Текст книги "Продаем с умом: виртуозные трюки мастера продаж нового поколения"

1.2. Стратегия продаж нового поколения

Стратегия продаж нового поколения, которой и посвящена вся эта книга, названа нами «Я вам должен». Это совершенно новый подход, переводящий консультативные продажи на совершенно новый уровень, – уровень, на котором слово «консультативные», теоретически, возвращается к своему истинному значению (хотя на практике добиться этого не всегда легко). Новое поколение продавцов-консультантов должно наладить с клиентами доверительные отношения, подобные тем, что существуют между врачом и пациентом.

Стратегия продаж «Я вам должен» нацелена на то, чтобы радикально пересмотреть и изменить отношения продавца и покупателя. Сегодня многие продавцы считают, что покупатель им чем-то обязан за то, что они предоставляют ему товар или услугу. Новая же стратегия предполагает, что дело обстоит с точностью до наоборот: это продавец обязан покупателю, даже до того как последний купит у него что-либо.

Так почему же это продавец обязан чем-либо потенциальному покупателю? Да хотя бы потому, что покупатель тратит свое драгоценное время на встречу с продавцом. Или потому, что в процессе общения покупателя просят предоставить информацию о характере его деятельности, которую тому не всегда хочется разглашать. Или даже потому, что в какой-то момент потенциальный покупатель может купить у продавца что-либо. Разумеется, такие реальные и виртуальные инвестиции чего-то да стоят. Покупатель легко вознаграждает продавца и ценит полученную при этом выгоду. Но, как ни странно, продавцы ценят то же самое гораздо реже. Возможно, это происходит по той причине, что подобная награда не всегда имеет материальное выражение. Чаще всего это приобретенные знания и опыт, которыми покупатель делится с продавцом.

Те немногие продавцы, научившиеся ценить то, что дает им покупатель, и вознаграждать покупателя за это, построили более глубокие и доверительные отношения со своими клиентами.

Стратегию «Я вам должен» лучше всего применять к продаже сложных товаров с высокой потребительской ценностью. Подобная стратегия идеально подходит для следующих отраслей.

• Технологии – область, в которой продавцы очень часто сильно увлекаются описанием технических деталей и совершенно забывают об интересах покупателя.

• Финансовые услуги – область, в которой организации предлагают по-настоящему индивидуальные услуги, требующие глубокого понимания интересов заказчика, а не громких обещаний и рекламных лозунгов.

• Услуги по предоставлению конкретных видов работ – где репутация подкрепляется глубокими техническими знаниями в определенной области, а специалисты выходят за рамки своей узкой специализации с большой неохотой, даже если интересы их клиентов лежат совершенно в другой области.

К этим отраслям относятся и те сферы, в которых покупателя можно назвать достаточно искушенным, а выбор товаров на рынке – достаточно широким. Искушенность покупателя в данном аспекте имеет немаловажное значение. Некоторые организации, и даже некоторые покупатели, не нуждаются в налаживании отношений, предусматриваемых стратегией «Я вам должен». Поэтому построение таких отношений будет в данном случае пустой тратой драгоценного времени (в главах 3 и 4 разные виды взаимоотношений и типы покупателей рассматриваются более подробно). Но сбрасывать таких клиентов со счетов нельзя, поскольку как отдельные люди, так и крупные организации не стоят на месте. Они меняются, и эти изменения могут протекать довольно быстро. А вместе с ними может так же быстро измениться и отношение к покупателю.

Вот тогда и приходит время стратегии «Я вам должен». Оглядываясь назад, мы видим, что по мере роста конкуренции торговые компании начали искать новые способы завоевать доверие клиентов и сохранить высокий уровень прибыли. В качестве образца для подражания они использовали быстро развивающийся и довольно выгодный консалтинговый бизнес.

Но именно в этом и заключалась проблема. Дело в том, что очень многие модели бизнеса, заявленного как консультативный, на самом деле по своей сути не были таковыми. Пользователи подобных моделей уже значительно больше времени уделяли общению с потребителем, но преследовали все ту же старую цель – продать товар, «подогнав» его под нужды потребителя. При подобном сценарии продавец общался с клиентом только для того, чтобы найти его слабое место, затем надавить на него, резко усилив боль, и в следующий момент предложить свое лекарство, являющееся, по его заверениям, самым лучшим в мире средством от этой боли.

Стратегия «Я вам должен» коренным образом отличается от вышеописанной. В нашем случае продавец подобен доктору, который не просто находит источник боли, а точно и глубоко диагностирует болезнь по симптомам, чтобы понять истинные причины ее возникновения. В зависимости от поставленного диагноза, курс лечения может состоять из процедур, выполняемых самим больным (покупателем), и лекарств, выписанных врачом (продавцом). А в некоторых случаях может потребоваться даже вмешательство специалиста из другой области. Именно так и обязан работать продавец, руководствующийся стратегией «Я вам должен». Продавцу следует сделать все, чтобы помочь своему клиенту. При этом он вовсе не обязательно продаст свой товар, но покупатель искренне поблагодарит его за помощь, запомнит и проникнется к нему глубочайшим доверием. Более наглядно отличия стратегии «Я вам должен» от традиционных (навязчивых) и консультативных продаж показаны в табл. 1.2.

Таблица 1.2. Отличие нового подхода к продажам от традиционного

1.3. Обзор стратегии «Я вам должен»

Представим себе стратегию продаж «Я вам должен» в виде путешествия. Это путешествие существенно отличается от тех поездок (стратегий продаж), которые вы ранее предпринимали, тем, что оно длится дольше и проходит по совершенно иному маршруту. Это путешествие начинается со стремления помочь покупателю повысить эффективность его бизнеса. Подобное стремление основывается на уверенности в том, что если продавец сфокусируется на помощи, а не на продаже, то в будущем (возможно, далеком) это непременно привет к повышению уровня продаж.

Совершенно иной тип мышления порождает разные варианты поведения. Например, некоторые продавцы ищут любую возможность, чтобы свести общение с клиентом к тем вопросам, которые, так или иначе, касаются продаваемого ими продукта. Когда покупатель говорит о желании расширить свой бизнес, то продавец слушает его лишь краем уха. В этот момент он обдумывает, как использовать эту информацию в деле реализации товара или услуг, которые ему нужно продать. И если разговор никак не касается его товара, продавец сделает все, чтобы повернуть беседу в нужное ему русло.

Мы работали с огромным количеством организаций, продавцы которых утверждали, что подобное поведение им совершенно не свойственно и что они наладили отличные партнерские отношения со своими клиентами. Но в рабочей обстановке мы видели, как эти люди попадают в одну и ту же ловушку: в общении с клиентом они больше фокусируются не на его бизнесе и потребностях, а на собственной компании и предлагаемых ею товарах или услугах.

Один из основных аспектов стратегии «Я вам должен» заключается в том, чтобы начинать речь о собственной компании и ее продуктах только тогда, когда клиент сам вас об этом попросит (и делать это только в том случае, если вы достаточно хорошо успели понять и проанализировать потребности покупателя). Попасть в ловушку, описанную выше, просто. К этому подталкивает самый безобидный вопрос, задаваемый клиентом при встрече с продавцом. Звучать этот вопрос может приблизительно так:

Спасибо, что посетили нас. Можете рассказать что-нибудь о своей компании и ее продукции?

Или еще проще:

Что вы можете мне предложить?

И продавец начинает увлеченно рассказывать о своей компании, ее продукции, отличительных характеристиках и преимуществах. Он уверенно идет по пути наименьшего сопротивления. Этот маршрут прост и привычен – и он уже проходил его неоднократно. Как только продавец начинает рассказывать о своей компании, сразу создается впечатление, что эта тема волнует его значительно больше интересов заказчика.

Столкнувшись с вопросом «Что вы можете мне предложить?», продавец, придерживающийся стратегии «Я вам должен», обнаружит, что он не может предложить потенциальному клиенту ничего полезного, пока лучше не ознакомится с его потребностями. Таким образом, он избежит этой стандартной ловушки и ответит на этот вопрос приблизительно так:

Я готов перечислить вам целый ряд интересных предложений, но они могут совершенно не удовлетворять ваши насущные потребности. Если вы не возражаете, то сначала я хотел бы поговорить о проблемах, которые актуальны в первую очередь для вас. И только после этого я смогу более точно оценить ситуацию и понять, способен ли я чем-нибудь вам помочь.

Такой продавец помнит, что клиент дарит ему свое драгоценное время. Кроме того, клиент делится с продавцом информацией, которая зачастую является личной или конфиденциальной. В благодарность продавец внимательно выслушает, попытается понять клиента и помочь ему, поделившись собственным опытом.

Если каждое общение с клиентом представить в виде путешествия, то каждое новое путешествие будет отличаться от остальных. Все покупатели разные. Точно так же не существует двух одинаковых организаций, выступающих на рынке в роли покупателя. Так почему же многие считают, что для работы с клиентами можно использовать один-единственный универсальный подход? Большинство продавцов искренне верят в это. Каждый раз на встречу с клиентом они приходят со стандартным набором, каждый раз представляют свою идею одним и тем же способом, заставляя покупателя выслушивать стандартную презентацию товара.

Дэвида недавно попросили провести тренинг со старшим продавцом, испытывающим трудности с завоеванием постоянных клиентов, которые возвращались бы к нему снова и снова. Причина всех его сложностей стала нам ясна очень скоро: этот продавец был больше похож на манекен! У него был отлично подвешен язык, но его речи, по всей видимости, не относились к разряду содержательных. Наши предположения полностью подтвердились, когда мы поинтересовались у этого продавца о том, что он отвечает клиентам, которые просят привести реальные примеры из его предыдущего опыта. В ответ он выдал длинную речь, суть которой сводилась к тому, что он не может привести подобных примеров из соображений конфиденциальности. Это был его стандартный ответ в подобных ситуациях.

Более опытные и искушенные продавцы не проводят стандартных презентаций, но большинство из них располагает солидным запасом готовых ответов на любые «возражения» покупателей. График стандартной встречи с клиентом можно представить в виде прямой. На ней расположены пункты, от которых отталкивается продавец, освещая ту или иную тему. Такая схема общения зачастую напоминает клиенту допрос. Становится совершенно очевидно, что у продавца есть список вопросов (в худшем случае – список стандартных вопросов), которого он будет придерживаться во что бы то ни стало, чтобы вести беседу в выгодном для него русле. Схема стандартной встречи приводится на рис. 1.1.

Рис. 1.1. Стандартная схема встречи с клиентом

Продавец, придерживающийся стратегии «Я вам должен», не пойдет по проторенному пути. Его тропинка более сложна и извилиста, поскольку он позволяет покупателю выбирать направление беседы, в то время как сам фокусируется на том, чтобы внимательно выслушать клиента и поделиться с ним своим опытом и идеями (рис. 1.2).

Для начала, скорее всего, продавец сформулирует для себя пять моментов, которые ему нужно узнать о клиенте, а не пять пунктов, которые ему нужно доказать клиенту. Но в процессе встречи иногда бывает достаточно прояснить для себя всего один или два пункта из пяти. А иногда можно вообще забыть о намеченных пунктах и просто внимательно выслушать клиента.

График такой встречи можно представить только в виде кривой с непредсказуемыми поворотами и изгибами, где направление движения выбирает покупатель, а не продавец.

Рис. 1.2. Схема встречи с клиентом по стратегии «Я вам должен»

Те моменты, которые продавец не успел выяснить, можно оставить на конец встречи или отложить до следующей беседы с клиентом. В благодарность продавец выслушал его и отнесся к нему с повышенным вниманием, покупатель будет рад встретиться с ним еще раз.

Карл, специалист по налогам, собирается встретиться с финансовым директором крупной компании, чтобы обсудить целый комплекс вопросов, связанных с налогообложением. Карл уже наметил для себя несколько пунктов, которые хотел бы осветить, но, войдя в кабинет, обнаруживает, что его клиент чем-то взволнован и обеспокоен. Карл не оставляет это без внимания и спрашивает клиента о том, желает ли он обсудить вопрос налогообложения сегодня или у него на данный момент появились более важные и серьезные проблемы, о которых он хотел бы поговорить.

Клиент поясняет, что один из их ключевых сотрудников в Китае только что уволился. Заменить его нужно очень срочно, но они никак не могут найти подходящую кандидатуру. Карл предлагает клиенту свою помощь, поскольку их компания предоставляет услуги по подбору персонала и имеет отделения в Китае. Клиент одновременно и доволен, и удивлен. В результате у Карла теперь есть удовлетворенный клиент, и назначена новая встреча, на которой можно обсудить вопросы налогообложения.

1.4. Потребитель или клиент

У адвокатских, аудиторских, рекламных агентств и частных банков есть свои клиенты. В коммерческих банках, ресторанах и сетях розничной торговли клиентов чаще всего называют потребителями. Есть ли разница между этими двумя терминами? Да, и довольно существенная.

Согласно определению этого понятия в толковом словаре, «потребитель» – это человек, покупающий товары (продукты потребления) или услуги. Это определение нельзя назвать иначе, как кратким и простым. И этим словом характеризуются такие же простые деловые взаимоотношения. Использование в определении термина «продукты потребления» еще сильнее подчеркивает неопределенность статуса отношений между производителем и покупателем.

Однако слово «клиент» прежде всего означает человека, пользующегося услугами отдельного профессионала или целой компании. В более полной трактовке это понятие толкуется как человек, полагающийся на защиту другого человека. Само слово «клиент» происходит от латинского cliens, что означает человека, который находится под патронажем или защитой другого человека. Использование слова «клиент» предполагает определенную «заботу» и более глубокие и долгосрочные взаимоотношения.

В области коммерции отношения с потребителями характеризуются исключительно деловой стороной вопроса и низким уровнем лояльности, а решение о покупке принимается на основе материальных факторов (таких как процентная ставка, характеристики продукта) и цены. Но в бизнесе, где людей называют клиентами, больше внимания уделяется не материальным факторам, а идеям, качественным консультациям, личным услугам, в то время как цена, хотя и играет важную роль при принятии решения о покупке, не имеет первостепенного значения.

В свете вышесказанного никого не удивит, что коммерческие банки, желающие наладить более глубокие отношения с корпоративными потребителями их продукта, в рекламной литературе обращаются к ним исключительно как к «клиентам». Но, к сожалению, название изменить значительно легче, чем отношение к человеку. В результате прослеживается явное несоответствие между рекламными лозунгами и отношением к потребителям сотрудников, продающих услуги конкретной организации. На практике продолжается продвижение новых продуктов, которые могут совершенно не подходить индивидуальному потребителю.

Организациям, решившим отказаться от старого метода «навязывания» собственной продукции покупателям (и сознающим свою ответственность перед каждым отдельным покупателем), нужно не только изменить тексты рекламных буклетов, но и произвести куда более серьезные и масштабные преобразования. Им придется перестроить операционную, финансовую и кадровую системы. Например, маркетинговая деятельность и усилия персонала, занимающегося предпродажным обслуживанием, могут быть сведены к нулю сотрудниками отдела послепродажного обслуживания, если уровень внимания к клиенту на этих этапах продажи будет неадекватным.

В любой организации, которая стремится упрочить свои взаимоотношения с покупателями и осознает свою ответственность перед ними (так же как это делают адвокаты, бухгалтеры и аудиторы), могут созреть интересные идеи.

• Предлагаемая услуга должна разрабатываться с учетом индивидуальных особенностей клиента. Чтобы понять истинные его потребности, нужно потратить немало времени, которое, чаще всего, не оплачивается. Не путайте индивидуальные (персонализированные) услуги с личными. Например, в некоторых банках существует должность «управляющий отношениями с клиентами» для обслуживания состоятельных клиентов. Но эти сотрудники, как правило, не стараются лучше разобраться в потребностях клиента, а продолжают продвигать все тот же стандартный продукт. В результате клиенты очень быстро понимают, что банк в очередной раз пытается продать им еще больше своих услуг.

• Персональный управляющий отношениями с клиентом должен продолжать политику банка, занимаясь повышением продаж и решением проблем клиента путем управления его платежами. В противоположность этому, в любой другой организации интересы продавца заканчиваются сразу после заключения контракта, когда вся ответственность за его выполнение ложится на плечи других отделов.

Постоянная работа с клиентом (работа до конца, а не только до момента заключения договора купли-продажи) имеет и ряд других преимуществ. В частности, это означает, что управляющий будет заниматься урегулированием отношений с клиентом даже тогда, когда (что случается довольно часто) организация не выполняет обещаний, данных продавцом покупателю.

Естественно, такие ситуации неприятны и болезненны для продавца. Работать с неудовлетворенным клиентом очень сложно, поэтому у продавцов часто возникает желание переложить эту работу на плечи менее знакомого с клиентом человека (а значит, и менее чувствительного к его проблемам).

Но на практике, при использовании стратегии «Я вам должен», наибольшая отдача от усилий, направленных на упрочение отношений с клиентами, наблюдается именно тогда, когда что-то идет не так. Уже доказано, что клиенты, у которых установились более глубокие и доверительные отношения с продавцом, чаще прощают ему незначительные промахи и невыполненные обязательства.

Итак, вы уже уяснили, как продавцы, руководствующиеся в своей работе стратегией «Я вам должен», строят долгосрочные доверительные отношения со своими клиентами, дифференцируя свои предложения путем изменения поведения с каждым отдельным клиентом. Теперь, благодаря этому, вы сможете лучше понять собственное поведение и его восприятие окружающими. В следующей главе (и относящихся к ней приложениях 1 и 2) мы рассмотрим восемь основных типов поведения, влияющих на отношения между продавцом и покупателем, а также предоставим вам возможность оценить собственное поведение.

Stately Homes (часть II)

Через несколько дней после визита к Питеру Люну Эмили вместе с региональным руководителем отдела продаж компании FuturePerfect Мерилин Шах приняла участие во встрече с представителями Bay Ceramics.

По дороге в офис Bay Ceramics Мерилин остановилась на несколько минут, чтобы заскочить к старому клиенту и оставить ему копии руководства пользователя системы, установленной в его офисе в прошлом году. Эмили очень удивилась, что Мерилин заехала к этому человеку лично, а не отослала необходимую документацию по почте.

Перед началом встречи Эмили нервничала и суетилась. Ей предстоял очень тяжелый и насыщенный день, а Мерилин, как ей казалось, попросту убивает драгоценное время. Ее нетерпение только возросло, когда Мерилин предоставила слово для вступительного доклада сотруднику Bay Ceramics Биллу Терну. Он стал говорить о том, как повлиял на производство керамики в целом запрет правительства на экспорт сырья из стран, где использовался труд несовершеннолетних. Эмили не могла понять, как все это связано с их компанией. Ведь, в конце концов, FuturePerfect продает программное обеспечение.

Доклад Билла длился около десяти минут, а Мерилин не только не спешила его прерывать, но и развила его мысль, рассказав о детях, работающих на заводе по производству фейерверков, которых ей довелось увидеть во время последнего визита в Индию.

По мнению Эмили, Мерилин давно уже следовало перейти к описанию продукции компании FuturePerfect, но та, казалось, вовсе не спешила. Совсем наоборот. Она поинтересовалась у Билла, не хочет ли он еще о чем-нибудь поведать присутствующим в зале. Эмили облегченно вздохнула, когда услышала, что ему нечего больше добавить к сказанному. Наконец, когда Билл сам обратился к Мерилин с просьбой рассказать о программе Apostle, она взяла слово. Но сказала совсем не то, чего ожидала Эмили. «Прежде чем я приступлю к описанию возможностей нашей программы, – произнесла Мерилин, – мне хотелось бы лучше ознакомиться с вашей системой управления материально-техническим снабжением и узнать о ее влиянии на компанию в целом». Пояснения по этому вопросу Билл давал еще полчаса, а Мерилин время от времени дополняла его рассказ упоминаниями о компаниях, которые сталкивались с подобными проблемами. О программе Apostle она до сих пор не сказала ни слова. И вдруг Билл, взглянув на часы, сообщил, что на этом встречу придется завершить.

Тогда Мерилин быстро подытожила все сказанное ранее и добавила, что еще подумает, как компания FuturePerfect может помочь Bay Ceramics в решении этих важных проблем. Эмили была разочарована результатом встречи и быстро забыла о ней, посчитав ее не заслуживающей внимания. Однако три месяца спустя она с удивлением услышала, что компания Bay Ceramics заключила договор с FuturePerfect на разработку новой системы управления материально-техническим снабжением, которая будет установлена во всех офисах и отделениях компании по всему миру. Эта сделка стала самым масштабным проектом года для компании FuturePerfect. «Возможно, – подумала Эмили, – я поторопилась с оценкой…»