Текст книги "Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях"

Однажды я обсуждал с Джеком Уэлчем те случаи, когда GE, отступая от своих традиций, искала таланты вовне. Джек объяснил, что это происходило, когда компания начинала новый бизнес в отрасли, где у нее не было никакого предыдущего опыта, например в производстве пластиков. Он подчеркнул, что такие ситуации всегда были чреваты опасностью. В качестве примера Уэлч рассказал, как GE наняла несколько человек из DuPont только потому, что они были из DuPont, не проводя их глубокой оценки. «Я уверен, что DuPont во многих отношениях была благодарна нам за то, что мы их забрали, – сказал Джек печально. – Мы допустили ошибку, положившись на бренд, на ярлык»{77}77
  Private conversation with Jack Welch, Boston, February 2006.


[Закрыть]. Иначе говоря, GE покупала репутацию, а не человека, который был бы истинным воплощением этой репутации.

Еще одна распространенная психологическая ошибка – склонность оценивать людей в абсолютных категориях. В бизнесе почему-то особенно принято и хвалить, и критиковать людей в самой преувеличенной, если не сказать экстремальной, манере. Мы склонны оценивать своих коллег в абсолютных категориях без учета тех обстоятельств, в которых им приходится работать. Если у Джима что-то получилось, он сразу становится «выдающимся профессионалом», а если Билл в чем-то ошибся, он уже конченый неудачник.

Такой подход особенно опасен при принятии решений о людях. Как мы можем оценить результативность деятельности кандидата, если ничего не знаем о тех обстоятельствах, в которых он ее продемонстрировал? Высокая эффективность (так же, как и низкая) часто неотделима от контекста, в котором она проявляется. Хотя GE является признанной «фабрикой CEO», далеко не каждый, кто уходит из GE на должность CEO в другой компании, добивается там успехов. Да, многие из этих людей работают замечательно, когда идеально соответствуют своей новой позиции, но если такого соответствия нет, они порой показывают очень плохие результаты. Некоторые из «выпускников» GE на своей первой руководящей работе показывают себя из ряда вон плохо, а перейдя в другое место, начинают работать превосходно. Что изменилось? Они оказались в условиях, аналогичных тем, при которых расцвели в GE и которым хорошо соответствовали их природные данные и накопленный опыт{78}78
  Boris Groysberg, Andrew N. McLean, and Nitin Nohria, “Are Leaders Portable?” Harvard Business Review, May 2006: 92–100.


[Закрыть].

Кажется само собой разумеющимся, что оценивать кандидатов следует в их собственных категориях, учитывая их собственный контекст. Но я нередко вижу интервьюеров, которые зачитывают одни и те же вопросы кандидатам, не обращая ни малейшего внимания на конкретные обстоятельства дела. Причем чаще всего это те самые абстрактные вопросы, которые вы как кандидат уже успели возненавидеть: «Каковы ваши сильные и слабые стороны?», «Чего вы хотите добиться через пять лет?» и т. п.

Это плохие вопросы, поскольку они превращают конкретный опыт в абстракцию, отсекая его от корней. Ответы на них кандидаты вынуждены извлекать из вакуума. Но наши незадачливые интервьюеры задают одни и те же вопросы годами, не делая никаких попыток придать беседе больше полезности и разнообразия. Ведь, например, о сильных и слабых сторонах собеседника можно осведомиться другим образом:

«Приведите пример того, как вы использовали свои сильные стороны, чтобы достичь прогресса на нынешней работе. В чем конкретно состояла ваша роль? Каковы были обстоятельства? Что именно вы сделали и почему? Каковы были результаты?»

Я еще многое расскажу вам о процессе интервьюирования в следующих главах. Сейчас хочу лишь подчеркнуть, что когда дело касается решений о людях, мало что можно считать абсолютным. Почти все относительно. Принимая решение о найме, вы должны выяснить, как кандидат работал в конкретных обстоятельствах, и определить, насколько его опыт подходит к вашим условиям.

Подгоняемые своими предубеждениями, мы спешно формируем впечатление о человеке, которого оцениваем. На этом и без того опасном этапе проблема осложняется тем, что мы начинаем искать информацию, подтверждающую то, что нам нужно, и отворачиваемся от любых свидетельств, которые противоречат нашим скоропалительным выводам.

В книге Judgment in Managerial Decision Making Макс Базерман приводит список личных предубеждений, которые оказывают влияние на наши суждения, саботируя тем самым наши решения, инвестиции или переговоры{79}79
  Max H. Bazerman, Judgment in Managerial Decision Making (Hoboken, NJ: John Wiley & Sons, 2002).


[Закрыть]. Рассматривая ловушку, связанную с поиском подтверждающей информации, он предлагает читателю выполнить следующее упражнение (которое основано на исследованиях легендарного психолога Питера Вейсона):

«Представьте себе, что три приведенных ниже числа следуют некоей закономерности и ваша задача – ее выявить (Вейсон, 1960). Вы должны написать новую последовательность из трех чисел, и инструктор сообщит вам, следуют ли они этой закономерности на самом деле».

Например: 2–4–6.

Какую последовательность вы написали бы? Как узнать, что выборка чисел в последовательности достаточна для того, чтобы сформулировать закономерность? Участники исследований Вейсона предлагали очень немного последовательностей, и эти последовательности, как правило, соответствовали тем закономерностям, которые испытуемые в конце концов угадывали. Чаще всего правила формулировались как «числа увеличиваются на двойку» или «разность между первыми двумя числами равна разности между последними двумя числами». На самом деле задуманное Вейсоном правило было намного шире: «любые три числа в увеличивающемся порядке». Это решение требовало от испытуемых поиска сведений, не подтверждающих сформулированное ими правило, а скорее опровергающих его. Например, если вы считаете, что правило формулируется как «числа увеличиваются на двойку», вы должны попробовать последовательности, которые не соответствуют этому правилу. Предлагая последовательности вроде 1–3–5, 10–12–14, 122–124–126, вы попадете именно в «ловушку подтверждения».

Чтобы выбраться из этой ловушки, вам необходимо опровергнуть свою же первоначальную гипотезу. Вы должны быть готовы проверить и перепроверить то, что предлагает вам ваша интуиция, выходя за рамки определенности.

Ловушка поиска подтверждающей информации является одной из причин провалов многих проектов, которые на бумаге выглядят замечательно – потому что люди игнорируют признаки опасности. Она также является причиной и многих неудач при найме людей. Глубокая оценка кандидатов требует жесткой дисциплины при просеивании как положительных, так и отрицательных впечатлений и данных, необходимых для выявления истинной квалификации кандидатов. Опровержение собственной изначальной гипотезы о пригодности кандидата – дело весьма противоестественное, особенно когда поиск подходящего человека требует больших затрат времени и сил. Но эту привычку стоит приобрести.

Мы ненавидим ошибаться. Но когда это происходит, мы делаем все возможное, чтобы сохранить лицо. Эксперт по организационному поведению Крис Аргирис отмечал, что самые умные люди просто тупеют, когда испытывают страх или смущение{80}80
  Chris Argyris, Teaching Smart People How to Learn (Harvard Business School Press, 2004).


[Закрыть]. Побуждение скрыть свои ошибки, каким бы иррациональным оно ни было, является непреодолимо сильным. Очевидно, что это побуждение провоцирует наши самые серьезные ошибки при выборе людей.

Пол Экман из университета Калифорнии широко известен как исследователь эмоций и невербальных коммуникаций. Особенно он прославился своими фундаментальными исследованиями лжи. В книге Telling Lies[20]20
  Издана на русском языке: Экман П. Психология лжи. Обмани меня, если сможешь. – М.: Питер, 2010. Прим. ред.


[Закрыть], написанной по материалам интервью с детьми и взрослыми, он приводит девять мотивов лжи:

1. Избежать наказания.

2. Получить незаслуженное вознаграждение.

3. Защитить другого человека от наказания.

4. Защитить себя от физической угрозы.

5. Заслужить уважение.

6. Выйти из неудобной социальной ситуации.

7. Избежать смущения.

8. Защитить свое личное пространство.

9. Проявить свою власть{81}81
  Paul Ekman, Telling Lies (W.W. Norton, 2001, 1992, 1985), pp. 329–330.


[Закрыть].

Теперь перечитайте этот список еще раз в свете необходимости сохранить лицо после принятия неверных решений о людях. За возможным исключением попытки избежать физической угрозы, все эти мотивы могут играть свою роль, когда мы пытаемся прикрыть свои ошибки при выборе людей. Эти действия, будучи обращены в прошлое (то есть мы сначала совершаем ошибки, а затем пытаемся их скрыть), имеют и существенные последствия для будущего. Как в описанном случае с международной телекоммуникационной компанией, нам вовсе не льстит перспектива прославиться своими промахами в выборе людей. Если же несостоятельность наших решений становится очевидна окружающим, мы всячески стараемся оправдать их, тогда как признание и исправление допущенных ошибок позволили бы избежать дальнейшего ущерба, пока дело не зашло слишком далеко.

Нанимая сотрудников, мы говорим о необходимости «идеального соответствия» человека и организации. Во многих случаях этими словами всего лишь зашифрован поиск человека, который нам удобен и привычен, в отличие от выбора кандидата, который совмещает в себе нужный набор компетенций с комплементарностью – т. е. со способностью органично дополнить собой существующую команду. Если мы вдумаемся, то поймем, что комплементарность неизбежно подразумевает разноплановость, что может противоречить требованию «идеального соответствия».

Привязанность к привычному частично объясняет, почему большинство организаций стараются продвигать на высшие позиции своих внутренних кандидатов. И даже решив поискать таланты вовне, большинство организаций по-прежнему ищут то, что им привычно. Так, бывшие консультанты обожают нанимать бывших консультантов, и часто из той же консалтинговой фирмы и бизнес-школы, из которой вышли сами. Конечно, привычное вносит стабильность в любое сообщество. Но оно также приводит и к близорукости и самопоглощенности, которые особенно опасны именно тогда, когда приходит время для преобразований, требующих совершенно новых компетенций.

Мы становимся жертвами феномена, называемого эмоциональным якорением, когда оцениваем людей не самих по себе, а по сравнению с кем-либо. Наиболее ярко данную ситуацию иллюстрирует пример брошенного любовника, который каждую новую знакомую сравнивает с недостижимым идеалом бывшей возлюбленной и не находит достойных стать с ней рядом. Эмоционально заякоренный человек не способен видеть людей и обстоятельства в их индивидуальном проявлении.

Близкий родственник этого предубеждения – «эффект последовательности», состоящий в том, что мы склонны лучше всего запоминать самый первый и самый последний опыт. Таким образом, в серии интервью первому и последнему кандидатам наверняка будет отдано наибольшее предпочтение. Те, кто был между ними, скорее всего покажутся нам массовкой.

Решения о людях не должны быть заложниками невозможных идеалов или случайной очередности. Этот процесс следует ограждать от капризов и произвола.

И наконец, мы часто попадаем в психологическую ловушку «стадного чувства». Представьте себе стадо оленей или антилоп. Где самое безопасное место? Правильно – в центре. У тех, кто занимает экстремальную позицию на краю, больше риск попасть в лапы хищников.

Сбиваясь в стадо, мы на самом деле занимаемся имитацией. Мы следуем за большинством вместо того, чтобы действовать независимо. Причиной этого может быть страх, как уже говорилось ранее, или желание «играть в команде», или просто лень. Так или иначе, этот феномен удивительно распространен. Даже высшие руководители (которым, казалось бы, нечего бояться и которым платят за их лидерские качества и энергию) очень часто проявляют нерешительность, когда надо высказать о кандидате мнение, отличное от мнения коллег.

Вспомните о нашем двусмысленном отношении к людям, которые «выносят сор из избы», «стучат», то есть по определению делают шаг «за пределы стада». И вспомните недавние случаи, когда целые корпоративные сообщества сбивались с пути. Можно сказать, что там стадное чувство сыграло свою роль на всех уровнях – от проходной до зала заседаний совета директоров.

Итак, мы рассмотрели десять психологических предубеждений, которые препятствуют правильному выбору людей. Бороться с этим непросто, но в этом нам помогут:

• осознание проблем;

• обращение к толковым советникам внутри и за пределами организации.

Случай из реальной жизни: крупный ретейлер, владевший на момент начала нашего сотрудничества множеством брендов и различными каналами продаж – от супермаркетов до универсальных магазинов, – вследствие неразберихи со своими брендами терял долю рынка. Руководство решило продвинуть на должность CEO руководителя подразделения супермаркетов, исходя из предположения, что именно специалист по рознице способен разрешить проблему. Но так как его опыт был ограничен одним каналом продаж (т. е. супермаркетами), результат его деятельности обернулся для фирмы настоящей катастрофой. Очень скоро он был вынужден досрочно выйти на пенсию.

Позже компания провела углубленный анализ с целью выявления стратегических проблем, управленческих приоритетов и необходимых ключевых компетенций. На основании этих спецификаций был запущен поиск и подобран кандидат Х – человек, не имевший никакого опыта в розничной торговле.

Такой итог вызвал противодействие мощных сил. Привязанность к известному доказывала, что продвигать надо внутреннего кандидата или по крайней мере того, кто знаком с отраслью, – именно так происходило в течение всей истории существования компании. Кроме того, председатель совета директоров, который поддерживал кандидата, столкнулся с мощной оппозицией со стороны некоторых членов совета директоров и топ-менеджеров компании. Их склонность «сбиваться в стадо» подкреплялась многочисленными публикациями в прессе, которые ставили под сомнение мудрость людей, отстаивающих столь неординарное назначение.

Короче говоря, этот противоречивый выбор в конце концов был одобрен. Новый CEO оказался крайне успешен в управлении сложным, разносторонним бизнесом во многом благодаря своему концентрированному и простому управленческому подходу. Он видел свою роль в том, чтобы управлять группой розничных бизнесов, и во главе каждого поставил высококлассных специалистов по рознице. Мрачное десятилетие упадка сменилось для компании эпохой процветания.

Тщательно исследовав ситуацию и полагаясь на внешнюю помощь, председатель совета директоров смог преодолеть целый ряд предубеждений и тем самым существенно расширить спектр благоприятных для компании вариантов. Результатом стало назначение высококомпетентного руководителя с широким кругозором, который триумфально выступил в новой для себя роли.

Неверная мотивация и конфликты интересов

Итак, мы рассмотрели три типа факторов, осложняющих процесс принятия решений о людях: статистические шансы удачи, трудности оценки и психологические предубеждения. Сейчас мы сфокусируемся на последнем типе, который может саботировать эти решения, а именно на неверных стимулах и конфликтах интересов. Эти факторы могут быть порождены обстоятельствами кандидатов или даже политическим давлением внутри самой организации.

Первый тип злонамеренных стимулов, которые блокируют решения о людях, я называю «обстоятельства кандидатов».

Я воспитывался в достаточно строгом католическом окружении, и меня учили верить в то, что наше поведение является следствием наших ценностей и нашей способности твердо их придерживаться. Но потом я усвоил – как на своем личном, так и на профессиональном опыте, – насколько наши личные обстоятельства влияют на наше поведение. Мы, люди, провозглашаем абсолютные истины, на деле являясь релятивистами и «флюгерами». То, на чем мы стоим, зависит от того, где мы сидим.

Каждый раз, работая над проектом по поиску и подбору высшего руководства, я действительно стараюсь вникнуть в обстоятельства претендентов на заявленную позицию, чтобы попытаться скорректировать или отфильтровать неверную мотивацию. Обычно человек, ищущий работу, очень быстро приходит к выводу о том, что предлагаемая позиция и работодатель замечательно ему подходят и что его квалификация, без всякого сомнения, в точности соответствует предлагаемой работе.

И наоборот – люди, вполне довольные своей работой, весьма критично (и, кстати, более объективно) относятся к любой новой альтернативе. Они весьма скептически оценивают соответствие своей квалификации заявленным требованиям.

Другими словами, личные обстоятельства кандидатов могут подтолкнуть их либо к лукавству, либо к самокритичности. Очевидно, что первый случай представляет собой большую проблему. Высокие ставки, связанные с поиском работы, делают надувательство весьма распространенным. Одно из крупных исследований, проведенных Дэвидом Каллаханом, свидетельствует о том, что до 95 % выпускников колледжей готовы лгать, чтобы получить работу, и 41 % так и поступал на самом деле! (Признаюсь, я был шокирован этими результатами.) В другом исследовании приводились результаты проверок 2,6 миллиона резюме американской фирмой, предоставляющей услуги в области информационной безопасности, – и снова 44 % их авторов были уличены по меньшей мере в одном факте лжи. В третьем масштабном исследовании интернет-компания, которая проводила проверку фактов в резюме, обнаружила, что до 80 % резюме содержат ложь{82}82
  David Callahan, The Cheating Culture (Harcourt Books, A Harvest Book, 2004), p. 220.


[Закрыть].

Непростые личные обстоятельства могут заставить поступиться принципами даже тех людей, которым в других случаях присущи максимальная откровенность и честность. Как рассказывает Малкольм Гладуэлл в книге The Tipping Point[21]21
  Неоднократно издавалась на русском языке, например: Гладуэлл М. Переломный момент. Как незначительные изменения приводят к глобальным переменам. – М.: Альпина Паблишерз, 2010. Прим. ред.


[Закрыть], наше поведение в большой мере является функцией социального контекста{83}83
  Malcolm Gladwell, The Tipping Point (Little, Brown, 2002, 2000), p. 155.


[Закрыть]. Этот социологический вывод подтверждался многочисленными экспериментами на протяжении многих десятилетий. Например, еще в 1920-е годы два исследователя в Нью-Йорке (Х. Хартсхорн и М. А. Хэй) провели историческую серию экспериментов с 11 000 школьников в возрасте от 8 до 16 лет, тестируя их на протяжении нескольких месяцев десятками тестов, разработанных для измерения честности. Если коротко изложить то, что они выяснили, то оказывается: 1) лгут многие; 2) чем старше дети, тем больше они лгут; 3) чем умнее дети, тем меньше они лгут. Так что и от кандидатов на работу можно ожидать лжи, причем больше – от наименее зрелых и наименее квалифицированных кандидатов.

Другой огорчающий своими выводами эксперимент был проведен двумя психологами из Принстона (Джон Дарли и Дэниел Батсон). В качестве «подопытных кроликов» они использовали своих учеников. Исследователи смоделировали такую ситуацию: проходя по аллее сквера, их ученики натыкаются на присевшего на землю человека – голова опущена, глаза закрыты, он кашляет и стонет. Вопрос был в том, остановится ли кто-нибудь из испытуемых, чтобы ему помочь. Остановился только 1 из 10 среди тех, которые в этот момент торопились, и 6 из 10, которые никуда не спешили. Одни и те же люди, с одинаковым уровнем образования и мотивации, разделились лишь по одному признаку: опаздываю ли я в данный момент.

Эти (и многие другие) опыты показывают, что такие человеческие черты, как честность и сострадание, не являются фундаментальными, абсолютными и прочными. Находясь под сильным давлением, мы можем вести себя неприемлемо – не только вопреки социальным или моральным устоям, но и своим собственным глубинным ценностям. Надо ли учитывать эту неприятную правду при поиске работы или принятии решений о людях? Несомненно.

Обстоятельства кандидатов могут саботировать процесс принятия решений о последних различным образом. Типичный вариант (почему-то всегда изумлявший тех людей, которым я о нем рассказывал) – наше собственное ограниченное понимание самих себя как индивидуумов. Как показано в замечательной книге Тимоти Вилсона Strangers to Ourselves, мы, люди, знаем не очень много о том, кто мы есть, что мы чувствуем и как мы можем чувствовать себя в новых обстоятельствах{84}84
  Timothy D. Wilson, Strangers to Ourselves (Harvard University Press/Belknap Press, 2002), p. 137.


[Закрыть].

Случалось ли так, что, когда вы наконец-то могли приобрести то, о чем мечтали долгое время (те самые машину, дом, катер, приусадебное хозяйство), вас покидало некое ощущение смысла жизни и счастья? Экстраполируя эту ситуацию на наш контекст поиска работы, можно обнаружить, что большинство из нас с трудом может представить себе, какова будет наша жизнь, когда мы получим новую работу. Мы можем переоценивать как положительные, так и отрицательные стороны жизни в будущем, но вряд ли будем точны в своей оценке.

Другая печальная закономерность, обусловленная обстоятельствами кандидатов, состоит в том, что, пока в нашей жизни все хорошо, мы стараемся избегать риска, но как только у нас возникают проблемы, мы бросаемся в самые рискованные предприятия. Когда наши экономические, эмоциональные и социальные условия ужасны, нам ничего не стоит попытаться устроиться на работу, которой наши возможности совершенно не соответствуют, – и не только потому, что «нам нечего терять» (что почти никогда не бывает правдой), но и потому, что единственным выходом нам кажется игра ва-банк.

Итак, существуют веские основания для того, чтобы мы потрудились выяснить обстоятельства кандидатов. Это позволит нам отбросить преувеличенные рассказы об их компетентности – и равно отсеять слишком самокритичные самооценки. Мы должны преградить путь азартным игрокам, которые считают, что им нечего терять. Им всегда есть что терять, включая их репутацию. Поэтому избежание саботажа спасительно и для кандидата, и для работодателя.