Текст книги "Ресторан выездного обслуживания (кейтеринг): с чего начать, как преуспеть"

Что же можно назвать типичными ошибками начинающих компаний? Таких ошибок довольно много, ведь «новички» зачастую не имеют систематизированного багажа знаний и опыта.

• Нередко компания принимает запрос без достаточного прояснения с клиентом деталей планируемого обслуживания, тем самым лишая себя возможности предоставить действительно качественное коммерческое предложение.

• Зачастую менеджеры начинающей компании вместо того, чтобы дать представителю фирмы заказчика профессиональные советы, видя организационные и качественные риски, стремятся потакать каждому капризу и всем фантазиям заказчика. Часто такая позиция ведет к тому, что приносится в жертву качество услуги.

• Иногда неопытные менеджеры пренебрегают деталями на этапе подготовки мероприятия, например (готовя его без встречи перед мероприятием на площадке, где оно будет проходить, и без прояснения всех технических вопросов.

Это что касается самого первого этапа – взаимодействия с заказчиком. Есть и стратегические ошибки. Например, точно не стоит:

• бездумно примерять на себя чужую практику. Опыт другой компании строится на ее персонале, ее оборудовании, ее клиентской базе и ее возможностях. Исходить всегда нужно из своих возможностей;

• ориентироваться на лидеров рынка. Лидеры работают с большими объемами и большими продажами, однако новичкам это противопоказано;

• пытаться работать в формате кейтеринга с парадигмой стационара, переносить стационар в выездной формат без учета нюансов;

• формировать коммерческое предложение как меню. Такое предложение неконкурентоспособно, поскольку может вызвать у клиента ощущение покупки «кота в мешке». Необходимый минимум: грамотные ответы менеджеров. Вежливый ход – пригласить клиента на ближайшее мероприятие до его начала, провести дегустацию меню и т. д.;

• анализировать и устранять отдельные ошибки. Систему кейтеринг-службы нужно отстраивать сразу целиком и профессионально.

Масса «возможностей» для потенциальных сбоев в работе возникает и ситуативно, уже в процессе обслуживания отдельно взятого мероприятия. Вот часто встречающиеся здесь ошибки.

• Слишком медленный сбор грязной посуды как следствие плохой организации (в особенности на мероприятиях делового формата), что приводит к неопрятному виду зала и оставляет у гостей негативное впечатление.

• Неприветливость и нерасторопность персонала по причине низкой мотивации и недостаточного контроля со стороны менеджера.

• Возникновение хаоса (например, большие очереди у буфетной линии или бара и т. д.) из-за непродуманной рассадки, расстановки буфетных линий, прочих пространственных недоработок. Гость всегда ведет себя в соответствии с предлагаемыми обстоятельствами, и если его поведение кажется вам странным, значит, вы предложили ему некомфортные условия.

• Недостаточная твердость в отстаивании своих профессиональных позиций, слишком большая уступчивость по отношению к клиенту. Ответственность за все недочеты, возникшие из-за непрофессиональных решений, несет менеджер кейтеринга.

• Путаница, неразбериха, возникшие по причине плохо выстроенной системы соподчинения персонала. Если число сотрудников, находящихся у кого-то из менеджеров в подчинении, резко превышает норму управляемости (7 ± 2), необходимо ввести промежуточное звено управления и разбить персонал на соответствующие группы.

• Убытки, понесенные вследствие того, что была затребована недостаточная предоплата (например, на закупку неходовых позиций посуды или оборудования), а заказчик по каким-либо причинам изменил свое решение.

• Конфликты, недовольство, возникшие из-за того, что ограничения, скажем, по времени работы кухни, персонала и т. д. не были озвучены на этапе переговоров с клиентом.

Ну и отдельно стоило бы сказать о том, что, глядя на, лидеров рынка, кейтеринг впадает в искушение сделать все, как у лучших игроков отрасли. Так, у новых, часто небольших компаний появляются два самостоятельных отдела: по работе с клиентами (читай: «отдел продаж») и по проведению мероприятий. Хотя для небольшой компании чаще всего стоило бы как раз объединить эти два отдела в один, состоящий из «универсальных солдат» – менеджеров и продающих, и проводящих. Это на первом этапе развития компании, пока у нее нет почти никаких объемов работы.

Вместе с тем компания, «ориентируясь на лидеров», оставляет такую ответственную часть работы, как проведение мероприятия, на одного-единственного менеджера. Хотя в отличие от ресторана кейтеринг-службе для работы в выездном формате будет недостаточно иметь лишь «менеджера зала». Грамотные кейтеринг-фирмы отправляют на площадку двух менеджеров: менеджер по проведению мероприятия управляет официантами, общается с представителями заказчика и координирует работу кухни и ответственного за оборудование; технический менеджер несет материальную ответственность за оборудование, выдает и контролирует его. Возлагать эти функции на одного человека – серьезная ошибка. «Проведенец» не может одновременно находиться и в зале, взаимодействуя с заказчиком и официантами, и в техническом помещении, работая с поваром и оборудованием. При этом, конечно же, технический менеджер должен подчиняться менеджеру по проведению мероприятия, так как двоевластие – еще одна распространенная управленческая ошибка. В ходе некоторых мероприятий менеджер по проведению мероприятия 90 % времени «скрывается» в техническом помещении. Трудно передать, что творится при этом в зале. Впрочем, с небольшим мероприятием, например менее чем на 100 гостей, справится и единственный менеджер, хотя это скорее исключение, чем правило. Если же речь идет об особо ответственном приеме с участием VIP-персон, стоит обязательно планировать работу и «проведенца», и технического менеджера, в крайнем случае – обязать одного из официантов выдавать и принимать оборудование.

Разделение обязанностей особенно необходимо во время обслуживания буфета, так как работа в таком формате требует частого обращения к оборудованию. Банкет в этом отношении – немного более простой жанр, как бы странно это ни звучало.

Глава 2
Как построить работу

Что потребуется в самом начале

Рынок кейтеринга в контексте всего ресторанного рынка считается особенным. Хотя кроме собственных особенностей формата, понятным образом отличающих данную часть рынка от других, иных законов существования для кейтеринга, в общем-то, не существует. Кейтеринг в России – отрасль довольно молодая и вместе с тем активно развивающаяся. Одним словом, мы находимся в самом начале ее формирования. Диверсификация на базе работающего бизнеса требует меньшей крови, чем запуск нового, и становится поддержкой для существующего.

С чего же начать и как выйти на этот рынок? Самый простой вариант – начать с обслуживания небольших мероприятий, численностью до 100 человек, на основе имеющейся материально-технической базы, расширив ее самым необходимым посредством приобретения дополнительной посуды, мебели (складных или штабелируемых стульев, разборных столов), текстиля и т. д. Это мобильное оборудование, которое будет вывозиться на мероприятия для их обслуживания.

Затем придется несколько адаптировать свое производство (кухню) к работе в новом формате. Возможно, даже предусмотреть вариант увеличения производственной площади. Ключевых позиций оборудования, которое нужно будет добавить, не так уж и много. И непременно потребуется разработать меню именно для обслуживания выездных мероприятий. Что же важно учесть при его разработке? Обычно используются следующие варианты формирования меню. Первый предусматривает создание базовых готовых вариантов меню для различных форматов обслуживания. Само собой, практически каждый клиент будет их так или иначе корректировать и добавлять какие-то другие блюда из вашего ассортимента, но они станут хорошей отправной точкой. Второй вариант – предоставить менеджерам по работе с клиентами полный реестр блюд, которые вы готовы предложить клиентам. Менеджер сможет использовать его, чтобы после первичного общения с заказчиком подготовить индивидуальный вариант меню в соответствии с озвученными пожеланиями. Важно, чтобы менеджер не высылал весь список блюд клиенту – это будет демонстрировать заказчику ограниченность ассортимента, ведь у кейтеринговых фирм со стажем ассортимент блюд порой включает в себя более тысячи позиций и его никогда не высылают заказчику. Ну и конечно, клиент всегда может запросить что-то особенное, например постное меню, которого в вашем заведении ранее не существовало, или меню той или иной национальной кухни, или еще что угодно.

Если же у вас получается работать с типовыми меню и заказчик не против принимать готовые решения, это, с одной стороны, ограничивает его выбор заранее определенными рамками. Но с другой – такой подход потребует от него минимальной предоплаты. Поскольку готовятся привычные блюда, закупки для кухни будут происходить в более или менее плановом порядке. Совсем гибкий подход, конечно же, предполагает более высокую предоплату и, возможно, большие временные затраты на подготовку, поскольку придется закупать неходовые и непривычные для заведения позиции.

Затем нужно будет сформировать базу привлекаемого персонала либо найти подрядчика, который возьмет процедуру привлечения временного персонала на себя. Сегодня, например, в Москве и Санкт-Петербурге уже есть несколько профильных рекрутинговых компаний такого рода. Собственным штатным сотрудникам, вовлеченным в проект, необходимо объяснить, что круг их компетенций расширяется. Выводить кейтеринговое подразделение в полную автономию имеет смысл лишь в случае более или менее ощутимых объемов продаж, иначе это приведет лишь к неоправданным тратам. При работе с привлеченным персоналом штатные сотрудники получают дополнительные полномочия, они организуют и контролируют работу фрилансеров. Среди поваров, официантов и барменов следует выделить тех, у кого есть склонность к управлению, и при необходимости назначать их старшими (с подотчетностью менеджеру, ответственному за организацию всего мероприятия). Такая схема особенно актуальна для проведения крупных мероприятий, где необходимо промежуточное управленческое звено между менеджером и привлеченным персоналом.

Отдельная тема – продажа этих услуг. Она может быть пассивной в случае наработанной базы клиентов и наличия существенного спроса. Но на этапе выхода на рынок и на стадии роста продавать нужно будет активно, привлекая новых клиентов. Кейтеринг – это продажа услуг чаще именно корпоративному клиенту, и все инструменты работы с данной аудиторией вполне подходят и для него. Например, «холодные» звонки (звонки клиенту, который не ждет вашего предложения). С «холодным» клиентом важно все время оставаться в контакте, чтобы в том случае, когда у него возникнет потребность в услуге, он вспомнил именно о вас.

Объем вложений зависит от того, в каком ценовом сегменте вы собираетесь работать. В среднем сегменте компании предпочитают идти по пути унификации парка оборудования, чтобы избежать дополнительных расходов. Например, вы можете приобрести пять вариантов тарелок (для горячих блюд, для десерта и т. д.), а можете утвердить единый их тип и размер. В последнем случае обслужить как небольшие, так и крупные мероприятия можно, используя один и тот же набор посуды – как выездной банкет на 200 человек с пятью переменами блюд, так и бизнес-ланч на конференции с одним-единственным блюдом, но на 1 тыс. человек. Если бы у вас были специальные тарелки под горячее, вам не пришлось бы их докупать дополнительно. Конечно же, это подход кейтеринга среднего ценового сегмента. Премиальный уровень будет исключать любые подобные компромиссы.

Для запуска кейтеринговой службы среднего класса в крупном региональном городе потребуется сумма на приобретение всего мобильного оборудования без учета мебели для обслуживания мероприятий, рассчитанных не более чем на 300 персон. Это как минимум $150–200 тыс. В премиальном сегменте ценовые рамки определить гораздо сложнее – все зависит от концепции услуги, и инвестиции могут достигать $2–3 млн. Такой размах будет актуален только для самых крупных городов.

По оценкам маркетологов, емкость рынка кейтеринг-услуг Москвы, например, составляет около $300–400 млн в год (по данным 2011 г.) и 10 % от этой суммы приходится на рынок событийного кейтеринга (примерно $30 млн в год). Но скорее всего реальная цифра несколько больше.

Доход, приносимый кейтерингом, будет зависеть от разных факторов – от региона, клиентской базы и т. д. Сегодня объем продаж небольшой кейтеринг-компании, проводящей 130–170 мероприятий в год, составляет примерно $1–1,5 млн. Крупные компании среднего ценового сегмента продают на $2–4 млн в год. Премиальные же компании меньшими усилиями и меньшим количеством мероприятий могут делать несколько большие объемы продаж. Как бы ни обстояли дела с выручкой, почти во всех ценовых сегментах так называемая валовая маржа, то есть выручка за минусом переменных издержек, составляет в среднем 50 %. Говорить же о чистой прибыли довольно сложно, так как она полностью будет зависеть от способности компании к управлению своими постоянными издержками. В целом показатель в 25 % можно считать очень хорошим, поскольку далеко не все компании умеют получить даже 20 % чистой прибыли.

Как стоит развиваться, на что обращать внимание

В развитии кейтеринга с самого начала есть две самых важных составляющих – это продажа услуги и собственно оказание этой услуги.

При продаже услуги ресторан, развивающий такое направление, как кейтеринг, сталкивается с новой для себя задачей: продавать услугу корпоративному клиенту и делать это активно. Поэтому ему можно порекомендовать сразу же нанять одного менеджера по продажам, а затем и организовать полноценный отдел продаж. Мотивация таких сотрудников должна быть максимально прозрачной и понятной для них самих. Оптимальным здесь будет некий процент от привлеченного бюджета, выручки. При этом, следуя простым правилам мотивации продающих сотрудников, оклад не должен составлять более трети совокупного дохода менеджера, иначе он будет работать за оклад, а не за бонус. Кроме того, важно сделать работу ваших менеджеров системной и задать внутренние стандарты деятельности для этапа продаж. И даже привлечение сотрудника с опытом не снимает этой задачи.

Продавая услугу, которую клиент не может качественно оценить до момента ее приобретения, важно сделать все, чтобы ее презентация была максимально продуманной. В частности, содержание коммерческого предложения – это первая и очень важная составляющая. Здесь наилучшим помощником будет бенчмаркинг. Посмотрите, что делают уже работающие операторы, и сделайте как минимум не хуже. Помимо самой формы коммерческого предложения стоит отдельно поработать над сопроводительными материалами – подборкой фотографий, электронной презентацией и корпоративным буклетом. Все это будет очень кстати. Но если вы только развиваете данную услугу то для того, чтобы получить какую-то часть рынка, вам непременно потребуется быть хоть в чем-то лучше уже работающих операторов, несмотря на их опыт, компетенции и наработанную базу клиентов. Без конкурентного преимущества не будет ровным счетом никаких шансов на успех в новой деятельности, за исключением тех случаев, когда рынок абсолютно не конкурентен.

Что же касается оказания услуги, то здесь, кроме всего прочего, есть определенная техническая специфика. Для ресторана работа с группой имеет свои особенности и в плане техники обслуживания. Если во время «наплыва» частных посетителей заведение продолжает работать в обычном режиме: столики заполняются, освобождаются, идет текущая работа, хотя и в ускоренном ритме, то на групповой банкет, буфет или ланч гости приходят единовременно, высокая загрузка происходит сразу и сохраняется некоторое время. Возможно, и весьма длительное – в некоторых случаях до 10 ч. Возникает вопрос: как удержать сервис на высоком уровне в течение долгого времени? Обычно от принимающей стороны это требует высокой концентрации внимания и собранности. С небольшими мероприятиями все выглядит довольно просто, а в масштабе ситуация действительно способна выйти из-под контроля. Однако задача эта не столь сложна, как может показаться на первый взгляд. Существует всего несколько «краеугольных» моментов, своевременный анализ которых может обезопасить организаторов от очередной «головной боли» и непредвиденных трат.

• Во-первых, комплектность посуды. В стационарных условиях количество комплектов посуды определяется числом посадочных мест и чаще всего составляет две единицы каждого вида посуды на одно посадочное место. При обслуживании мероприятия менеджеру надо иметь это в виду и по возможности обходить «острые углы» – составлять предложение, исходя в том числе и из комплектности посуды (парка имеющегося оборудования). Например, если в меню есть шампанское, не стоит предлагать десерт, который подается также в «шампанских блюдцах», и т. д.

• Во-вторых, подача горячих блюд и своевременный сбор грязной посуды. Если мероприятие имеет «ресторанный» формат, как, скажем, банкет или буфет с рассадкой, то обслуживающий его персонал работает в более или менее привычном режиме. Коктейль как формат, конечно же, гораздо реже используется ресторанами и во многом специфичен. Если это мероприятие «деловое» (например, ланч в перерыве между сессиями конференции или фуршет в антракте спектакля либо перед модным показом), то его обслуживание протекает, как правило, в крайне сжатых временных рамках, что зачастую провоцирует непредвиденные сложности, к которым персонал ресторана оказывается совершенно не готов. Наиболее серьезные из них – быстрая подача большого количества горячих блюд и оперативный сбор грязной посуды. Особенно рискован в этом отношении формат буфета, при котором грязная посуда имеет тенденцию в большом количестве и с пугающей скоростью появляться повсюду. Здесь помогут простые решения, продуманные заранее.

– Необходимо предусмотреть наличие столиков для грязной посуды, на которые гости смогут складывать использованные тарелки, бокалы и приборы; они должны иметься в достаточном количестве и хорошо просматриваться. Как-то обозначать их не потребуется, каждый гость интуитивно воспользуется ими по назначению, когда захочет избавиться от пустой тарелки.

– Использование привычного небольшого подноса в данном случае будет крайне неудобным для официанта, поскольку предполагает несколько операций (собрать на него посуду, унести в техническое помещение, освободить поднос и вернуться в зал) для выполнения одной процедуры. Удачная альтернатива – трей-джеки (большие подносы на складных ножках) или те же самые столики для грязной посуды, но со стопками из нескольких (4–5) больших подносов на каждом из них. По мере заполнения верхнего подноса официант просто относит его в техническое помещение. Так он не тратит время на сбор посуды на свой поднос и не «сгружает» ее с подноса в техническом помещении.

– Важно закрепить за персоналом зоны ответственности как с функциональной точки зрения (один отвечает за комплектность буфетной линии, другой – за напитки, третий – за сбор посуды и т. д.), так и с пространственной.

– Следует отдельно продумать метод, по которому большое количество горячих блюд будет одновременно готовиться либо поддерживаться в подогретом состоянии. Это либо использование пароконвектоматов, способных приготовить большое количество порций за короткое время, либо сохранение горячего в термобоксах и дополнительный разогрев перед подачей в чафинг-дишах (мармитах), работающих на гелевых горелках.

• В-третьих, мотивация персонала. При работе с индивидуальными клиентами линейный персонал (официанты) мотивирован чаевыми, которые он получает в том случае, если обслуживание пришлось гостю по душе. В «банкетном» режиме такая мотивация отсутствует, а нагрузка, напротив, возрастает в разы. Поэтому руководству необходимо предложить альтернативную возможность поощрения сотрудников, занятых на обслуживании групповых мероприятий. Часто это аккордная оплата работы в зависимости от продолжительности и формата обслуживания. Если персонал не будет заинтересован такой работой, может пострадать качество сервиса, а значит – и имидж заведения. Подробнее о персонале, сервисе и логистике чуть позже.

В стабильное время компании склонны необоснованно раздувать бюджеты. Это стандартная тенденция тратить больше, чем надо: на офис, сотрудников, оборудование, на склад. При этом компания менее требовательна к эффективности и продуктивности. Как следствие, в кризисные периоды приходится не только сосредоточиваться на продажах, но и сокращать раздутые расходы. Избыточные постоянные расходы – это проблема, потому что в кейтеринге ярко выражена сезонность. Например, кейтеринг-службы могут отказаться от услуг рекрутинговых компаний для привлечения временного персонала, развивая собственную базу привлекаемого персонала. Нужно более взвешенно и трезво подходить к рекламным расходам – отчасти сокращать их и больше внимания уделить результативности рекламы вообще. Стоит заниматься активными продажами – тем, чем в благоприятных условиях кейтеринг-компании ленятся заниматься, ведь клиент идет к ним сам.

Для построения эффективной деятельности в целом стоит обратить внимание на то, из каких факторов у заказчика складывается благоприятное впечатление от проведенного мероприятия. Крайне важны следующие аспекты:

• соответствие цены и качества – клиент «потратил» на мероприятие столько денег, сколько рассчитывал, и получил то, что ожидал;

• качество кухни;

• профессиональная работа менеджера – оперативность реагирования на запросы заказчика, качество аргументации, логистика;

• уровень сервиса, профессионализм и приветливость персонала;

• интерьер, посуда. Многие заведения пренебрегают оформлением, хотя оно играет значимую роль как на этапе продажи (переговоров), так и при формировании первого впечатления у гостей;

• гибкость персонала, готовность выполнять просьбы, идти на компромиссы;

• прозрачность работы менеджмента, своевременное информирование клиента, инициативность.