Текст книги "Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях"

Глава 2
Правильный выбор людей: ресурс для вашей организации

Позвольте мне и эту главу начать с личного воспоминания, которое, надеюсь, задаст нам верное направление.

После окончания колледжа у себя на родине, в Аргентине, с дипломом промышленного инженера я нашел работу в столице – Буэнос-Айресе. Я получил место в крупной оптовой фирме в сфере логистики и операций – с моей точки зрения, это был мой личный выбор, основанный на моих сильных сторонах, и, следовательно, хороший задел для дальнейшего развития карьеры. К тому моменту я женился на любимой и единственной женщине своей жизни – Марии. Короче говоря, я был «в шоколаде». Все, что мне оставалось сделать, – это поступить в одну из лучших в мире бизнес-школ, получить степень MBA и начать восхождение к вершинам корпоративного мира.

Но была небольшая проблема: у меня лично было не очень много денег, и хотя я окончил университет с высшей степенью отличия, практически не рассчитывал получить стипендию для учебы в бизнес-школе за рубежом. Не питая больших надежд, я все-таки подал документы в ведущую американскую бизнес-школу и также заполнил формы нескольких программ, выдававших гранты мне подобным. У меня было полное ощущение, что я уперся головой в стену.

Однажды вечером, возвратившись домой после ужина с друзьями, мы с женой обнаружили у входной двери пухлый белый конверт, содержимое которого навсегда изменило мою жизнь. Внутри было письмо, извещавшее меня о том, что мне назначена «Международная стипендия ITT», заполнение документов для которой я считал чистой авантюрой. Только один студент в год в Аргентине мог получить эту стипендию. И она гарантировала оплату двухлетнего магистерского образования в любом университете США!

Я выбрал Стэнфорд.

Учеба в Стэнфордской школе бизнеса (GSB) оказалась весьма нелегкой. Говорили, что в течение первого года обучения студенты MBA последовательно переживают три этапа: тревогу, злость, апатию. Плохо это или хорошо, но я дальше первого этапа не продвинулся. Я замечал за собой повышенную тревожность, но не придавал значения процессу, который шел внутри меня. Каждый день я общался с таким количеством блестящих умов, в числе которых были не только выдающиеся профессора, но и студенты, что мои горизонты не могли не расшириться. По мере этого я становился все любознательнее в отношении вопросов более высокого порядка, так называемой большой картины. Мое беспокойство утихало по мере того, как росло мое любопытство. Именно в этот момент зародился мой интерес к источникам успеха организаций. Что позволяет одним организациям добиваться успеха, а другие приводит к провалу?

Моя каникулярная практика проходила в испанском подразделении McKinsey & Company. Еще три года после окончания бизнес-школы я проработал в McKinsey в Италии и Испании в качестве менеджера проектов. Эта работа управленческого консультанта подогрела мой интерес к поиску истинных источников организационного успеха.

Случилось так, что лучшие ответы на этот вопрос, который теперь занимал меня целиком, я получил через несколько лет от профессоров и студентов, которые были в Стэнфорде одновременно со мной, а также от тех, с кем я пересекался в McKinsey и в Гарварде.

От чего зависит успех?

В процессе своей 25-летней погони за ответом я постепенно понял, что не так уж много людей серьезно задумываются над этим вопросом.

В специальном объединенном номере Harvard Business Review за июль-август 2005 года, посвященном теме высокоэффективных организаций, была опубликована очень интересная статья старшего редактора Джулии Кирби о том, что это значит – быть высокоэффективной организацией{30}30
  Julia Kirby, “Toward a Theory of High Performance,” Harvard Business Review, July-August 2005: 30–38.


[Закрыть]. Кирби сформулировала удивительное утверждение, что за первое тысячелетие истории бизнеса – такого, каким мы его знаем сейчас, – никто так и не задался самым очевидным вопросом: от чего зависит успех? По ее словам, просмотр оглавления Harvard Business Review за 83 года выявил, что впервые этот вопрос был поднят в начале 1980-х годов, примерно в то время, когда Том Питерс и Боб Уотерман выпустили книгу In Search of Excellence[11]11
  Издана на русском языке: Питерс Т., Уотерман Р. В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки. – М.; СПб; Киев: Вильямс, 2005. Прим. ред.


[Закрыть].

В чем же причина 1000-летней задержки? Кирби указывает прежде всего на трудность определения самого объекта анализа: кого именно можно назвать «победителем», какие существуют закономерности, являются ли ответы универсальными и носит ли высокая эффективность временный или постоянный характер. Однако она пришла к выводу, что поиски ответа не безнадежны и заметны признаки прорыва в самом ближайшем будущем. В подтверждение сделанного вывода она сослалась на появление двух замечательных книг: первой – от Джима Коллинза и Джерри Порраса и второй – от Вильяма Джойса, Нитина Нориа и Брюса Роберсона.

Я знал некоторых из этих людей лично, о других был наслышан благодаря их солидной репутации. Джим Коллинз был моим однокурсником в Стэнфорде. Уже тогда он произвел на меня огромное впечатление по двум причинам, никак между собой не связанным. Во-первых, он задавал профессорам вопросы умно, остро и храбро – редкостное умение для студента. Во-вторых, он был заядлым скалолазом, и его хобби распространялось даже на стены зданий Стэнфорда.

Как раз в годы нашей учебы в университете преподавал профессор Джерри Поррас. Несколько лет спустя он в соавторстве с Коллинзом издал книгу Built to Last{31}31
  James C. Collins and Jerry I. Porras, Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies (HarperBusiness, 1994, 1997).


[Закрыть], которая цитировалась в статье Кирби как один из основных источников. Профессор Поррас одним из первых подвиг меня к серьезному размышлению над вопросами организационной эффективности. Мы, его студенты, на протяжении курса должны были вести «журнал реакций», который он регулярно и скрупулезно просматривал. Именно благодаря Поррасу я стал способен оценить значение многочисленных «мягких» факторов (над которыми мое «твердое» инженерное образование вынуждало меня лишь посмеиваться), непосредственно и мощно влияющих на успех или провал организаций.

Через несколько лет после окончания бизнес-школы, подгоняемый неутолимой любознательностью, Коллинз вернулся в Стэнфорд и начал свою исследовательско-преподавательскую карьеру, а вскоре был удостоен награды как лучший преподаватель. Проведя семь лет в Пало-Альто, он вернулся в родной город Боулдер (штат Колорадо), где организовал исследовательскую лабораторию в своей старой школе. Он стал независимым исследователем и писателем. Вопреки малым шансам ему удалось выпустить два бестселлера подряд: Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies (в соавторстве с Джерри Поррасом) и Good to Great. Why Some Companies Make the Leap… and Others Don’t[12]12
  Изданы на русском языке: Коллинз Д. Построенные навечно. Успех компаний, обладающих видением. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012; Коллинз Д. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет… – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. Прим. ред.


[Закрыть]. В первом рассмотрены черты, которые отличают выдающихся лидеров. Во втором Коллинз со своей исследовательской группой продвинулся еще дальше, описав команды людей в компаниях, которые смогли сделать впечатляющий рывок вперед и удерживались на пике успеха не менее пятнадцати лет. Джим Коллинз недавно заметил:

«Мы применяем строгий метод соответствия пар, сравнивая компании, которые сумели стать великими, с контрольной группой тех компаний, которые этого добиться не смогли. Все наши эмпирические выводы строго следуют из имеющихся данных. Изучая и сравнивая компании, которые сделали скачок от хороших результатов к выдающимся и удерживались на этом уровне не менее пятнадцати лет, с теми, которые такого скачка сделать не смогли, мы задавали простой вопрос: какие принципы объясняют разницу?

Например, сравнивая Wells Fargo Bank с аналогичным банком в эпоху дерегулирования банковского рынка, мы обнаружили, что его CEO Дик Кули фокусировался в первую очередь на людях, в отличие от руководителей сравниваемого банка. Вместо того чтобы разрабатывать стратегию преодоления бурного периода дерегулирования, он создал лучшую, наиболее способную к адаптации команду в отрасли. «Именно так мы строим будущее, – говорил Кули. – Если у меня не хватит проницательности разглядеть грядущие перемены, это сделают люди из моей команды. И они достаточно гибки, чтобы справиться с любыми переменами». Дик Кули понял, что в изменчивом мире главная страховка от неопределенности – это люди, способные адаптироваться ко всему.

Наше исследование целиком основывается на методе парного сравнения: мы выявляем контраст между компаниями, которые смогли добиться значительных результатов, и теми, которым это не удалось, – в одинаковых условиях. Мы можем найти «оазисы величия» практически в каждой отрасли: авиаперевозки, дерегулированная банковская сфера, производство стали, биотехнологии, здравоохранение и даже среди некоммерческих организаций. Каждая компания имеет свой набор ограничений, и все же некоторые делают скачок, а другие – в тех же самых условиях – нет. Отсюда следует, возможно, самый важный вывод: выдающиеся достижения не являются функцией обстоятельств. Как оказалось, они представляют собой результат сознательного выбора и дисциплины»{32}32
  THE FOCUS online (http://www.ezifocus.com/content/thefocus/ issue/article.php/article/54300471), vol. X/l, 2006. Заглавная тема от Jim Collins: “Filling the Seats: How People Decisions Help Build a Great Company.” («Заполняя места: как решения о людях помогают строить великие компании»). Эта цитата в данной книге, наряду с еще несколькими, взята из ответов Коллинза на серию вопросов, которые я подготовил специально для секции «Вопросы и ответы» нашего корпоративного журнала.


[Закрыть].

Коллинз и его команда нашли самые убедительные доказательства тому, что выдающиеся лидерские качества и способность формировать превосходные команды руководителей высшего звена – два основных условия высокой результативности корпораций. Как резюмировал Коллинз, для лидера, желающего построить великую компанию:

«…первые по значимости решения – это решения о людях. Изученные нами корпоративные лидеры, оказавшиеся способными инициировать и осуществить переход от хорошего к великому, придерживались принципа “Сначала кто”: сначала примите на борт правильных людей, неправильных людей оставьте в порту, и только потом определяйте, каким курсом направить корабль. Отметим для ясности, что принцип “Сначала кто” является первым, но не единственным для построения великой компании – он входит в число восьми принципов, которые мы открыли в ходе нашего исследования. Пока хотя бы 90 % позиций не заняты правильными людьми, других приоритетов нет»{33}33
  THE FOCUS online (http://www.ezifocus.com/content/thefocus/ issue/article.php/article/54300471), vol. X/l, 2006. Заглавная тема от Jim Collins: “Filling the Seats: How People Decisions Help Build a Great Company.” («Заполняя места: как решения о людях помогают строить великие компании»). Эта цитата в данной книге, наряду с еще несколькими, взята из ответов Коллинза на серию вопросов, которые я подготовил специально для секции «Вопросы и ответы» нашего корпоративного журнала.


[Закрыть].

Иными словами, выдающиеся решения о людях лежат в основе высокой эффективности организаций во всех ее проявлениях.

Теперь давайте обратимся ко второй работе, на которую ссылается Кирби в своей статье. В книге What Really Works: The 4+2 Formula for Sustained Business Success{34}34
  William Joyce, Nitin Nohria, and Bruce Roberson, What Really Works (HarperCollins, 2003), p. 200.


[Закрыть] – прорывном пятилетнем исследовании лучших в мире компаний – Вильям Джойс, Нитин Нориа и Брюс Роберсон выдвинули (и, по моему мнению, доказали) теорию о том, что выбор СЕО компании влияет на ее прибыльность не меньше, чем решение о том, остаться ли компании в своей отрасли или перейти в другую. В свете недавних корпоративных скандалов кое-кто стремится принизить ценность корпоративного руководства – но только не Джойс, Нориа и Роберсон.

Некоторые другие исследования, например изложенные тремя консультантами McKinsey в книге The War for Talent[13]13
  Издана на русском языке: Майклз Э. Война за таланты. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2009. Прим. ред.


[Закрыть], также показывают, что лучшие компании (имеющие наилучшие результаты и репутацию) демонстрируют блестящие навыки и дисциплину именно в принятии правильных решений о людях{35}35
  Ed Michaels, Helen Handfield-Jones, and Beth Axelrod, The War for Talent (Harvard Business School Press, 2001).


[Закрыть].

Итак, современные исследования доказывают, что правильный выбор людей является ключевым фактором организационной эффективности и, возможно, единственно важным условием достижения исключительной результативности.

Коротко о главном

Давайте представим, что вы готовы поддержать (хотя бы на время) гипотезу о том, что разница в эффективности организаций основана на HR-решениях. Но вы вправе по-прежнему интересоваться, нет ли еще каких-нибудь рычагов или методов, которые по отдельности или вместе взятые оказывали бы существенное влияние на продуктивность компании. Действительно ли все дело в людях или не все, но в значительной степени?

Когда я начал работать в McKinsey в Европе, моим первым проектом была работа с большой розничной сетью, намного уступавшей в результативности своему прямому конкуренту. Как это было тогда принято, мы проделали все виды анализа прибыльности всех магазинов сети. К своему немалому удивлению, мы обнаружили, что некоторые магазины сети работали в убыток, причем непрерывно с момента своего открытия. Более того – для нас было совершенно очевидно, что нет никаких шансов сделать их прибыльными, и отчасти потому, что они располагались в маленьких городах, население которых при всем желании не могло обеспечить им нужную выручку.

Ситуация с другими магазинами была не менее проблематичной. Например, один из них располагался прямо напротив магазина конкурирующей сети. Магазин нашего клиента едва сводил концы с концами, тогда как магазин конкурента процветал. Руководство сети было убеждено, что вопрос можно решить при помощи рекламы, которая направила бы в этот магазин больший поток покупателей. Но мы решили прежде всего провести простой анализ набора предлагаемых магазином продуктов и услуг.

Мы подсчитали количество посетителей каждого из магазинов, а также количество людей, уходивших с покупками. Оказалось, что число посетителей не слишком различается, зато весьма существенно разнится процент людей с покупками. Почти каждый посетитель конкурирующего магазина в нем что-нибудь, да покупал. И почти каждый посетитель магазина нашего клиента уходил с пустыми руками.

Очевидно, что в такой ситуации увеличение инвестиций в рекламу привело бы лишь к росту числа разочарованных посетителей, большинство из которых вряд ли зашли бы сюда снова. Мы понимали, что первым делом нужно улучшить выкладку, скорректировать ассортимент и повысить качество сервиса. Но чтобы все это осуществить, надо было сменить руководство сети. Почему? Потому что имели место очевидные недостатки в работе коммерческого отдела (отвечавшего за выкладку и ассортимент) и операционного отдела (отвечавшего за обслуживание).

Так что проблема заключалась не в стратегии, не в расположении торговых точек и не в макроэкономике. Проблема была в людях! Люди в руководстве не могли провести базовый анализ причин низкой эффективности своей работы, не говоря уже об осуществлении мер по улучшению деятельности организации. Сотрудники магазинов, непосредственно обслуживавшие покупателей, страдали от отсутствия руководства.

Этот первый проект в McKinsey стал для меня показательным на все время моей работы в качестве консультанта по управлению. Все проблемы всегда ведут к людям. Моим последним проектом была работа с компанией, которая производила большой ассортимент товаров из ламинированных пластиков – от обоев до гибких дисков. Они теряли не менее 20 % продаж и из-за проблем с профсоюзами не могли ни закрыть производство, ни уволить работников. Поскольку компания входила в большой промышленный конгломерат, ее руководство было счастливо хоть как-то уменьшить убытки, никого при этом не увольняя.

И снова мы провели анализ прибыльности по продуктам, клиентам и каналам. Результаты были шокирующими. Некоторые товары приносили убыток в 200 % – условно говоря, компания тратила 300 долларов на производство продукта, который затем продавала по 100 долларов! Почти треть ее продукции попадала на рынок через дистрибьютора, которым она сама и владела. Дистрибьютор был настолько неэффективен, что компания могла улучшить свои результаты, просто остановив его деятельность – при этом продолжая платить зарплату его сотрудникам и снизив объем продаж на треть. Мы рекомендовали нашему клиенту сменить CEO, что и было успешно проделано.

Почти каждый крупный проект, над которым я работал в McKinsey, вскрывал одну и ту же проблему: неспособность высшего руководства провести диагностику деятельности компании и обеспечить ей правильное управление, поскольку руководство представляли не те люди.

Возможно, вы считаете, что мне просто не повезло с клиентами и на основании этих историй не стоит выстраивать теорию. Вы хотели бы ознакомиться с результатами более убедительных академических исследований, доказывающих, что все дело именно в людях?

Книга What Really Works, о которой упоминает Кирби, посвящена именно этому вопросу. В ней изложен анализ 160 компаний и более чем двухсот управленческих методик за десять лет. Авторы пришли к выводу, что лишь немногие из этих двухсот методик оказывают более или менее измеримое влияние на результаты работы компаний. Они резюмировали результаты исследований, предложив формулу «4+2»: необходимо, чтобы работали четыре основные методики в области стратегии, операционного управления, корпоративной культуры и организационного развития и две из четырех дополнительных методик. Эти дополнительные методики включают в себя таланты сотрудников, лидерство и корпоративное управление, инновации и, наконец, слияния и партнерства.

Изучив эту работу, я пришел к следующему выводу: все перечисленные методики (как основные, так и дополнительные) напрямую или косвенно связаны с решениями о людях. На мой взгляд, исполнительская дисциплина, культура, таланты и лидерство зависят исключительно от решений о людях. Что касается остального, например стратегии, – интересно отметить, что лучшие консалтинговые фирмы сейчас признают лидерство не только главным фактором успешного воплощения любой стратегии, но и стартовой точкой формирования любой стратегии{36}36
  Tsun-yan Hsieh and Sara Yik, “Leadership as the Starting Point of Strategy,” McKinsey Quarterly 1, 2005: 66–73.


[Закрыть].

Консалтинг с легендой

Думаю, можно с уверенностью утверждать, что ведущие бизнес-теоретики верят в первостепенную важность решений о людях. Но что думают об этом те, кто находится на передовой бизнеса? Считают ли они, что HR-решения являются самыми важными, определяющими их успех или неудачу?

Приведу в качестве примера один случай. Если вы опросите современных бизнесменов о том, кто является наиболее успешным лидером бизнеса второй половины XX века, то наверняка большинство голосов будет отдано за Джека Уэлча, бывшего CEO General Electric (GE){37}37
  Джек Уэлч, находившийся на вершинах большинства рейтингов в течение всего периода своей активной деятельности, оставался на самом верху даже после выхода на пенсию. В ноябре 2005 года Глобальный обзор СЕО, проведенный газетой Financial Times, назвал Уэлча одним из двух наиболее уважаемых бизнес-лидеров и одним из двух наиболее влиятельных авторов и гуру менеджмента (в августейшей компании Питера Друкера).


[Закрыть].

Я несколько лет сотрудничал с Джеком и его супругой Сюзи в написании главы о балансе между работой и жизнью для их книги-бестселлера Winning. Бывая после этого у них дома в Бостоне, мы обсуждали мои планы по написанию этой книги, и я тестировал с Джеком свои основные идеи. Зная Уэлча настолько, насколько я его знал, я подозревал, что он твердо верит в критичность решений о людях. Но я не предполагал, насколько глубоко он в это верит. Он много и страстно говорил о том, насколько важно расставить правильных людей на правильные позиции. «У вас могут быть величайшие в мире стратегии, – говорил он мне, – но они не будут стоить ничего, если у вас нет правильных людей».

Мой опыт работы с тысячами руководителей свидетельствует, что позиция Уэлча является правилом, а не исключением. Разница в результатах работы компаний образована выдающимися решениями о людях.

Как видим, и теоретики бизнеса, и практики сходятся в убеждении, что решения о людях являются главным условием для достижения корпоративного успеха. Возможно, вам все еще интересно, насколько важны эти наблюдения на самом деле? Насколько непригодна существующая практика? Насколько, в конце концов, значителен выигрыш?

Дорога к корпоративной пропасти

За последнее десятилетие мировая пресса буквально потопила нас в пучине историй о глупостях, провалах и скандалах, происходящих в «угловых офисах»[14]14
  Комнаты на углу зданий считаются более престижными, так как имеют по два окна вместо одного, и, как правило, достаются высокопоставленным руководителям. Прим. перев.


[Закрыть]. Летом 1999 года, например, журнал Fortune вынес на обложку захватывающую (и печальную) историю о провалах CEO. В статье были приведены десятки примеров некомпетентных действий руководителей высшего уровня, а также доказательства того, что главной причиной ошибок CEO были затруднения, испытываемые ими при самых важных назначениях.

«Как же они доходят до жизни такой?» – риторически вопрошали авторы статьи. И отвечали: «Чаще всего виной тому неумение расставить правильных людей на правильные позиции, что влечет за собой неспособность своевременно исправить допущенные ошибки»{38}38
  Ram Charan and Geoffrey Colvin, “Why CEOs Fail,” Fortune, June 21, 1999.


[Закрыть].

Авторы Fortune совершенно правы. Множество проектов по подбору руководителей высшего звена и по оценке менеджмента, в которых мне довелось участвовать, общение с десятками тысяч менеджеров и руководителей, с которыми я встречался и работал, позволяют мне утверждать, что причиной корпоративных провалов являются плохие решения о людях, принимаемые на самом верху. Расстановка неподходящих людей на ключевые позиции приводит к корпоративным провалам, а они в свою очередь – к череде личных провалов. Одно неверное решение о людях влечет за собой каскад последующих провальных решений.

В книге Сидни Финкельштейна Why Smart Executives Fail[15]15
  Издана на русском языке: Финкельштейн С. Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций. Анализ и практические выводы. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. Прим. ред.


[Закрыть] содержится, пожалуй, самый обстоятельный обзор провальных путей{39}39
  Sydney Finkelstein, Why Smart Executives Fail, and What You Can Learn from Their Mistakes (Penguin Group, Portfolio, 2003).


[Закрыть]. Анализируя обстоятельства, связанные с корпоративными провалами, Финкельштейн выделяет четыре пути: создание новых предприятий, реакция на инновации и изменения, управление слияниями и поглощениями, ответ на давление конкурентов. Все эти пути внешне выглядят весьма различными. Но на более глубоком уровне мы обнаруживаем объединяющую их характерную черту: все они требуют новых навыков. Это в свою очередь означает, что кто-то в организации должен четко контролировать наличие этих навыков у руководящей команды. Другими словами, большинство корпоративных провалов напрямую связаны с неспособностью организации расставить правильных людей на соответствующие позиции.

Проанализировав причины провалов руководителей, Финкельштейн приводит список из четырех характеристик: изъяны менталитета руководителей (включая искаженное восприятие реальности), самообман и заблуждения (которые усиливают искаженное восприятие реальности), разрывы в коммуникационных системах, препятствующие своевременной передаче важной информации, и некоторые личные качества (включая недостаток лидерских способностей), которые не позволяют руководителям исправить свои ошибки.

Каков общий знаменатель этих характеристик? Опять же – люди. По меньшей мере три из четырех приведенных характеристик зависят от людей целиком, и только четвертая (разрывы в коммуникационных системах) зависит отчасти (хотя и ее можно было бы избежать, если бы правильные люди находились на правильных местах).

Зачем этот краткий экскурс в неприятную область провалов? Это еще один способ задать вопрос о причинах эффективности организаций и получить ответ. Что ведет к провалам организаций? Плохие решения о людях. Что ведет к триумфу организаций? Выдающиеся решения о людях.