Текст книги "Тугая упаковка, или Бизнес-роман о роботах, алгоритмах и о складе без людей"

Спойлер: система для «Кока-Колы» не заработала на полную мощность ни в июле 2016-го, ни потом за всю свою четырехлетнюю историю. Общее количество штрафов, выплаченных «Симботиком» за недоработку, превысило цену, за которую «Кока-Кола» купила у нас эту систему. Это был не единственный довольно характерный для функционирования «Симботика» в этот период пример стиля «задаром наелись говна».

Хаос нарастал. У компании тут и там возникали органы, которые уже не контролировались ни головным, ни спинным мозгом. Правая рука не знала, что делает левая, другая правая рука, левая нога и еще какие-то новообразования, не поддающиеся обычной классификации. Основными методами высшего начальства в борьбе с развивающейся энтропией были ор и оскорбления в адрес нижестоящих менеджеров и ведущих специалистов, новые и новые опросы и анкеты, усиленное отслеживание критических высказываний в корпоративных коммуникациях.

С начала 2017 г. сотрудники стали массово уходить из компании. Каждую неделю те, кого я знал уже давно или с кем только иногда пересекался на совещаниях и в имейлах, отправляли прощальные письма на весь отдел или весь «Симботик»: «Сегодня мой последний день… Пришло время двигаться в другом направлении… Рад был работать с вами, коллеги… Желаю "Симботику" быстрого развития и процветания».

Все письма имели общую тему и тон, а в переводе с офисно-политкорректного звучали примерно так: «Пока, лузеры. Как же я рад свалить из этой мерзкой клоаки. Черканите мне через месяц-другой, когда все сдохнет окончательно или вы сами наконец сбежите отсюда. Может быть, кто-то из вас пригодится там, куда ухожу я».

Несколько человек в эти месяцы заходили ко мне попрощаться лично. Рик Б., один из первых сотрудников компании «КейсПик Системс», сменившей в 2012 г. название на «Симботик», был общим менеджером проекта KP (названного по моим инициалам), срочно созданного в 2011-м для внедрения только что придуманного мной алгоритма планирования палет. Пожимая мне руку, Рик сказал: «Это был самый интересный проект, в котором мне доводилось участвовать. Спасибо тебе за него. Но сейчас в "Симботике" ловить нечего. Я ухожу туда, где трава, надеюсь, позеленее». Кайл Р., молодой «ботаник», дважды бывший стажером в нашей Группе перспективных разработок и потом оставшийся на пару лет в софтверном отделе, признался примерно в том же: «Твой алгоритм для палетизации был главной причиной, почему я остался работать в "Симботике" после стажировки. Это было офигенно круто. Я хотел бы когда-нибудь сделать что-нибудь похожее. Но сейчас… пора валить, здесь надежды нет».

Как минимум двое ушли из компании после эпизода, в центре которого оказался я сам.

Общие корпоративные собрания (all-hands meetings) при Гахагане проводились нерегулярно, в среднем раз в два или три месяца. На слайдах представляемых на них презентаций упоминались текущие дела компании и, конечно, грандиозные планы на будущее. Вначале шел обзор основных проектов – каждой из уже действующих или строящихся систем. Состояние этих проектов на слайдах описывалось несколькими словами и обозначалось «светофорными» кружками: зеленый – успешно прогрессирующий проект, желтый – проект, вызывающий опасения, красный – на грани провала. С начала 2017 г. слайды пестрели красными кружками, как поля весенними маками. Между ними сиротливо прятались желтые подсолнухи, а зеленый цвет оставался лишь в туманной дали проектов, еще даже не начатых или находившихся в самом зародыше.

На собрании в конце июля красных кружков было еще больше, чем в прошлый раз. Вся презентация задыхалась от обилия красных тревог и желтых опасений при крайней скудости спокойной «зеленки». Во всем докладе Гахагана из нескольких десятков слайдов лишь один содержал по-настоящему обнадеживающую информацию (помимо туманных планов на будущее). Этот слайд гласил:

Заседание совместного руководящего комитета «Симботик» – «Волмарт»:

– 12–13 июля – посетили Мебейн, Бруксвилл и местный магазин «Волмарта».

– В целом очень позитивный визит: обе стороны хотят двигаться быстрее.

– Планируется доставка товара в первый суперцентр.

Посещение магазина:

– Дирекция была впечатлена качеством палет.

– Наблюдали рассортировку по отделам обычных палет и уже отсортированных по отделам палет «Симботика».

– Сразу же решили попробовать доставлять палеты «Симботика» прямо к полкам магазина.

Эта едва ли не единственная позитивная информация во всем отчете была напрямую связана с работой моей команды. Палеты, которые мы планировали на складе «Волмарта» в Бруксвилле, постепенно улучшались по всем показателям. Упаковки самого разного размера, веса и прочности не только все плотнее прилегали друг к другу, оставляя с каждым новым релизом меньше пустого пространства и образуя устойчивые структуры, но и товары в них были все лучше подобраны по категориям. Наши палеты нравились и рядовым сотрудникам, и руководству «Волмарта». На слайде упоминалось, что, увидев наши палеты, в магазине решили попробовать подвозить их непосредственно в торговый зал, так как было легко раскладывать товары прямо с этих палет на полки. Обычно процесс протекал совсем иначе. Товары, доставленные фурой со склада (как правило, в виде запиханных в контейнер отдельных упаковок, реже – в виде собранных вручную палет), целая команда разгрузчиков сначала сортировала по многочисленным отделам, бегая от фуры к разложенным на полу рядам пустых палет с обозначением отделов и секций. Эта процедура могла занимать несколько часов, и работники магазина очень не любили ее. Только после этого уже отсортированные небольшие палеты подвозили к торговым полкам. Наши палеты позволяли существенно сократить время разгрузки фур.

Естественно, в презентации CEO не было ни намека на благодарность нашей команде, как ее не было никогда, если дело не касалось дружков Гахагана. Но дальше произошло то, что поразило даже сотрудников, уже привыкших к поведению гендиректора. В конце доклада он похвастался, что ему и его окружению удалось понять, почему система работает лишь на малую долю от запланированной мощности. Основная загвоздка состояла вот в чем: наши боты скапливались и мешали друг другу в многочисленных драйввеях – небольших тупиках во фронтальной части системы – на каждом ярусе стеллажей. В этих драйввеях происходил обмен упаковками между ботами и лифтами, осуществляющими вертикальное перемещение этих упаковок. Я взял слово и сказал, что предположение в целом правильное и мы знали об этом, моделировали эту ситуацию и уже упоминали этот фактор в прежних презентациях Группы перспективных разработок.

Я задавался целью вовсе не спорить с CEO или выставлять его идиотом, а лишь проинформировать всех, что этот эффект уже изучался и нам нужно лучше распространять имеющиеся сведения внутри компании. Для меня было привычно задавать вопросы (иногда весьма непростые) или предлагать решения на совещаниях с высоким начальством или общих собраниях. Изредка в ответ следовали недовольные взгляды, но в большинстве случаев мои вопросы и комментарии приветствовались или вызывали дальнейшую конструктивную дискуссию.

Но реакция Гахагана была совсем другой. За считаные секунды его дебелое лицо приобрело цвет слегка разваренной свеклы. Он обрушился на меня с оскорблениями, сводящимися к тому, что если я такой умный, то почему не доложил об этом эффекте лично ему, а сейчас нужно помалкивать и не мешать самолюбованию CEO перед всеми сотрудниками.

Даже при уже привычном хамстве Гахагана подобный разнос, устроенный ведущему специалисту на общем собрании, случился впервые. Все присутствующие в зале оцепенели. Я сам едва верил в происходящее.

Я не идеализировал свою работу. Иногда то, что я делал, было существенно ниже уровня моих способностей. За время моего уже долгого пребывания в «Симботике» были даже периоды, когда доводилось понемногу сачковать или тянуть время. Но на тот момент уже в течение целого года я и моя небольшая команда, в основном русскоязычная, фактически спасали всю компанию. Никто больше не мог сделать эту работу (софтвер для планирования палет), и это была основная компонента нашей системы, по-настоящему вызывавшая доверие и одобрение у «Волмарта». Почти все другие компоненты системы работали из рук вон плохо или были недоделаны. И вот вместо благодарности на меня при всех выливают ушат оскорблений.

После этого собрания на протяжении нескольких дней люди подходили ко мне, выражали поддержку или спрашивали, что же стоит за такой бурной реакцией CEO. Билл Дж., один из самых опытных инженеров, много лет занимающийся лифтами и другими системами вертикального перемещения товаров, был самым флегматичным из всех сотрудников – его, казалось, невозможно было вывести из себя. Но описанному эпизоду удалось и это. «С меня хватит», – сказал он ближайшим коллегам и ушел из «Симботика» после почти восьми лет работы. Неделей позже компанию покинул Кевин А., опытный программист, напоследок высказав все, что думает о Гахагане и его друганах.

Вскоре после этого я больше двух недель провел в отпуске, в России (в том числе в Крыму), вдалеке от нескончаемой суеты «Симботика». Моя команда тем временем делала героическую работу по интеграции кода, написанного мной незадолго до этого на Матлабе – этот язык программирования я использовал для прототипов и экспериментов с алгоритмами, – в рабочий код компании. Мой код включал в себя новые черты, необходимые для холодильного склада в Мебейне, в Северной Каролине. К палетам, запланированным на этом складе, предъявлялись совершенно новые требования, с подобными мы раньше не сталкивались. Сроки были еще менее реальными, чем раньше. Воплощать очень сложные специальные алгоритмы в рабочий код гораздо дольше, чем предусматривали эти дедлайны, поэтому мы приняли решение на первое время интегрировать наспех написанный матлабовский код. Команда смогла справиться с многочисленными проблемами в этом процессе, не тревожа меня в отпуске.

По возвращении меня ждали новые неприятности. В мое отсутствие Гахаган поставил вопрос о моем увольнении на собрании высшего менеджмента. До этого поводов уволить меня у него не было, и я оставался одним из немногих ведущих специалистов, которых Гахаган с кукушатами еще не успели выжить. Кукушата, как обычно, послушно поддакивали. И все же меня не уволили, хотя деталей этого собрания я не знаю до сих пор. Возможно, сделать это не дал Рик, главный босс. Но я был тем не менее «поставлен на счетчик» по абсолютно смехотворному поводу – что софтвер палетизации для упомянутого выше Мебейна отставал от графика. Он действительно отставал… менее чем на два месяца. Другие софтверные и хардверные компоненты отставали на полгода и больше.

* * *

Обстановка в компании к этому времени была настолько отвратительной, что я сам, конечно, тоже думал об уходе, как ни жаль было расставаться с командой. А тут подвернулась и возможность. Ларри Свит, мой бывший босс, уже успел уйти с профессорства в Технологическом институте, где его слегка обманули со спокойной синекурой перед пенсией: он оказался на позиции с «мягкими деньгами», что предусматривало постоянную борьбу за гранты и другие источники финансирования. В результате Ларри устроился в «Амазон», в Сиэтл. В июне, незадолго до злополучного общего собрания, он как раз написал мне: спросил, не хочу ли я присоединиться к нему.

Мне очень нравилось работать с Ларри, но переезжать в Сиэтл я не горел желанием. За два года до этого мы купили замечательный дом с выходом к озеру, с несколькими гектарами леса. Я осваивал подзабытые со времен советской дачи навыки садоводства, облагораживал дорожку от дома к озеру. Летом вода в нем была теплая, как в ванной, – купайся хоть каждый день. До последних чисел ноября я регулярно катался по озеру на каяке. В лесу, прямо на участке, поздним летом и осенью собирал грибы. Сидя на веранде, можно было наблюдать за птицами с разноцветным оперением, а также за снующими вокруг белками и бурундуками. Это было настоящей мечтой.

Но положение дел в «Симботике» вынуждало хвататься за возможность, предложенную Ларри. Он готовил должность в «Амазоне» специально для меня. Я обновил резюме и начал долгие процедуры интервью – в «Амазоне» это подразумевало множество этапов и формальностей. Нужно было заполнить анкеты, развернуто, почти как в полноценном сочинении, ответить на несколько вопросов и пройти телефонное интервью. Пока все складывалось нормально. Главное собеседование в офисе «Амазона» назначили на конец октября. Я чувствовал: моя многолетняя работа в «Симботике» подходит к концу. Состояние моего проекта и команды было достаточно хорошим, чтобы их можно было оставить. Прощальное письмо было почти написано. Я уже раздумывал, как и когда буду переезжать в Сиэтл.

В начале октября я сидел в кабинете Роба Салливана. Это был один из его последних дней в компании. Роб стоял у истоков «Симботика» (точнее, компании «КейсПик Системс») почти десять лет назад и несколько лет исполнял обязанности CEO, пока компания была совсем небольшой. Потом он ушел, но через пару лет его опять пригласили – на должность вице-президента по хардверу. Около года он был моим непосредственным начальником, пока я не ушел в отдел софтвера руководить командой палетизации.

Когда Гахаган стал приводить в «Симботик» своих кукушат, это затронуло и Роба. На его место новый CEO притащил своего кандидата из «Эвида». Тот не имел никакого опыта в хардвере, но для Гахагана это было намного менее важным фактором, чем личная лояльность. Робу, в отличие от других управленцев, замещаемых кукушатами, была предложена некая синекура – что-то вроде «главного по развитию» (Chief Development Officer) с сохранением зарплаты. Роба это в целом устраивало, хотя нового вице-президента по хардверу он терпеть не мог.

Но вечно так продолжаться не могло: конфликт вызревал. Незадолго до нашего разговора с Робом Рик, главный босс, пригласил Роба в выходной день к себе домой в Нью-Гемпшир для откровенного разговора. Роб высказал Рику вполне определенно, что думает о нынешнем CEO и его шайке. Гахаган каким-то образом пронюхал об этом и, видимо, запаниковал – как оказалось впоследствии, не зря. На следующий день он вызвал Роба к себе в кабинет, наорал на него и заставил написать заявление об уходе.

Я зашел к Робу только попрощаться, но в итоге мы проговорили почти час, вспоминали прошлое, перетирали косточки Гахагану и кукушатам. Роб рассказывал о комических ситуациях, в которых некомпетентность нового ВП по хардверу проявлялась во всей красе. После нескольких эпизодов с его явной забывчивостью (и неоднократным засыпанием на важных совещаниях) Роб всерьез подозревал, что у того может быть даже ранний Альцгеймер. Робу оставалась в компании пара дней. Я рассчитывал, что меня тоже не будет здесь через несколько месяцев. Роб напоследок протянул свою визитку и сказал, что без колебаний даст мне лучшую рекомендацию на любую другую работу. Вероятно, он подозревал, что я могу уйти к Ларри. Слухи среди ветеранов «Симботика» распространялись достаточно эффективно.

* * *

В конце октября я слетал в «Амазон» на собеседование, затянувшееся почти на целый день. Кампус этой крупнейшей компании штата (когда-то таковой был «Боинг», затем – «Майкрософт») находился в центре Сиэтла и занимал несколько кварталов, разрастаясь с каждым годом. Большинство зданий были новыми и довольно безликими. Сам «Амазон» произвел на меня противоречивое впечатление – «муравейник». Комфортабельные офисы в одной из застекленных высоток, кафетерий с широким выбором блюд, вроде бы все хорошо. Тем не менее, как я заметил во время собеседования, в офисах царил не меньший хаос, чем в «Симботике». «Амазон» строил все больше собственных складов, где уже работали сотни тысяч людей. В них было меньше автоматики, чем в системах «Симботика». Но «Амазон» научился эксплуатировать людей и машины намного успешнее, чем наша компания, разработавшая крутые технологии, но пока раз за разом проваливающая эффективное совокупное их использование. «Надстройка» же над складами «Амазона» – штаб-квартира и различные офисные и исследовательские подразделения – выглядела далеко не такой эффективной, а скорее кишащей сотней проектов и направлений, мало согласованных друг с другом.

Я продолжал готовиться к скорому побегу из «Симботика». Но тут из «Амазона» пришли неожиданные новости. В рамках своих периодических инициатив по сокращению расходов они подвесили должность, специально готовившуюся под меня. Причем с большой вероятностью ее могли сократить совсем. Моя позиция предусматривала такой же ранг, как и у самого Ларри (в «Амазоне», при большом разнообразии должностей и званий, положение в иерархии четко определялось «рангом» – всего их было 13 и верхний, 13-й, был только у самого Безоса). В руководстве посчитали, что две достаточно ранговые позиции на одну малочисленную группу – это многовато. Нужно было срочно менять планы.

Через неделю после Сиэтла я слетал на другое мероприятие – в Чикаго, на ежегодный съезд Русско-американской научной ассоциации (RASA). Эта неформальная ассоциация объединяла множество ученых из бывшего СССР, работающих в США (и иногда в Канаде) в академической среде – в основном в вузах и национальных лабораториях. Подавляющее большинство докладчиков представляли академическую науку и работали в разных университетах. Меня же пригласили сделать доклад про палетизацию как пример практического решения одной из сложнейших задач прикладной математики. Это было замечательное собрание. Среди выступающих были известные ученые в своих областях, от астрофизики до генетики, и некоторые доклады запомнились надолго. В первый день двухдневной конференции к нам заезжал российский посол в США Анатолий Антонов, и мы сфотографировались с ним на память. Идиотская истерика, связанная с «русскими хакерами», «шпионами» и «фальсификацией выборов», уже больше года как захлестнула почти все американские СМИ, но науку она еще не успела заразить по-настоящему. Я не видел, чтобы кто-то из присутствующих стыдился или боялся называть себя русским.

Я выступал в экономической секции, поскольку мою тему сложно было пристегнуть к какой-либо из основных представленных здесь фундаментальных наук. Председателем секции был профессор экономики Константин Сонин: я знал его уже много лет по Живому Журналу и не раз спорил с ним, не соглашаясь с его взглядами. Среди присутствующих были и другие, кого я знал по ЖЖ (без всякой привязки к темам докладов).

Мое выступление прошло на ура. Я рассказывал, как трудная математическая задача может оказаться важнейшей компонентой в очень значимом практическом приложении. Чтобы немного развеселить публику, я показал пару видео с приколами, регулярно случающимися на наших складах: как палета, собранная из более чем сотни разных упаковок, рассыпается вдребезги от одной ошибки робота, неправильно подхватившего слегка скособоченную коробку, и как роботы швыряют коробки одну за другой на дно ячейки палетизации – где некоторые разбиваются, повреждая тонкую механику, – не ведая, что основание палеты перекосилось и больше не закрывает дыру в полу мезонина. Аудитория падала со смеху.

На конференцию меня пригласили еще до того, как я задумался об уходе из «Симботика». И поскольку теперь я находился в поиске, это мероприятие могло дать весьма интересные и полезные знакомства. Нужно было думать, что делать дальше. В первых числах ноября я получил письмо от Джона Лерта – с него началась десятью годами ранее вся наша компания. Именно он предложил идею автоматизации с помощью ботов в «холодном звонке» Рику в далеком 2007 г., и тот неожиданно согласился вложить деньги в крошечный стартап, обещавший революционизировать складское хозяйство. Через несколько лет после этого Лерт поссорился с Риком и ушел из компании – именно в тот момент, когда я разработал первую версию моего алгоритма: так уж совпало. Лерт писал:

Хелло, Кирилл. Мы вряд ли встречались перед тем, как я покинул «Симботик» (в то время «КейсПик Системс») в январе 2011 года. Но я наслышан о твоей работе – в особенности о разработанном тобой очень умном алгоритме для сборки палет из разных упаковок. Я основал новую компанию, «Алерт Инновейшн». Мы делаем другую систему исполнения заказов – для единиц товаров, а не упаковок. Наша конечная цель – использовать эту технологию для отбора товаров, который обычно осуществляют сами покупатели в супермаркете. У нас хорошее финансирование; мы собрали команду очень талантливых и опытных инженеров по автоматике – 55 специалистов на полной ставке – и достигли огромного прогресса во внедрении этой технологии в жизнь. Нам, конечно же, пригодился бы твой талант, и, если ты ищешь новые рубежи с отличной перспективой, приглашаю тебя приехать и узнать о нас больше. Надеюсь на скорейший ответ.

Спасибо, Джон.

Вскоре после этого «Алерт Инновейшн» заключила с «Волмартом» контракт на размещение пилотных систем отбора заказов в нескольких супермаркетах. В самом «Симботике», несмотря на постоянные проблемы, тоже постепенно двигались проекты с «Волмартом». Во время моей поездки в Чикаго в корпоративной почте появилось очередное «конфиденциальное» письмо от Гахагана, разглагольствовавшего, в его типичной хвастливой манере, о блестящем будущем после преодоления «временных трудностей»:

Хочу поделиться новостями о развитии наших отношений с «Волмартом». На прошлой неделе прошло совещание совместного руководящего комитета с участием Грега Форана, президента и CEO «Волмарт-США», что подчеркивает стратегическую важность нашего проекта для «Волмарта». Мы приближаемся к важным отметкам в нашем движении к «зеленому цвету»[5]5
  В данном случае СЕО имеет в виду упомянутую ранее «цветовую гамму» состояния проектов: красный – очень плохо, желтый – вызывает опасения, зеленый – все в порядке.


[Закрыть].

Помимо совещания на складе в Бруксвилле, мы вместе с командой руководителей «Волмарта» посетили их местный суперцентр и видели, как наши палеты трансформируют разгрузочный процесс в магазине. Первоначально многие члены совместной команды полагали, что будет непросто убедить магазины получать заказы и палеты из «Симботика», но эти опасения не оправдались. Магазины, принимающие наши палеты, видят их реальное преимущество – и другие магазины начинают спрашивать: когда «Симботик» начнет обслуживать и нас? Проще говоря, магазины это привлекает. Мы минимизируем повреждения товаров при транспортировке, повышаем скорость и снижаем стоимость доставки товара непосредственно до полок магазинов. Это нравится покупателям и позволяет «Волмарту» выиграть розничную «битву».

В целом мы двигаемся в нужном направлении, и «Волмарт» положительно оценивает будущие возможности, но давление на нас все выше: нам нужно повысить производительность и качество работы системы и удовлетворить требования «Волмарта».

Как и на предыдущих корпоративных собраниях и в своих письмах, единственное, чем мог реально похвастаться гендиректор, – так это плодами труда моей команды, качеством палет, планируемых и собираемых для «Волмарта». Все остальное, за редкими исключениями, работало намного хуже запланированных показателей, хоть и медленно ползло в нужную сторону. Естественно, никакой благодарности от руководства ни я, ни моя команда в целом не получили и вряд ли могли на нее рассчитывать.

* * *

Но через несколько дней случилось важное событие, определившее мои дальнейшие действия. Поздним утром весь менеджерский состав «Симботика» получил приглашение на срочное собрание в главном конференц-зале (board room). Он был относительно небольшим, менее двадцати посадочных мест, и предназначался в основном для совещаний высшего руководства или совета директоров. Этот зал можно было резервировать только через секретаршу CEO, в отличие от других совещательных комнат, для которых хватало обычного имейла. В зал набилось не менее сорока человек, еще больше подключились по телефонам или лэптопам.

Совещание начал главный босс Рик. Он сразу объявил новость. Крис Гахаган больше не является гендиректором «Симботика», прямо с этой минуты. И он, Рик, возьмет на себя непосредственное руководство компанией. По залу пронесся едва слышимый облегченный вздох. С какого-то телефона послышался протяжный победный возглас «Yeeesss!!!», как будто чья-то любимая команда только что выиграла чемпионат. Лицо стоящего у окна Майка Фандоцци, вице-президента по софтверу и одного из ставленников Гахагана, приобрело цвет светло-серой краски подоконника.

Проходя после этого короткого собрания мимо кабинета Гахагана, я увидел, что он уже был пуст. Предыдущего CEO, Тони Аффусо, провожали пышно, с вечеринкой в банкетном зале, с шампанским, закусками и хвалебными речами. Джиму Бауму, который исполнял обязанности CEO перед Тони немногим более года и в конце концов поимел серьезные разногласия с Риком, дали выступить перед всей компанией – тогда намного меньшего размера, – и он туманно объяснил свой уход некими «личными обстоятельствами». Гахаган исчез мгновенно, без всякого общего собрания, как исчезали при нем руководители и ведущие специалисты, замещаемые его дружками. В течение последующих шести месяцев так же незаметно пропали большинство его кукушат. Я не слышал, чтобы кто-нибудь в «Симботике» вспоминал их с теплотой.

* * *

Через несколько дней, за неделю до Дня Благодарения, Рик выступил на общем корпоративном собрании. Он сказал, что «Симботик» переживает очень трудные времена, но он, Рик, полностью верит в идею компании, будет поддерживать ее и лично руководить «Симботиком», отдавая ему почти 100 % своего времени.

Мое злое «прощальное письмо» не понадобилось. Но нужно было решать, оставаться ли мне в «Симботике». Сразу после длинных выходных в честь Дня благодарения я написал имейл лично Рику:

Рик!

Я планировал покинуть «Симботик» в начале следующего года, так как с Гахаганом не видел никакой перспективы. Сейчас я ее вижу и верю, что самые сложные проблемы, стоящие перед компанией, разрешимы.

На мой взгляд, основная причина, по которой «Симботик» сегодня очень далек от своих целей, – в ужасной атмосфере, созданной здесь бывшим CEO и его окружением. Гахаган начал довольно неплохо, но вскоре все пошло не так и стало вскрываться все больше проблем – застарелых и новых. В течение 2016 года обстановка в компании постепенно становилась нестерпимой, что привело к уходу многих самых опытных и квалифицированных сотрудников. «Симботик» не был эталоном совершенства, но в предыдущие годы здесь были открыты для инноваций и уважали таланты. При Гахагане это прекратилось.

Сейчас у нас есть шанс на новое начало – мы можем стабилизировать систему и перевести ее на новый уровень. Если атмосфера в «Симботике» начнет меняться к лучшему, я буду более чем готов помочь компании. С августа 2016 года я спас софтвер палетизации от полного провала, который светил ему без моего участия, и сделал его лучшей компонентой софта всей нашей системы. Я собрал очень способную команду; мы переписали километры ужасного кода, внедрили множество новых и уникальных компонент, критически важных для разных заказчиков. Это код с самой высокой вычислительной сложностью в нашей технологии, и никто в «Симботике» не мог создать его, кроме меня.

Я могу привнести в нашу систему и другие важные нововведения. Недавно я начал большую работу по перепланировке палет в случае пропусков (дыр от отсутствующих упаковок). Когда я завершу начатое, нам уже не придется строить эти палеты вручную. У меня есть и другие идеи, как улучшить работу системы при возможных сложностях и остановках.

Я верю, что при вашем лидерстве и мудром руководстве мы можем сделать «Симботик» намного более успешной компанией и хорошим работодателем.

Рик обычно вставал рано, и уже на следующее утро я обнаружил во входящих ответ:

Хелло, Кирилл. Едва проснувшись, я увидел твое письмо, и оно «сделало мой день». Спасибо, что даешь нам еще один шанс. Я действительно планирую руководить компанией, и для меня это честь – работать с такими классными специалистами, как ты. Пожалуйста, обратись к Джейн – пусть найдет в моем расписании время на встречу: хочу обсудить твои новые идеи. Спасибо за твое письмо и за твой вклад в «Симботик». Наши лучшие времена еще впереди.

Через несколько дней мы встретились. Мы обсуждали, как перепланировать палеты, когда некоторые упаковки нельзя доставить на палетизацию вовремя, и как повысить производительность мобильных роботов. Я решил остаться в «Симботике». В жизни компании, как и в моей карьере здесь, начиналась новая эпоха. В ней было немало замечательных достижений – как и немало разочарований, в том числе связанных с поведением высшего начальства.

Но я все равно не мог простить Гахагану того, что он сделал с компанией за время своего правления, и его отношения ко мне лично. В январе 2018 г. я написал на Глассдоре отзыв – анонимный, как и большинство тамошних, и сформулированный так, чтобы нелегко было определить настоящего автора:

Pros

Promising technology, depth, and breadth of engineering talent, even while significantly depleted recently, existing and potential customers ready to spend billions on Symbotic systems if things will work right. The recent assumption of the CEO role by the owner (so I've heard) shows that he really cares about the company. This is not a solution by itself, but a prerequisite for a positive change.

Cons

I've been at Symbotic for more than three years and left in 2017 when it seemed there is hardly any hope left. I've seen the previous leadership transition from Tony Affuso to Chris Gahagan. While Affuso wasn't a technology leader, he was respectful of talent and knew how to manage people. Gahagan's reign began with some promise, but after a few months turned into the most toxic and disrespectful environment I've seen in my career. Upper management (mostly Gahagan's cronies) has been the biggest problem for Symbotic in the last couple of years. They have no vision beyond slave-driving employees (who end up running away), blaming others for their own mistakes, and devising endless plans and «initiatives» that have very little relation to reality.

I pity the next company that will hire Chris Gahagan for any kind of management role. As for Symbotic, if it could overcome his toxic legacy, it could be on the right path and fulfill at least some of its potential.

В переводе:

За:

Многообещающая технология, глубина и широта инженерного таланта; даже с учетом последних потерь есть множество текущих и потенциальных заказчиков, готовых потратить миллиарды на системы «Симботика», если они будут работать как следует. Насколько я слышал, недавно роль CEO взял на себя владелец компании, а значит, он делает на нее серьезную ставку. Само по себе это не решение проблемы, но явная предпосылка для перемен к лучшему.

Против:

Я проработал в «Симботике» более 3 лет и ушел в 2017 году, когда не осталось никакой надежды на улучшения. Я застал предыдущую смену топ-менеджмента, когда вместо Тони Аффусо пришел Крис Гахаган. Хотя Аффусо не был технарем, он уважал талант и знал, как руководить людьми. Правление Гахагана поначалу вселяло некоторую надежду, но за несколько первых месяцев он создал в компании такую токсичную и гнетущую атмосферу, каких я никогда не встречал в своей карьере. Высший менеджмент – в основном приспешники Гахагана – был основной проблемой «Симботика» в течение последних двух лет. Они не умеют ничего, кроме как обращаться с сотрудниками как с рабами (многие из которых просто сбегают), обвинять других в собственных ошибках и выдумывать все новые планы и «инициативы», не имеющие отношения к реальности.

Мне искренне жаль следующую компанию, которая наймет Гахагана на любую руководящую должность. Что касается «Симботика», то, если компания сможет избавиться от этого токсичного наследия, она окажется на правильном пути и сможет реализовать как минимум часть своего потенциала.

Спустя несколько лет этот отзыв на Глассдоре оставался в числе первых результатов поиска в Гугле по запросу «Крис Гахаган». В его профиле на LinkedIn по-прежнему значилась должность CEO «Симботика». Каких-либо сведений о том, чтобы он куда-то устроился, я не получал.