Текст книги "Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях"

Самая уважаемая компания в мире

Каждый год журнал Fortune публикует рейтинг самых уважаемых в мире компаний. General Electric возглавляла этот список шесть раз за последнее десятилетие. И Fortune не одинок в своем почитании GE. General Electric также возглавляла рейтинг самых уважаемых компаний, который составляет газета Financial Times, – семь лет из последних восьми. Она же занимает первое место в списке самых уважаемых компаний еженедельника Barron.

Откуда такое широкое признание? Большинство обозревателей среди массы причин единодушно выделяют тот факт, что GE является настоящей кузницей выдающихся лидеров. И плоды такого «производства» пожинает не только GE, но и множество других компаний.

Я уже писал о Джеке Уэлче и о том практически всеобщем уважении, которое он завоевал среди руководителей своего уровня. Но мало кто из его почитателей знает, что Уэлч воплощает в себе старейшую традицию GE, выкристаллизовавшуюся из осмысленного выбора лидеров компании еще более века назад, – традицию инвестировать в правильных людей. Сегодня очень немногие помнят имя Чарльза Коффина, который стал президентом GE в 1892 году. Вот что писал о нем Fortune:

«При Чарльзе Коффине, который управлял фирмой с 1892 по 1912 год, GE установила принципы организационного строительства, которым должны следовать все крупные компании, – и прежде всего утвердила идею о том, что самый важный продукт компании – не лампочки или трансформаторы, а управленческий талант»{61}61
  Geoffrey Colvin, “What Makes GE Great,” Fortune (Europe edition) 153(4), March 13, 2006.


[Закрыть].

Многие люди в отрасли поиска и подбора руководящих кадров считают компанию удачливой, если ей удается найти одного хорошего CEO, и поистине счастливой – если ей удается найти двух хороших CEO подряд. Похоже, эту точку зрения разделяют и ученые в области лидерства и организационной эффективности: «Иметь CEO уровня Уэлча – это впечатляет», – пишут Коллинз и Поррас в книге «Построенные навечно». «Иметь СЕО уровня Уэлча на протяжении века, притом выросших внутри компании, – поистине это ключевая причина того, что GE является компанией с видением номер один»{62}62
  James C. Collins and Jerry I. Porras, Built to Last (HarperBusiness, 1997), Chapter 8 on “Home-Grown Management.”


[Закрыть].

Человеческие ресурсы: взгляд в будущее

Мы обсудили вопрос принятия решений о людях в разных условиях и заключили, что в наше время практически в любой ситуации эти решения обладают первостепенной важностью. Теперь давайте попытаемся заглянуть в будущее.

У меня нет никакого сомнения, что в последующие годы влияние выдающихся решений о людях на эффективность организаций значительно возрастет. Представьте себе:

• Самые быстрорастущие компании сегодня работают в таких отраслях, как биотехнологии, здравоохранение и фармацевтика, программное обеспечение, профессиональные услуги, средства массовой информации и развлечения. Во всех этих отраслях первостепенное значение имеют человеческие активы. Иначе говоря, успех этих компаний зависит не столько от обладания материальными активами, сколько от присутствия талантливых людей, и особенно от их способности работать командой.

• Мы живем в эпоху беспрецедентных изменений, вызываемых взрывным развитием технологий и инноваций, под влиянием генетических, цифровых и информационных революций. Перед нами также стоят исключительно сложные политические и культурные задачи, связанные со все более усложняющимся (и иногда опасным) процессом глобализации. Когда ситуация требует применения новых навыков – причем быстро и эффективно, – правильные решения о людях становятся залогом не только успеха, но и самого выживания.

• Как заметил Питер Друкер в одной из своих последних статей в Harvard Business Review, многие руководители сейчас «перезагружают» свои карьеры – фактически начиная с нуля{63}63
  Peter Drucker, “Managing Oneself,” Harvard Business Review, special issue, January 2005: 100–109.


[Закрыть]. Представьте себя на их месте. Вне зависимости от побудивших вас к тому причин – ищете ли вы большей гибкости, или большего финансового вознаграждения, или просто независимости, – почти наверняка начало новой карьеры поставит вас перед лицом новых требований к вашим способностям принимать правильные решения о людях.

• Те, кто предпочитает оставаться в привычных и комфортных корпоративных границах, склоняются к кросс-функциональным инициативам, необходимым для разработки новых продуктов или изменения бизнес-процессов. Эти инициативы требуют формирования разнородных команд. Как было четко доказано в книге Катценбаха и Смита The Wisdom of Teams{64}64
  Jon R. Katzenbach and Douglas K. Smith, The Wisdom of Teams: Creating the High-Performance Organization (Harvard Business School Press, 1993).


[Закрыть], хорошие команды всегда дают лучший результат, чем талантливые одиночки. Но создание хорошей команды, так же как и поиск хорошего CEO, – непростая задача. Авторы этой книги справедливо замечают, что некоторые «основополагающие механизмы формирования команд», в том числе и решения о людях, очень часто остаются на периферии внимания руководителей.

• В больших корпорациях многие традиционные процессы изживают себя по мере роста доверия к внешним партнерам – то есть аутсорсинга и инсорсинга. Это особенно заметно в инновационных процессах технологически ориентированных компаний, подобных IBM, Merck и др. Сегодня компании знают, что им надо получать доступ к внешним идеям «аутсайдеров». И в то же время они знают, что их собственные работники – носители их знания – становятся все более мобильными. Быстрое перемещение капитала, в том числе и более активное участие венчурного капитала, также способствует преобразованиям. В результате многие компании переходят от парадигмы «закрытых инноваций» к парадигме «открытых инноваций», как описано в книге Генри Чесбро Open Innovation{65}65
  Henry Chesbrough, Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology (Harvard Business School Press, 2003), Chapter 5, p. 93.


[Закрыть]. Стоит ли говорить о важности принятия верных решений о людях при выборе внешних партнеров?

• Чесбро (еще один мой однокурсник по Стэнфорду) сейчас преуспевает в исследовательской и преподавательской деятельности в относительно новой области «науки о сервисе». Он убедительно доказывает, что инновации еще не охватили в полной мере сектор услуг, несмотря на тот факт, что услуги составляют до 80 % всей экономической активности в развитых странах. Подумайте о последствиях роста инноваций в сфере услуг и о том, какое влияние будут иметь лучшие работники – носители знаний. И снова выдающиеся решения о людях будут ключом к успеху.

• И наконец, существует здоровая тенденция: децентрализация решений о людях. В будущем менеджерам все больше и больше придется заниматься созданием выдающихся команд. От менеджеров будут требоваться навыки в поиске и привлечении выдающихся талантов. Когда-то давным-давно группа стратегического планирования в штаб-квартире вашей компании вырабатывала отличную стратегию. Затем ее продвигали вниз по иерархии, и со временем все менеджеры обратились в «стратегических менеджеров». Функция управления человеческими ресурсами идет по тому же пути, захватывая все новые и новые этажи организации. Если вы хотите быть эффективными и успешными в своей профессиональной жизни, вы просто обязаны отлично выполнять и эти задачи.

Чему я научился

После двадцати с лишним лет общения с самыми успешными людьми и организациями, а также с лучшими теоретиками бизнеса я наконец-то могу ответить на вопрос, который поставил меня в тупик в начале учебы в бизнес-школе Стэнфорда.

Что приводит к успеху? Выдающиеся решения о людях.

Но такие решения требуют активного управления. В этом смысле они похожи на деньги: они в полной мере воплощают свой потенциал в том случае, если вы находите самый эффективный способ для их инвестирования. Мастерство в принятии решений о людях – создание команды, поддержание ее в работоспособном состоянии и реконструкция в случае необходимости – это не только важнейшие навыки, необходимые для достижения успеха в вашей карьере. Это также секрет высшей эффективности организаций. И это вторая причина, по которой выдающиеся решения о людях важны для вас лично.

* * *

Но при всей важности решений о людях сделать верный выбор непросто. Это предмет нашей следующей главы.

Глава 3
Почему так непрост правильный выбор людей

Я хочу рассказать вам роковой эпизод одной из моих встреч, происходившей в Кембридже, Массачусетс, осенью 1998 года.

«Я понимаю, почему решения о людях так важны на высших уровнях и оказывают такое влияние на результаты корпораций, их капитализацию и атмосферу в них, – говорила мне старший редактор Harvard Business Review, мягко предваряя свой отказ. – Это все понятно. Но я уверена, что сейчас большинство компаний отлично знает, как эти решения принимать. Поэтому я прошу прощения, но мы не можем принять ваше предложение».

Я возлагал большие надежды на эту встречу. Мое предложение написать статью для Review могло быть либо принято, либо отвергнуто – на месте. Апеллировать было не к кому. Второго шанса у меня не было. В тот момент я был расстроен не на шутку.

К 1998 году я уже накопил 12-летний опыт консультирования по подбору руководящих кадров. Некоторое время я руководил нашей глобальной командой по профессиональному развитию, что помогло мне понять, насколько универсальна на самом деле проблема верного выбора людей.

В то же время постоянно рос и мой интерес к глубинным причинам организационной эффективности. Я прочитал сотни книг, статей и исследований о принятии решений о людях. Я был искренне уверен, что в этой области можно значительно улучшить многое, и хотел помочь другим людям воспользоваться этими возможностями – будь то с профессиональной помощью нашей фирмы или без. Я решил первым делом опубликовать статью на эту тему в Harvard Business Review (HBR), признанном самым влиятельным бизнес-изданием в США.

Конечно, я знал, что пробиться в издание будет непросто. HBR принимает в среднем не более 2 % от предложенных статей. До этого момента я вообще нигде не печатался. Мой хороший друг (бывший по совместительству автором бизнес-бестселлеров) как раз незадолго до того рассказывал мне, какие барьеры он был вынужден преодолевать в течение предыдущих полутора лет, работая с редакторами HBR над шлифовкой и полировкой своей статьи, которая в итоге все-таки была опубликована на страницах журнала.

Итак, возвращаясь к той встрече… Старший редактор, зарубив мои надежды на корню, теперь подыскивала вежливый способ распрощаться. Я боролся за свое писательское выживание что было сил. Я страстно убеждал ее, что не согласен с ее позицией и что мой международный опыт свидетельствует о том, что даже лучшие в мире организации допускают всевозможные ошибки в выборе людей.

Это ее не впечатлило. Я стал перечислять примеры – как из моего личного опыта, так и широко известные. Эта уловка тоже не сработала. И тогда я спросил ее: «Поделитесь со мной своим личным опытом. Как с этим обстоят дела у вас, в HBR?»

Такое иногда можно увидеть в голливудских фильмах: тучи расступаются, столб солнечного света опускается на землю. Я затронул определенную струну!

Как оказалось, до прихода в HBR эта женщина с отличием окончила одну из лучших программ MBA и некоторое время успешно работала в одной из лучших международных консалтинговых фирм. Отвечая на мой вызов, она начала вспоминать свой опыт общения с клиентами консультационной фирмы, свою работу в HBR над статьями, а также решения о людях, принимавшиеся в HBR. Было заметно, как она буквально перелистывает страницы своей памяти, и изменяющееся выражение ее лица отражало множество наболевших вопросов, с которыми ей пришлось столкнуться на протяжении своей карьеры. Она поняла, что если даже в этих замечательных организациях, которые (по крайней мере, теоретически) должны обеспечивать доступ к лучшим в мире идеям о менеджменте, есть что усовершенствовать в процессе выбора будущих сотрудников, то, возможно, идея моей статьи была вовсе не так уж и плоха.

Я внутренне торжествовал, и вдруг… «Я должна спросить вас, – промолвила она, – вы хорошо пишете?»

Я воспринял вопрос как кинжал, нацеленный прямо в мое авторское сердце. Я снова решил, что прямой ответ будет самым правильным. «Нет, я не писатель, – признался я. – Я никогда не писал ни книг, ни статей. Как вы уже догадались по моему акценту, английский язык не является для меня родным. Так что прославленным редакторам HBR придется мне помочь. Но что я действительно могу предложить – это уникальное сочетание опыта, знаний и личных размышлений о том, как можно совершенствовать решения о людях. И конечно, мой искренний энтузиазм, направленный на то, чтобы помочь компаниям добиться успеха».

Честность и настойчивость сыграли свою роль. Она сказала, что, поразмыслив, оценила мое предложение, а также, что HBR вообще предпочитает работать с авторами, приветствующими помощь редакторов. Получилось!

Со встречи я уходил, чрезвычайно довольный ее результатом, как это бывает, когда один шанс из пятидесяти оказывается твоим. Правда, передо мной замаячила новая проблема: я пока не имел представления, о чем буду писать в этой невероятной статье. Не то чтобы у меня не было идей (на самом деле идеи просто переполняли меня), – скорее, у меня не было структуры статьи.

В конце концов мне удалось справиться и с этой задачей. Под названием «Наем без увольнений» моя работа была опубликована в выпуске за июль/август 1999 года{66}66
  Claudio Fernández-Aráoz, “Hiring Without Firing,” Harvard Business Review, July-August 1999: 109–120. В данной главе воспроизводятся понятия и примеры, содержавшиеся в статье.


[Закрыть]. Она моментально снискала успех, шесть лет продержалась в числе бестселлеров по количеству дополнительно изданных оттисков и вошла в круг обязательного чтения в курсах нескольких университетов и корпоративных программах обучения.

Шесть лет спустя я опубликовал статью Getting the Right People at the Top («Как заполучить правильных людей на самый верх») в MIT Sloan Management Review{67}67
  Claudio Fernández-Aráoz, “Getting the Right People at the Top,” MIT Sloan Management Review, summer 2005: 67–72. В данной главе воспроизводятся понятия и примеры, содержавшиеся в статье.


[Закрыть]. Она в одночасье (если не считать тех долгих месяцев, пока я ее писал) обрела успех и моментально вошла в десятку самых популярных репринтов этого журнала.

Как бы мне того ни хотелось, я, к сожалению, не могу констатировать, что этот успех зиждется на моем писательском даре. Главная его причина заключается в том, что тема этих статей оказалась крайне важной для работников организаций всех типов и размеров, и при этом ей было посвящено очень мало публикаций. (Ситуация, к сожалению, пока не изменилась.) Второстепенная причина состоит в том, что мне удалось правильно структурировать свои идеи. После нескольких фальстартов я понял, что начинать надо с так называемых ловушек – то есть причин, по которым привлечение лучших людей было (и остается) столь трудным делом.

Именно об этом здесь пойдет речь. Когда делаешь ставку на победителей, не попадай в ловушки. Давайте рассмотрим типичные.

• Удача вам не благоволит.

• Оценка людей для сложных работ и должностей трудна сама по себе.

• Качество процесса принятия решения страдает от мощных психологических предубеждений.

• Неверная мотивация и конфликты интересов могут с легкостью саботировать эти решения.

Небольшое предостережение: недавно я пролистал книгу, которая обещала превратить меня в Уоррена Баффета, не требуя от меня никакого дополнительного обучения или опыта. С одной стороны, это абсурдное обещание. Чтобы стать таким же, как Баффет, нужно обладать такими же навыками, как у Баффета, и, возможно, некоторой долей присущей ему удачливости. С другой стороны, вы определенно можете изучить несколько простых принципов, таких как «Не кладите все яйца в одну корзину», «Не покупайте бумаги, в которых не разбираетесь» и «Не рассчитывайте переиграть рынок».

Эта глава предложит вам аналогичные общие принципы, а также даст указания, к каким ресурсам обратиться, если вы хотите глубже исследовать тему. Надеюсь, что, раскрыв типичные ловушки в сфере принятия решений о людях, вы не только сможете избежать катастроф – больших провалов, неловкостей или скандалов, – но и постепенно начнете выигрывать.

Удача вам не благоволит

Как уже говорилось в предыдущей главе и было показано на рис. 2.3, распределение таланта имеет очень широкий диапазон. Людей с исключительной результативностью крайне мало. По этой причине вы с гораздо большей вероятностью наймете человека среднего уровня результативности, а не исключительного. Говоря проще, ваши шансы сделать ставку на победителя заведомо невелики.

Но, как тоже отмечалось ранее, разница между ожидаемой результативностью обычного человека и человека выдающегося может быть просто громадной. Как правило, компания, которая нанимает посредственных руководящих сотрудников, показывает плохие результаты – особенно в сравнении с теми компаниями, которые умеют выявлять, привлекать и удерживать выдающихся лидеров. Очевидно, что ваша задача в данном случае – склонить удачу на свою сторону.

Трудность оценки

Другая проблема заключается в том, что сама по себе оценка людей при отборе на сложные позиции – дело непростое. Причин тому множество, как то: более высокая цена ошибки при оценке, уникальность и изменчивость самих характеристик предлагаемых позиций, трудность в оценивании неосязаемых черт характера и ограниченный доступ ко многим потенциальным кандидатам. Давайте рассмотрим перечисленные причины по порядку.

Одна из причин сложности оценки людей состоит в том, что ошибки при оценке накладываются друг на друга. Это прямо следует из теории вероятностей. Поскольку многим это непонятно, давайте остановимся на этом подробнее. Откуда берется высокий процент ошибок, если мы мастерски умеем оценивать? Ответ прост: очень трудно добиться высокой избирательности.

Чтобы разобраться с этим, ответьте на следующий вопрос. Предположим, вы хотите взять только лучшие 10 % кандидатов на некую позицию. Пусть точность вашей оценки составляет 90 %.

Итак, какова вероятность успеха? Многие предположат, что 90 %, но на самом деле – всего 50! И вот почему: если вы оцените 100 кандидатов, то 10 из них составят требуемые лучшие 10 % (правда, мы пока не знаем, кто именно). Из этих 10 вы правильно оценили 9, потому что точность вашей оценки составляет 90 %. Звучит неплохо, пока мы не вспомним об оставшихся 90 кандидатах.

Допускаемая вами 10-процентная ошибка при оценке привела к тому, что из этих 90 человек 9 были ошибочно отнесены к категории «лучших» (см. рис. 3.1). Так что из 100 кандидатов к категории лучших вы отнесли 18, половина из которых таковыми не являются. В случае найма всех 18 человек вы бы взяли на работу девятерых «статистов».

Рис. 3.1. Очень трудно достичь высокой избирательности

Оценивая кандидатов на любые позиции, компании должны представлять более или менее отчетливо одновременно следующее:

• Какие навыки и качества необходимы на самом деле?

• Что каждый из кандидатов продемонстрирует на самом деле?

Конечно, существуют должности, набор навыков для работы в которых описан очень четко, и компании нанимают людей на эти позиции постоянно и в большом количестве. Это касается некоторых видов ручного труда, работы на некоторых видах конвейеров (заметьте – вовсе не на любом конвейере или линии сборки). Это может касаться и некоторых видов деятельности «белых воротничков». Даже для многих искушенных выпускников магистерских программ, работающих в ведущих мировых компаниях, некоторые позиции четко определены, и при помощи глубокого и основательного анализа сформулированы качества, коррелирующие с успешными результатами работы на этих позициях.

Классическим примером могут служить творческие люди с высоким коэффициентом IQ, нанимаемые такими организациями, как Microsoft. В книге How Would You Move Mount Fuji?[18]18
  Издана на русском языке: Паундстоун У. Как сдвинуть гору Фудзи? Подходы ведущих мировых компаний к поиску талантов. – М.: Альпина Бизнес Букс; Альпина Паблишерз; Харвест, 2008. Прим. ред.


[Закрыть] Вильям Паундстоун описывает использование головоломок в ходе интервью как способ отобрать самых креативных людей с высшим уровнем творческого мышления – свойством, которое высоко ценится многими компаниями{68}68
  William Poundstone, How Would You Move Mount Fuji? (Boston: Little, Brown, 2003).


[Закрыть]. Многие другие позиции, такие, например, как бренд-менеджеры для компаний, производящих потребительские товары, обычно требуют наличия общих навыков, список которых давно известен большинству мультинациональных корпораций. Этот перечень лежит в основе их процесса отбора кандидатов.

Но многие виды работ поистине уникальны. Чем ближе к вершине иерархической пирамиды организации, тем уникальнее позиции. Как писали Натан Беннетт и Стивен Майлс, роль COO – главного операционного директора – определяется в основном относительно CEO – главного исполнительного директора, и в этом отношении два потенциальных COO не могут быть квалифицированы совершенно одинаково{69}69
  Nathan Bennett and Stephen A. Miles, “Second in Command: The Misunderstood Role of the Chief Operating Officer,” Harvard Business Review, May 2006: 70–78.


[Закрыть]. Позиция COO (которую я использую только как наглядный пример), казалось бы, является конкретной, специфичной и легко определяемой. В реальной жизни ее наполнение абсолютно ситуативно. COO может быть исполнителем, «кнутом», агентом изменений, «плохим полицейским» (если CEO играет «хорошего полицейского»), потенциальным наследником и т. д.