Текст книги "Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях"

Плохой процент попадания

В первом абзаце замечательной статьи «Как принимать решения о людях», опубликованной в Harvard Business Review в 1985 году, Питер Друкер особо подчеркнул критическую важность выдающихся решений о людях: «Руководители большую часть своего времени тратят на управление людьми и принятие решений о людях. И это правильно – никакие другие решения не имеют столь долговременных последствий и никакие другие решения не исправляются с таким трудом. И несмотря на это, большинство руководителей остаются безыскусны в принятии решений о найме и продвижении сотрудников. По всем данным, их средний “процент попадания” не превышает 33. То есть не больше трети решений оказываются правильными. Еще треть оказывается минимально эффективной. И треть всех решений – явные просчеты. Такая ничтожная эффективность в любой другой области менеджмента была бы просто неприемлема»{40}40
  Peter Drucker, “How to Make People Decisions,” Harvard Business Review, July-August 1985: 27.


[Закрыть].

С момента этой публикации минуло два десятилетия. Непрекращающийся поток корпоративных скандалов и растущее количество научных исследований подтверждают, насколько прав был Друкер в своей оценке низкого качества решений о людях, особенно в высших эшелонах руководства. В статье «Дыры в верхах: почему увольнения CEO возвращаются бумерангом» (Holes at the Top: Why CEO Firings Backfire), опубликованной в Harvard Business Review в 2002 году, Маргарет Виерсема отмечает, что эта тенденция в последнее время только усиливается. В 1980-х годах процент увольнений CEO колебался от 13 до 36, а в 1997–1998 годах он достиг отметки 71{41}41
  Margarethe Wiersema, “Holes at the Top: Why CEO Firings Backfire,” Harvard Business Review, December 2002: 70–79.


[Закрыть].

Консалтинговая компания Booz Allen & Hamilton осветила исследование «кругооборота» CEO за последние несколько лет, отметив как очень высокий уровень отставок и назначений, так и очень большой процент увольнений «не по собственному желанию»{42}42
  Chuck Lucier, Rob Schuyt, and Edward Tse, “The World’s Most Prominent Temp Workers,” Booz Allen Hamilton, Strategy + Business, issue 39, summer 2005.


[Закрыть]. И что интересно, цифры Booz Allen весьма точно соответствуют предположениям Друкера двадцатилетней давности – именно треть назначений, проводимых CEO, являются очевидными ошибками, и эта цифра совпадает с процентом вынужденной отставки СЕО.

При том что масса публикаций трубит о неуправляемой «текучести» CEO, большинство свидетельств говорит о том, что слишком долгое присутствие CEO на своем посту тоже может негативно влиять на стоимость бизнеса. Booz Allen приводит неоспоримую статистику: эффективность деятельности CEO во второй половине срока полномочий значительно меньше, чем в первой половине (и во многих случаях разрушает ценность бизнеса компании){43}43
  Claudio Fernández-Aráoz, “Managing CEO Succession,” Глобальная повестка дня-2005 (официальные материалы Всемирного экономического форума в Давосе).


[Закрыть].

За последние годы мы с коллегами из Egon Zehnder оценили десятки тысяч высших руководителей – СЕО, вице-президентов, руководителей подразделений и функций – во многих странах и отраслях. Результаты проделанной работы неизменно вызывают у меня приступ депрессии. Даже компаниям, показывающим результативность и имеющим репутацию выше средних, свойственно иметь на высших постах совершенно неподходящих людей. Примерно треть руководителей в этих успешных организациях на самом деле оказываются в нижней половине кривой компетенций по сравнению с равными по должности коллегами из других компаний в той же отрасли.

Когда мы проверяем наличие специфических для данной конкретной работы компетенций, типичный CEO оказывается чуть ниже требуемого уровня. Как правило, разрыв между средним по уровню компетенций руководителем высшего звена и выдающимся настолько велик, что, даже несмотря на мощнейшую персональную мотивацию к саморазвитию и всевозможную помощь со стороны компании, человек вряд ли способен сократить этот разрыв. Но даже если это возможно, процесс занимает несколько лет, чего никакая организация позволить себе, скорее всего, не может.

И наконец, несмотря на неотложную необходимость повышения эффективности наших решений о людях, лишь немногие организации имеют эффективные программы для подготовки преемников. Эта печальная история подробно изложена Рамом Чараном в его статье «Как остановить кризис преемственности на высшем уровне»{44}44
  Ram Charan, “Ending the CEO Succession Crisis,” Harvard Business Review, February 2005: 72–81.


[Закрыть]. Пока компания не хочет или не может «выращивать» собственные кадры, этот кризис продолжается.

Ближе к вершине: выше риски – больше отдача

Но и это еще не все. Чем дольше люди занимают неподходящие для них должности, тем больше у них возможностей для нанесения реального ущерба своим организациям. Чем сложнее работа, тем больше разница между эффективным и посредственным работником. Например, «голубой воротничок», профессиональный уровень которого выше среднего хотя бы в пределах стандартного отклонения, может показывать производительность на 20 % выше производительности среднего работника. Но эта разница растет экспоненциально по мере возрастания сложности работы. Например, продуктивность менеджера проекта в консалтинговой фирме, чей профессиональный уровень отличается от среднего на величину стандартного отклонения, может на 600 % превышать продуктивность обычного менеджера проектов.

Рис. 2.1–2.3, позаимствованные из моей статьи в MIT Sloan Management Review «Как привести к руководству правильных людей», поясняют еще два пункта: 1) организации, которые нанимают или продвигают посредственных руководителей, несут потери; 2) напротив, организации, способные отыскать и нанять выдающихся людей, обретают уникальные конкурентные преимущества{45}45
  Claudio Fernández-Aráoz, “Getting the Right People at the Top,” MIT Sloan Management Review 46(4), summer 2005. Дальнейшее обсуждение темы содержится в написанной Lyle M. Spencer главе 4 книги The Emotionally Intelligent Workplace, Cary Cherniss and Daniel Goleman (Jossey-Bass).


[Закрыть].

Многие исследования показывают, что чем сложнее работа, тем больше разница между отличным работником и средним. Например, на рис. 2.1 видно, что «голубой воротничок», чья результативность на одно стандартное отклонение выше среднего, покажет результативность деятельности на 20 % выше, чем средний работник. Это типичное нормальное распределение частоты результативности в случае простой работы.

Рис. 2.1. Распределение результативности, простая работа

Работник, занимающий более сложную позицию, например продавец в компании по страхованию жизни, будучи на одно стандартное отклонение выше среднего, продемонстрирует на 120 % более результативную деятельность, чем средний работник. Для позиций более высокого уровня сложности, например клиентских менеджеров в фирме по стратегическому консультированию, одно стандартное отклонение соответствует более чем 600-процентной разнице по сравнению со средним. Рис. 2.2 иллюстрирует рост разброса результативности деятельности по мере роста сложности работы.

Рис. 2.2. Разброс результативности как функция сложности позиции

Этот разброс может принести свои плоды. Как показано на рис. 2.3, компании, способные находить и нанимать самых производительных людей на высшие должности, в несколько раз эффективнее компаний, продвигающих только руководителей среднего уровня. Другими словами, организации, которые нанимают или продвигают посредственных руководителей, неизбежно страдают от их сравнительной некомпетентности. Те же компании, которые способны принимать выдающиеся решения о людях, обладают мощным источником конкурентного преимущества, как это проиллюстрировано на рисунке.

Рис. 2.3. Потенциальный эффект выдающихся решений о людях

Количественное измерение ожидаемой отдачи от деятельности выдающихся людей

Очевидно, что организации, не способные правильно выбирать людей, несут серьезный ущерб. Можно ли подсчитать его количественно? Есть ли способ количественного измерения отдачи от инвестиций в принятие выдающихся решений о людях?

Исчерпывающий ответ на этот вопрос я нашел в исследовании, опубликованном Вассерманом, Нориа и Анандом. Оно убедительно доказывает, что правильный выбор лидеров может оказывать существенное влияние на результаты деятельности компании{46}46
  N. Wasserman, N. Nohria, and B. Anand, “When Does Leadership Matter? The Contingent Opportunities View of CEO Leadership,” working paper no. 01–063 (Boston: Harvard Business School, April 2001).


[Закрыть]. В некоторых случаях, как утверждают эти ученые, «эффект лидера» объясняет 40 процентов отклонения в результативности или ценности компании. Позвольте мне подчеркнуть эту мысль, выразив ее другими словами: есть и другие факторы, которые могут иметь большее, чем «эффект лидера», влияние, – например, общий эффект года или процессы в отрасли за прошедший год. Но, к сожалению, мы не умеем путешествовать во времени, чтобы выбирать годы по своему усмотрению, и большинство компаний не может переходить из отрасли в отрасль. Поэтому «эффект лидера» не только велик, но и в большинстве случаев является самым существенным контролируемым источником роста капитализации компании. Это не самый мощный фактор из существующих, но самый мощный из подвластных вам.

В один из своих визитов в Гарвард в качестве приглашенного выступающего я встретился с Ноамом Вассерманом, чтобы убедиться в правильности своих выводов, вытекающих из результатов его исследования, и попытаться выразить в долларовом эквиваленте то, что он назвал «эффектом лидера». Его ответ меня просто шокировал. В соответствии с его исследованиями даже средняя по масштабу американская компания может увеличить свою стоимость на миллиард долларов, если будет принимать правильные решения о высшем руководстве.

Но существует ли способ капитализировать эту возможность, принимая во внимание все сложности, связанные с оценкой менеджеров? Чтобы ответить на этот вопрос, нам надо пересечь американский континент с востока на запад, а потом побывать в Австралии 1972 года.

Когда я учился по программе MBA, одной из моих дисциплин по выбору был курс маркетингового моделирования. Его вел Дэвид Монтгомери, ныне почетный профессор Стэнфорда и бывший директор Института маркетинговых наук. Этот курс посещали несколько аспирантов и еще меньшее число студентов MBA – отчасти потому, что курс имел славу одного из самых строгих количественных курсов в бизнес-школе. В течение всей своей профессиональной карьеры я мысленно возвращался к статье, которую мы изучили в ходе этого курса, а именно к основополагающей работе Ирвина Гросса, опубликованной в Sloan Management Review в 1972 году и озаглавленной «Творческие аспекты рекламы»{47}47
  Irwin Gross, “The Creative Aspects of Advertising,” Sloan Management Review 14(1), fall 1972: 83–109.


[Закрыть]. Смутно припоминаю, что в этой статье предпринималась весьма элегантная попытка количественно измерить то, что измерить очень сложно, – ожидаемую отдачу от конкретных инвестиций в рекламу.

Несколько лет назад я отыскал эту статью – и не был разочарован. Статья повествовала о том, как компании, производящие потребительские товары, обнаружили, что более умные инвестиции в рекламу резко повышали их прибыльность, что позволило им создать статистические модели для количественного измерения ожидаемого возврата на адекватные инвестиции в производство и оценку рекламных материалов. Копнув еще глубже, я обнаружил, что через несколько лет после статьи Гросса в том же журнале вышла работа Дармона «Управление персоналом продаж: оптимизация процесса найма»{48}48
  R.Y. Darmon, “Sales Force Management: Optimizing the Recruiting Process,” Sloan Management Review 20(1), fall 1978: 47–59.


[Закрыть], в которой сделана попытка применить такие же модели для оптимизации инвестиций компаний в свой персонал по продажам.

Это заставило меня задуматься. Не перегружая вас подробностями этих сложных моделей и расчетов, скажу, что успешно применил их для расчета ожидаемой отдачи от инвестиций в поиск, оценку и наем лучших кандидатов на менеджерские позиции. Полученные результаты меня просто ошеломили: при самых консервативных предположениях об обоснованности надежности оценки кандидатов отдача от таких инвестиций запросто может достичь и превысить 1000 процентов{49}49
  For a further elaboration on the value of good people decisions, refer to my article, “Getting the Right People at the Top,” MIT Sloan Management Review 46(4), summer 2005: 67–72.


[Закрыть]. Это и есть денежное выражение умения правильно выбирать людей.

Но насколько категоричен я могу быть в своем утверждении? Чтобы ответить на этот вопрос, давайте рассмотрим его в нескольких плоскостях. Начнем с географического разреза.

Решения о людях в разных странах

В главе 1 я рассказал о своем интервью с Эгоном Зендером, состоявшемся летом 1986 года. Эта встреча была успешной, так как в результате я был принят на работу в EZI. Вскоре после этого я вернулся в Аргентину, где профессия подбора руководящих кадров только начинала зарождаться.

Одним из моих первых клиентов, с которым я тесно сотрудничал в течение двадцати лет, был Норберто Морита. Японец по происхождению, он родился в Аргентине, окончил университет с дипломом инженера-химика с лучшим средним баллом на курсе, затем получил степень MBA с отличием в Колумбийском университете.

За его выдающимися академическими успехами последовала не менее впечатляющая карьера менеджера. В 1975 году он поступил на работу в Corning Glass, где успешно продвигался по карьерной лестнице, постепенно принимая на себя руководство в сфере финансов, планирования и контроля (сначала в США, а потом в Великобритании). Через шесть лет работы в фирме он был назначен CFO европейского дивизиона, а еще через два года стал CEO французского отделения фирмы – крупнейшего филиала за пределами США.

В 1985 году Морита вернулся в Аргентину и занял пост CEO компании Quinsa – лидирующего производителя напитков в регионе. В управлении Quinsa доминировало одно семейство; в свое время компания сильно пострадала вследствие нескольких неудачных попыток владельцев перевести менеджмент компании на профессиональные рельсы. Морите удалось успешно трансформировать компанию, что сделало Quinsa не только лучшим примером профессионализации семейного бизнеса в Латинской Америке, но и одним из выдающихся примеров системного управляемого создания корпоративной ценности.

Морита ушел из Quinsa в 1997 году, чтобы организовать Southern Cross Group – партнерство для осуществления портфельных инвестиций в частные бизнесы в Латинской Америке. Но в Quinsa он оставил такую замечательную команду, что компания продолжала показывать выдающиеся результаты еще в течение десятилетия после его ухода, достигнув высшего уровня прибыльности в своей истории – и это несмотря на драматический кризис, разразившийся в тот период в Латинской Америке, не пощадивший и Аргентину. В те же нелегкие времена Морита был невероятно успешен и в своем инвестиционном бизнесе.

Я так подробно остановился на примере Норберто Мориты, чтобы еще раз подчеркнуть, что правильный выбор людей является ключевым условием успеха в любом бизнесе, в любое время, в любой стране. Я часто говорил с Норберто о причинах его успеха и непосредственно наблюдал за ним в течение двадцати лет. Он убежден, что в основе его выдающегося успеха лежит способность окружать себя правильными людьми.

Мой собственный опыт вновь и вновь подтверждает это. В процессе своей работы, направленной на профессиональное развитие сотрудников нашей фирмы, я общаюсь с консультантами по подбору руководящих кадров в 62 офисах по всему миру. И я нахожу все больше наглядных подтверждений тому, что умение верно выбирать людей является абсолютно необходимым условием высокопродуктивной работы – по всему миру.

От стартапа к слияниям

Является ли человеческий фактор критичным только в устоявшихся, иерархических, традиционно организованных компаниях? Вовсе нет. Выдающиеся решения о людях важны для результативности организации на всех стадиях, начиная с бизнес-плана. Гарвардский профессор Вильям Салман (высший академический авторитет в вопросах предпринимательства), говорит: «Когда я получаю бизнес-план, первым делом всегда читаю раздел с резюме сотрудников. Не потому, что он единственный заслуживает внимания, но потому, что без правильно подобранной команды все остальные части бизнес-плана можно не глядя отправлять в урну»{50}50
  William A. Sahlman, “How to Write a Great Business Plan,” Harvard Business Review, July-August 1997: 98–108.


[Закрыть].

Аналогично правильный подбор людей является ключевым фактором создания ценности при слияниях. В одной из статей в Financial Times, основывающейся на результатах исследования McKinsey, доказывалось, что самый большой, с серьезным отрывом, вклад в успех сделок по слиянию частных компаний вносит активный менеджмент – либо смена управленческой команды, либо дополнение ее теми талантами, которые имеются в распоряжении управляющей компании инвестора. По сравнению с этим вклад таких факторов, как низкая цена приобретения, рентабельность отрасли и даже сами первоначальные инвестиции, оказался минимальным или даже ничтожным{51}51
  “Private Equity Gets Personal,” Financial Times Europe, June 20, 2005.


[Закрыть].

От совета директоров к цеху

Итак, мы видим, что решения о людях важны вне зависимости от географии, отрасли или стадии корпоративного развития. Но что можно сказать о корпоративной иерархии? Важны ли решения о людях лишь на каком-то одном или на всех уровнях организации?

Давайте начнем с совета директоров, который находится (или по крайней мере должен находиться!) на вершине корпоративной иерархии. Ниже несколько комментариев, раскрывающих важность привлечения правильных людей к корпоративному управлению на этом уровне.

• Основополагающий Отчет Cadbury 1992 года, который фокусировался на обязанностях советов директоров британских компаний в области финансовой отчетности и учета, подчеркивал важность профессионализма членов совета для всех сфер качественного корпоративного управления{52}52
  Сэр Адриан Кэдбери являлся председателем совета директоров компании «Кэдбери – Швеппс» в период 1974–1989 гг., а также членом совета директоров Банка Англии в период 1970–1994 гг. Он был председателем комитета по финансовым аспектам корпоративного управления в период 1991–1995 гг., членом рабочей группы ОЭСР по корпоративному управлению и членом согласительной комиссии Международного центра урегулирования инвестиционных споров. Отчет Кэдбери считается одним из первых и наиболее качественных кодексов, отражающих лучшую практику корпоративного управления. Текст можно найти в целом ряде публикаций, включая исследование корпоративного управления в пяти странах под авторством Jonathan Charkham Keeping Good Company (Oxford, 1994).


[Закрыть].

• В статье в Harvard Business Review «Что делает великие советы великими» Джеффри Зонненфельд утверждает, что «не правила и предписания, а взаимодействие людей в работе» приводит к тому, что некоторые советы работают лучше других{53}53
  Jeffrey A. Sonnenfeld, “What Makes Great Boards Great,” Harvard Business Review, September 2002: 106–113.


[Закрыть].

• В недавно изданной книге Inside the Boardroom[16]16
  Издана на русском языке: Лебланк Р., Гиллис Д. Совет директоров – взгляд изнутри. Принципы формирования, управление, анализ эффективности. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. Прим. ред.


[Закрыть] Ричард Лебланк и Джеймс Гиллис доказывают, что процессы и люди в совете более важны для его эффективности, чем его структура{54}54
  Richard Leblanc and James Gillies, Inside the Boardroom (John Wiley & Sons, 2005).


[Закрыть].

• Рам Чаран, консультировавший многие советы, считает, что «корпоративная результативность на 60 % зависит от правильного выбора CEO и преемников» – что, конечно же, является прямой обязанностью совета директоров{55}55
  Ram Charan, Boards that Deliver: Advancing Corporate Governance from Compliance to Competitive Advantage (Jossey-Bass, 2005), p. 184.


[Закрыть].

• Колин Картер и Джей Лорш уверены, что «хотя структура совета значима и является отправной точкой для планирования его образа, уровень и способности директоров все же более важны для эффективности работы совета. Правильные люди, наиболее подходящие для выполнения поставленной задачи, будут работать хорошо, даже если структура далека от идеала. А вот обратное определенно неверно»{56}56
  Colin B. Carter and Jay W. Lorsch, Back to the Drawing Board (Harvard Business School, 2004), p. 113.


[Закрыть].

Но я хочу предостеречь вас от ошибочного вывода, что решения о людях важны только на вершинах корпоративной иерархии. Хотя люди наверху определенно контролируют больше ресурсов и имеют больше полномочий, даже работники на низших ступенях могут оказывать существенное влияние на организацию – как положительное, так и отрицательное. Важность выбора правильных людей на всех уровнях является ключевой темой книг профессора Стэнфорда Джеффри Пфеффера The Human Equation{57}57
  Jeffrey Pfeffer, The Human Equation: Building Profits by Putting People First (Harvard Business School Press, 1998).


[Закрыть][17]17
  Издана на русском языке: Пфеффер Д. Формула успеха в бизнесе. На первом месте – люди. – М.; СПб; Киев: Вильямс, 2007. Прим. ред.


[Закрыть] и Competitive Advantage through People{58}58
  Jeffrey Pfeffer, Competitive Advantage through People (Harvard Business School Press, 1994).


[Закрыть].

Говоря о размерах

Что можно сказать о размерах организаций? За двадцать лет я работал по заказу компаний как самых маленьких – с оборотом, не превышающим одного миллиона долларов в год, – так и самых больших, с миллиардными оборотами. По моим наблюдениям, решения о людях важны для компаний любой величины.

Фактически можно заметить, что в абсолютном отношении ставки больше в крупных компаниях, а в относительном отношении – в небольших. GE наверняка может пережить одно-два плохих назначения на высшем уровне. А вот небольшое новое предприятие может быть уничтожено на корню одним-единственным плохим решением – причем не только на высшем уровне.

В годы моей учебы в Стэнфорде (1981–1983) в Кремниевой долине начинался бум венчурного бизнеса. В результате одним из самых популярных тогда факультативных курсов стал курс, посвященный стартапам, предпринимательству и управлению малым бизнесом. Настоящей Библией для этого курса стала маленькая и крайне практичная книга стэнфордца Стивена Брандта. В ней были даже свои «десять заповедей» для выживания малого бизнеса. Первая заповедь гласила: «Ограничь число первоначальных участников только теми людьми, которые могут осознанно прийти к соглашению о том, что компания должна сделать, для кого сделать и когда сделать, и способны внести реальный вклад в осуществление задуманного». Пятая заповедь была такова: «Найми ключевых людей, предварительно заручившись доказательствами их успеха в том, что им предстоит сделать, и в том, что они это делали в той манере, которая будет согласовываться с выбранной системой ценностей предприятия»{59}59
  Steven C. Brandt, Entrepreneuring (Addison-Wesley, 1982), pp. 1, 52.


[Закрыть].

Ищите людей, которые могут эффективно работать вместе. Ищите победителей, которые способны решить ключевые задачи теми способами, которые созвучны вашей системе ценностей. Иными словами – принимайте выдающиеся решения о людях.

Так было всегда

Давайте примем тот факт, что практики и ученые сходятся в глобальной важности решений о людях для организаций больших и малых, новичков и корифеев бизнеса, на высших и низших ступенях их иерархии. Но может быть, это всего лишь модное поветрие? Может, через несколько лет какая-нибудь новая теория затмит эту? Все имеющиеся на сегодня доказательства свидетельствуют, что это не так. Для начала давайте заглянем в прошлое.

Если вы попросите историков бизнеса назвать лучшего менеджера первой половины двадцатого века, большинство из них скорее всего назовет Альфреда Слоана, который успешно руководил General Motors в течение сорока лет, в годы Великой депрессии и Второй мировой войны. Питер Друкер был советником Слоана и имел возможность наблюдать за его деятельностью на протяжении долгого времени. Главную причину успеха Слоана он видит в том, что тот «лично участвовал в отборе менеджеров для General Motors – от начальников производств, контролеров, руководителей инженерных отделов до главных механиков в небольшом подразделении автомобильных аксессуаров».

«По нынешним меркам, – признает Друкер, – видение и ценности Слоана могут показаться узкими. Они и были таковыми. Он был озабочен только производительностью GM и людей, работающих для GM. При этом в долгосрочной перспективе его эффективность в расстановке правильных людей на правильные позиции была безупречна».

Билл Гейтс сказал о книге Слоана My Years with General Motors, что, если есть возможность прочитать лишь одну книгу о бизнесе, читать надо именно эту{60}60
  Alfred P. Sloan, My Years with General Motors (Doubleday, 1963).


[Закрыть]. Едва выйдя в 1963 году, она немедленно стала бестселлером и с того времени является учебником для менеджеров. Она содержит личные взгляды на практику менеджмента того человека, который добился в ней совершенства.

В новом предисловии к этой книге, которую также считал лучшей книгой по менеджменту, Питер Друкер привел главные, на его взгляд, выводы. Обращая внимание на профессиональный подход к управлению, Друкер подчеркивает, что «работа профессионального менеджера состоит не в том, чтобы любить людей, и не в том, чтобы их переделывать. Она состоит в том, чтобы заставить работать их сильные стороны. Неважно, нравится ли ему человек по натуре и его способ исполнения своих обязанностей, его результативность – единственное, что имеет значение; лишь на нее позволительно обращать внимание профессиональному менеджеру». Результативность, по словам Друкера, – это больше, чем прибыль. «Это также и личный пример. А для этого нужна цельность натуры».

Цельность натуры, в свою очередь, находит отражение в правильных решениях о людях.