто шокирует.

Бегите как можно дальше. Здесь худший менеджмент, с которым мне доводилось сталкиваться.

Казалось, хуже быть не может… Но нынешнее руководство полностью обнулило шансы компании на светлое будущее… Никакого баланса между работой и жизнью. Нужно всем поддакивать и пахать в выходные.

Эти резкие высказывания перемежались с безликой патокой в стиле «все нормально, отличная компания, можно многому научиться»: все это весьма топорно писали люди из отдела кадров, явно под давлением начальства. В этих отзывах не было ни толики содержательной информации.

Автор одного из настоящих отзывов ситуацию разбирал более детально:

С появлением нынешнего CЕО (Гахагана) все покатилось под откос. Он пришел в компанию, создавшую крутую роботизированную систему, и вел себя так, будто сам ее изобрел и разбирается в ней лучше, чем люди с многолетним опытом в сложнейшей технологии… До этого он работал в компании «Эвид» (аудиовизуальная продукция), очень далекой от робототехники, складского хозяйства или логистики. В период его руководства стоимость акций «Эвида» стремительно падала.

В «Симботике» Гахаган создал разбухший слой топ-менеджмента и заполнил его своими друзьями из «Эвида», в основном некомпетентными. Продвижение изнутри практически остановилось. Повышения зарплат упали почти до нуля – наверное, деньги перетекали в карманы новому менеджменту.

Дедлайны, дедлайны, дедлайны. Постоянно меняющиеся приоритеты на фоне нереалистичных сроков сделали «успех» (каким его видел менеджмент) практически невозможным. Да, кстати, придется работать в выходные. И да, ночью тоже дежурить на телефоне.

…Владелец компании – из мира складского хозяйства, и людей он считает легко заменяемыми… Не такого отношения можно было ожидать в высококонкурентной технологической среде.

Совет менеджменту? Никакого. Спасибо, что полностью разрушили классное когда-то место работы.

Вирус, поразивший «Симботик», не был занесен откуда-то из глубин космоса. Его пригласили официально и дали самые благоприятные условия для распространения.

В последнем процитированном отзыве вина частично возлагалась на главного босса, владельца компании. И тут ничего не попишешь. Криса Гахагана нашел и пригласил сам Рик, тот самый большой босс. Чем он руководствовался при выборе, отрицательные стороны коего проявились уже в первые месяцы работы Гахагана? Почему не реагировал даже тогда, когда «Симботик» едва оставался на плаву?

Это было уродливой изнанкой весьма важного преимущества компании – полной поддержки очень богатого спонсора. Рик уже десять лет финансировал этот стартап – год за годом терявший деньги, но успевший разрастись. Он вкладывал в него душу, лез в технические детали, мелкие строчки бюджета и многие организационные решения. Нам не приходилось устраивать пляски перед венчурными фондами или просить банки о займе. Мы не роскошествовали, но средства были. Но обратной стороной медали был непобедимый волюнтаризм, иногда переходящий в самодурство, толстокожесть по отношению к сотрудникам, плохое понимание их способностей и нужд.

* * *

Я впервые встретил Криса Гахагана в июне 2015 г., на совещании у Рика, где я делал доклад от имени своей команды, Группы перспективных разработок. Криса представили как топ-менеджера из «Си-энд-Эс» (фактически нашей головной компании).

Тогда я не обратил на Гахагана особого внимания. Он ни слова не проронил во время совещания, но его взгляд сразу показался мне недобрым. Через два месяца было объявлено, что «Симботик» нашел нового CEO (гендиректора). Им оказался тот самый Гахаган.

Поиски нового, постоянного СЕО продолжались более двух лет, в течение которых в роли временного гендиректора был Тони Aффусо. Тони как будто вышел со страницы комикса «Дилберт», хорошо известного в среде программистов. Внешне он напоминал одного из героев этого комикса, а именно «Pointy-haired Boss» – «Роговолосого босса», карикатурный образ менеджера среднего звена: стареющий, склонный к полноте, в дорогом, но мешковатом костюме, с залысиной ото лба до макушки и торчащей шевелюрой по бокам. Технический дилетант, он любил бросаться модными терминами («баззвордами»), хотя их значения толком не понимал.

И тем не менее Тони Аффусо был очень приличным руководителем. Прежде, в компании «Сименс», он возглавлял команду большего масштаба, чем весь «Симботик». Встав у руля «Симботика», Тони почти всегда молчал во время технических обсуждений и не пытался скрыть свою ограниченную компетенцию в инженерных вопросах. Но к людям он был внимателен и понимал их гораздо лучше, чем другие топ-менеджеры. Каждые полгода он совещался индивидуально с каждым из менеджеров «Симботика» (а их число превышало полсотни), и после разговора оставалось ощущение, что он действительно слушает. Даже когда нужно было уволить кого-то из менеджеров или вице-президентов, это происходило мягко и без скандала.

Но Тони не собирался оставаться в «Симботике» надолго, и новый CEO был наконец найден.

Гахаган не был похож на «роговолосого босса». Его внешность лучше всего описало бы слово «качок». Или «громила». Легко было представить его в детстве самым большим задирой на школьном дворе, отбирающим карманные деньги у малолеток и прижимающим к стенке «ботаников» в коридоре. Все в нем было массивное, широкое, мордатое. Рост под метр девяносто, руки с мускулами культуриста, огромная голова, на которой дыбилась высокая шевелюра: ее концы он иногда завязывал сзади в сальный хвост. В 2017 г. в статье про «Симботик» в отраслевом журнале написали, что он выглядит «как экскурсовод в джунглях Белиза». Лучше бы он там и работал.

Одновременно с Тони, всего на месяц раньше, ушел Ларри Свит, CTO (Chief Technology Officer) «Симботика» и мой непосредственный начальник на протяжении более чем пяти лет. Ларри было шестьдесят семь, но отправился он не на пенсию, а на чистую синекуру – гораздо более спокойную должность профессора в Технологическом институте Джорджии в Атланте. Под его крылом было уютно, и теперь я оставался фактически без защиты. Подразделение, которым руководил Ларри, именовалось CTO Office, но в корпоративных документах фигурировало и альтернативное название – «Группа перспективных разработок». Она была крошечная – число ее сотрудников в разное время колебалось от трех до восьми, не считая стажеров. После ухода Ларри я возглавил эту группу из трех недавно защитившихся PhD (индианки, немца и американца) и четырех стажеров. С приходом нового CEO наше будущее оказалось под вопросом. После нескольких встреч с Гахаганом стало ясно, что его мало интересует деятельность моей группы, да и «передовые разработки» в целом. Из непосредственного подчинения CEO нас передали вице-президенту по хардверу. Немца Мартина, пришедшего в нашу группу всего двумя месяцами ранее, ненавязчиво попросили перейти в софтверный отдел. Еще через пару месяцев после этого он ушел из «Симботика» – в «Эппл», в сердце Кремниевой долины.

* * *

Вскоре своеобразный подход Гахагана к управлению компанией стал отчетливо виден. Что он умел очень хорошо, так это наполнять верхний эшелон менеджмента своими людьми. Почти каждый руководитель приводит на новое место кого-то из прежних коллег. В разумных пределах это имеет положительный эффект – руководитель должен иметь возможность в новой обстановке опереться на небольшую группу тех, кому полностью доверяет, тех, кто хорошо знает его методы и стиль. Но привод «своих ребят» нередко выходит за разумные пределы. В «Симботике» это случалось и до Гахагана, но при нем кумовство приняло по-настоящему гротескные формы.

У Гахагана этот метод оказался главным инструментом управления – на каждую значимую должность ставить одну из своих ищеек, преданных только ему и коллективно способных задавить на корню любое инакомыслие в компании.

Процесс был доведен почти до совершенства. Когда братве Гахагана нужно было убрать вице-президента или директора, как правило, сначала создавалась должность со смежной зоной ответственности и на нее приходил ставленник нового CEO. Через пару месяцев, когда ставленник уже успевал более-менее сориентироваться на местности, объявлялось, что нововведенная должность упраздняется за ненадобностью и ставленник займет старую должность. Предыдущего руководителя или увольняли напрямую, или предлагали стать заместителем пришельца, но при этом давали понять, что легкой жизни не будет. Большинство смещенных предпочитали уйти.

Иногда выбора не было. Первым кадровую политику Гахагана испытал на себе Брюс Ф., вице-президент по софтверу, пришедший за два года до этого вместе с Тони Аффусо. Несколько разногласий и споров с новым CEO – и его пропускная карточка была аннулирована, а секретарше на входе дано прямое указание не пускать его в здание ни под каким предлогом. Новый вице-президент по софтверу, как и сам Гахаган, работавший ранее в «Эвиде», появился через несколько недель.

К середине 2016-го, через год после смены гендиректора, высший менеджмент «Симботика» был до отказа набит «кукушатами» Гахагана. Процесс замены напоминал ужастики про нашествие инопланетян, незаметно для стороннего взгляда внедряющихся в тела людей, но постепенно подменяющих их прежних обладателей. Поначалу ставленники Гахагана были вежливы и обходительны. Потихоньку, за несколько месяцев освоившись в кресле, они преображались: переставали допускать критику и альтернативные мнения, хамили подчиненным, увольняли тех, кто все еще придерживался независимых взглядов, устанавливали смехотворно нереалистичные сроки завершения проектов и всегда назначали козлов отпущения, когда эти сроки неизменно срывались. Ответственным за провал должен был оказаться не тот, кто действительно «уронил мяч», а тот, кто «должен» был: возражал новому начальству или старался хоть как-то защитить своих подчиненных от безумных дедлайнов.

Одним из первых за это поплатился Владимир, толковый русский парень, менеджер команды тестировщиков. В середине 2016 г. случился неприятный инцидент на складе компании «Таргет» в Калифорнии, где была размещена наша первая коммерческая автоматизированная система (первая после экспериментальной системы в Ньюбурге). При очередном обновлении софта оказались стерты необходимые файлы и базы данных, и это остановило работу огромного склада более чем на целый день. Владимир взял на себя ответственность за это, хотя имел довольно косвенное отношение к обновлению в «Таргете». Фактически он прикрыл других, менее опытных тестировщиков. Но подобная инициатива при новом руководстве была наказуемой, и Владимир стал для них удобной целью. Ему поставили на вид провал обновления, а заодно и другие выдуманные прегрешения, к которым он вообще не был причастен. Оказавшись под угрозой увольнения, он ушел сам. Далеко ехать не пришлось – его с радостью взяли в «Амазон Роботикс», чей офис находился в десяти минутах от нас.

Помимо засилья пришельцев-кукушат, компания приобретала и другие характерные черты нового руководства. По стенам были развешаны «воодушевляющие» лозунги и цитаты классиков бизнеса, от Карнеги и Форда до Джобса и Безоса. Сотрудников обязали регулярно заполнять несколько видов дурацких опросников, по идее, оценивающих самочувствие коллектива – как компания заботится о них, какая атмосфера царит в командах, доверяют ли они руководству и т. д. Ответы вовсе не сигнализировали начальству о том, какие улучшения нужно внести. Хотя опросники должны были оставаться анонимными, новое руководство всеми силами пыталось выведать, кто именно посмел неправильно высказаться, и на это работала целая программа контрразведки. Управление проектами продолжало катиться вниз, зато шпиономания достигала новых высот. Если начальству удавалось вычислить критика, меры принимались незамедлительно. Люди внезапно исчезали из своих кубиклов и корпоративных коммуникаций, как наркомы с фотографий сталинских времен.

Однако компания бурно расширялась, а площадь офисов – нет. В штаб-квартире становилось тесно, как на вокзале. Переговорные были заняты с восьми утра до шести вечера. Командам приходилось проводить ежедневные летучки по углам и в проходах между кубиклами. Парковки были забиты, и после девяти утра свободные места оставались только на самых дальних и неудобных площадках. В мужские туалеты выстраивались очереди. Сотрудниц прекрасного пола было около пятнадцати процентов, а женских туалетов – примерно столько же, сколько и мужских, так что, в отличие от типичного вокзала, в дамские кабинки очередей не наблюдалось. Хотя женщин в целом было немного, талантам некоторых из них находили особое применение. Так, двух молодых и довольно симпатичных девушек-инженеров назначили на какие-то стремные новые должности, что-то вроде «помощников по специальным проектам» в непосредственном подчинении нового CEO.

Люди уходили или были уволены, но число сотрудников все равно продолжало расти, приближаясь к тысяче, если сложить вместе штаб-квартиру в Вилмингтоне, несколько складов, раскиданных по всей территории США, и канадский офис.

Последний появился у нас примерно за год до того, в начале 2015-го. Компания «Эксиум» (Axium) со штаб-квартирой в Монреале, занимавшаяся специализированными системами автоматизации для разных отраслей и целей, предложила нам свои разработки автоматики для палетизации и депалетизации. «Симботик» решил использовать эти разработки в своих следующих проектах. В конце концов Рик купил всю компанию «Эксиум» и сделал ее частью «Симботика». В «Эксиуме» трудилось более пятисот человек, и нам нужна была только часть их разработок. Остальные касались продукции для нефтегазовой, химической и других индустрий. Необходимо было интегрировать часть бизнеса «Эксиума» в «Симботик», а оставшуюся часть выделить в отдельную компанию, продать ее на сторону и какой-то процент работников, возможно, постепенно сократить. Это можно было сделать достаточно мягко и в разумные сроки, но под руководством Гахагана все это провернули с типичным для него хамством и плачевными последствиями. В результате инженерный состав нашего канадского офиса (бывшей части «Эксиума») потерял немало лучших специалистов, и почти все оставшиеся были крайне рассержены и лишены какой-либо мотивации к работе.

* * *

Одновременно с расширением компании на нас наваливалась целая лавина новых проектов. Мы начали строить две автоматизированные системы для «Кока-Колы» (одну в Нью-Джерси, другую в Южной Калифорнии), одну систему для головной компании «Си-энд-Эс» в Пенсильвании и две сис-темы для складов «Волмарта». Вскоре после этого на горизонте замаячил склад для компании «Албертсон» в Фениксе, штат Аризона, и первый зарубежный проект – для распределительного центра (РЦ) сети супермаркетов «Джаент Тайгер» под Оттавой, в Канаде.

Каждый проект был по-своему уникален, и их разработка требовала больших единовременных усилий. У «Симботика» еще недавно была отчаянная ситуация с портфелем заказов, и, чтобы как-то продавать свои системы, приходилось соглашаться на многочисленные требования капризных заказчиков. У каждого они были свои, и даже два склада одного заказчика могли радикально отличаться друг от друга. Наши системы для складов «Кока-Колы» в Нью-Джерси и Калифорнии включали очень разные версии мобильных роботов (ботов). Отличия были также практически во всех звеньях в цепочке прохождения упаковки от входной палеты до отгрузочной палеты на выходе. Вторая система, запланированная для склада «Волмарта» в Мебейне, Северная Каролина, должна была работать в холодильном помещении, а в таких наши многочисленные электромеханические системы мы еще даже не испытывали.

Некоторые контракты с этими первыми заказчиками таили в себе «минные поля» разной протяженности. Договор на первую систему для «Кока-Колы» содержал условие, что мы будем выплачивать штраф, если производительность системы окажется ниже 75 % от запланированной с июля 2016 г. и менее 90 % от запланированной с 2017-го. В начале июня 2016 г. наша производительность на этом складе недотягивала даже до 30 %. На менеджерском совещании, незадолго до даты начала действия штрафа, я спросил у CEO, какие у нас есть планы минимизации этих штрафов и доведения системы до нужных показателей. Гахаган посмотрел на меня недовольно и удивленно одновременно. Похоже, он был даже не в курсе, что у нас нет шансов избежать включения штрафов через пару недель. Его кукушата, видимо, старались не приносить ему плохие новости.