Текст книги "Стратегия жизни"

Конечно, очень просто сказать, что человек должен быть открыт для новых возможностей. Гораздо труднее понять, какой стратегии лучше следовать в данный момент. Является ли текущая преднамеренная стратегия лучшим курсом для движения вперед или пришло время применить другую стратегию, формирующуюся непосредственно сейчас? Что происходит, если перед человеком возникают сразу десять возможностей? Или если одна из них требует значительных вложений только ради того, чтобы выяснить, будет ли это занятие доставлять вам удовольствие? Вряд ли кто-то захочет пройти обучение в медицинской школе, чтобы понять, что у него нет желания быть врачом. Так что же можно сделать, чтобы разобраться с тем, что лучше всего подойдет именно вам?

Существует инструмент, способный помочь вам проверить, что более продуктивно – ваша преднамеренная стратегия или новая спонтанная. Для этого вы должны четко сформулировать, какие предположения должны подтвердиться, чтобы конкретная стратегия достигла своей цели. Ученые, которые описали этот процесс, Иэн Макмиллан и Рита Макграт назвали его «планированием по принципу раскрытия», но, возможно, будет проще сформулировать это в виде вопроса: «Какие факторы должны быть подтверждены, чтобы это сработало?»

Однако, как бы просто это ни звучало, компании редко задают себе этот вопрос, размышляя над новыми возможностями. Вместо этого они часто с самого начала неумышленно направляют ход вещей в сторону провала. Они принимают решения начать инвестирование, основываясь на первоначальных прогнозах о том, что должно произойти, но в дальнейшем никогда не проводят фактическую проверку их правильности. Таким образом, в отдаленном будущем им придется подгонять прогнозы и предположения к тому, что происходит в реальности, и это вместо того, чтобы сделать обдуманный выбор и проверить его до того, как все зайдет слишком далеко.

Как обычно работает такой несовершенный процесс? Приведем пример.

Сотрудник или группа сотрудников придумывают инновационную идею для нового товара или услуги; они от нее в восторге и хотят, чтобы коллеги разделили с ними это чувство. Но чтобы убедить высшее руководство в том, что эта идея обладает потенциалом, они должны представить бизнес-план. Они прекрасно понимают, что для получения одобрения руководства было бы хорошо предоставить ему надежные расчеты – однако сотрудники компании часто не имеют реального представления о том, как отреагируют на эту идею покупатели, какими окажутся истинные расходы и т. д. Поэтому они определяют это приблизительно – делают предположения. Нередко разработчикам приходится возвращаться к плану проекта, чтобы внести изменения в свои предположения. Однако только в редких случаях это происходит из-за того, что они узнали новую информацию. Напротив, инноваторам и менеджерам среднего звена, как правило, хорошо известно, как должны выглядеть расчеты, чтобы их предложение было профинансировано, поэтому нередко они вынуждены вновь и вновь возвращаться к проекту и «улучшать» свои предположения, чтобы получить разрешение на реализацию своей идеи.

Если сотрудникам удается убедить руководство в своей правоте, их проекту дают «зеленый свет». И только тогда, начав работу, они узнают, какие из предположений, интегрированных в финансовый план, оказались правильными, а какие были небезупречными.

Видите, в чем проблема? К тому времени, когда разработчики идеи понимают, какие предположения оказались правильными, а какие были ошибочными, уже поздно что-то менять. Практически в любом случае провала проекта ошибки присутствуют в одном или более ключевых предположений, на основе которых делаются прогнозы и принимаются решения. Однако компания не понимает этого до тех пор, пока не заходит слишком далеко в процессе реализации своих идей и планов. На проект уже выделены деньги, а также потрачены время и силы; компания на 100 % уверена в своем решении, а сотрудники уже настроены на его реализацию. Никому не хочется возвращаться к руководству и говорить: «Вы помните наши предположения? Оказывается, они были не совсем правильными…» Проекты одобряются на основании неправильных прогнозов, а проекты, которые могли бы принести успех, отвергаются.

Так, компания Disney открыла процветающие тематические парки развлечений в Южной Калифорнии, Флориде и Токио. Но ее четвертый проект – парк, построенный неподалеку от Парижа, – долгое время был настоящей катастрофой. За первые два года его работы компания потеряла примерно $1 млрд. Как могла компания, уже реализовавшая три невероятно успешных проекта, так ошибиться?

Оказывается, в ходе первоначальной разработки проекта для парижского парка сотрудники компании полагались на предположения об общем количестве вероятных посетителей и продолжительности пребывания в парке каждого из них. В основе прогнозов лежали такие факторы, как плотность населения вокруг планируемого парка, погодные условия, уровень дохода потенциальной аудитории и т. д. В соответствии с этими прогнозами планировалось, что парк будут посещать 11 млн человек в год. В других парках развлечений длительность пребывания среднего посетителя составляла три дня. Таким образом, после перемножения 11 млн человек на три дня был определен планируемый показатель в 33 млн «гостевых дней» каждый год. Исходя из этой цифры, компания Disney построила отели и инфраструктуру.

Действительно, за первый год работы парка его посетило около 11 млн человек. Но они оставались в нем в среднем только один день.

Почему же так вышло?

В других парках компания Disney построила по 45 аттракционов. Это позволяло развлекать посетителей в течение трех дней. Но «Диснейленд Париж» открыл свои двери для гостей, имея только 15 аттракционов, которые можно было обойти всего за один день.

Кто-то из сотрудников компании, не обладающий необходимой информацией, предположил, что «Диснейленд Париж» будет такого же размера, как и другие парки. Это предположение в дальнейшем и было воплощено в цифрах. Топ-менеджеры даже не подумали спросить себя: «Какие наиболее важные предположения должны подтвердиться, чтобы прогнозы сбылись, – и как мы будем это отслеживать?» Если бы они это сделали, то, возможно, уже на самом раннем этапе планирования поняли, что никто не знает, будут ли люди оставаться в парке на три дня, если в нем будет только 15 аттракционов. Вместо этого компании Disney пришлось приложить массу сил, чтобы оправиться от последствий столь ужасного начала проекта.

Существует гораздо более простой способ понять, что будет работать, а что нет. Он предполагает изменения обычной последовательности этапов планирования нового проекта.

После возникновения новой перспективной идеи, естественно, должны быть составлены финансовые прогнозы. Однако вместо того, чтобы притворяться, что они точные, следует признать, что на данном этапе они носят очень приблизительный характер. Поскольку всем известно, что «зеленый свет» для любого проекта можно получить только при условии, что руководству понравятся представленные вами данные, вы нередко в завуалированной форме поощряете сотрудников к подтасовке цифр, с тем чтобы они выглядели максимально убедительными.

Вместо этого вы должны попросить членов проектной группы составить список всех предположений, которые были сделаны при составлении первоначальных прогнозов. Затем задайте им вопрос: «Какое из этих предположений должно оказаться правильным, чтобы мы могли с уверенностью ожидать, что эти цифры станут реальностью?» Предположения, включенные в этот список, должны быть упорядочены по таким параметрам, как важность и неопределенность. В верхней части списка должны быть приведены самые значимые и наименее определенные предположения, а в его нижней части – те, для которых характерны минимальная значимость и максимальная определенность.

Только после того, как вы поймете относительное значение всех основополагающих предположений, вы должны «давать добро» на работу своих сотрудников – но не так, как это привыкло делать большинство компаний. Вам следует искать способы, позволяющие провести быструю и наименее затратную проверку обоснованности наиболее важных предположений.

Если компания имеет четкое представление о том, могут ли подтвердиться первоначальные предположения, она способна принять более правильное решение, стоит ли вкладывать деньги в этот проект или нет.

Логика использования этого подхода очень убедительна. Естественно, всем хочется получить блестящие цифры, но зачем притворяться и просить менеджеров продолжать работать над ними до тех пор, пока они не будут выглядеть привлекательно? Вместо этого можно прибегнуть к подходу, сформулированному в виде вопроса «Какие предположения должны оправдаться?», который предлагает простой способ, не позволяющий стратегии слишком сильно отклониться в сторону от принятого курса. Это заставляет сотрудников фокусировать внимание на том, что имеет реальное значение для материализации прогнозируемых цифр. Если мы задаем правильные вопросы, то ответы, как правило, получить достаточно легко.

Этот тип планирования может помочь вам и при рассмотрении возможностей, которые сулит вам та или иная работа. Все мы хотим добиться успеха и счастья в профессиональной деятельности. Однако существует большая вероятность того, что на своем карьерном пути вы зайдете очень далеко, прежде чем поймете, что сделанный вами выбор не приносит тех результатов, на которые вы надеялись. Предлагаемый инструмент поможет вам избежать этого.

Прежде чем согласиться на какую-либо работу, составьте подробный список того, что придется другим людям сделать для вас, чтобы вы могли успешно реализовать свои планы и заняться тем, что вы надеетесь делать. Задайте себе вопрос: «Какие предположения должны оправдаться, чтобы я мог достичь успеха на этой работе?» Перечислите их. Зависит ли от вас их подтверждение?

Не менее важно спросить себя, какие предположения должны подтвердиться, чтобы вы обрели счастье благодаря рассматриваемому вами варианту выбора. На какие мотиваторы ориентирована ваша позиция – внешние или внутренние? Почему вы думаете, что это именно та работа, которая будет доставлять вам удовольствие? Какие у вас есть подтверждения этому? Каждый раз, размышляя над переменами в своей карьере, не переставайте анализировать наиболее важные предположения, которые должны подтвердиться, и думать о том, как вы можете быстро и дешево убедиться в их достоверности. Помните: вы должны иметь реальное представление о том пути, который ждет вас впереди.

Как бы мне хотелось обладать силой, позволяющей повернуть время вспять и использовать этот инструмент, чтобы помочь одной из моих студенток избежать разочарования от первой работы. Когда эта девушка устраивалась на работу, сотрудники венчурной компании, в которую она обратилась, сказали ей, что намерены инвестировать 20 % своих ресурсов в инициативы в области роста финансирования развивающихся стран. Это было именно то, что хотела услышать моя студентка. Прежде чем поступить в нашу школу, она несколько лет работала в качестве сотрудника гуманитарных организаций в Азии и хотела после завершения обучения участвовать в создании новых быстрорастущих компаний в развивающихся странах. Ей показалось, что это тот самый случай, и она согласилась на предложение работодателей.

Однако в дальнейшем выяснилось, что, несмотря на все обещания, у компании нет ни желания, ни ресурсов для их выполнения. С каждым новым назначением она надеялась, что будет заниматься инвестициями в развивающихся странах, но ее ожидания ни разу не оправдались. Она вернулась из Азии с твердым намерением продолжать работать именно с этими странами, но все ее задания снова и снова фокусировались на Соединенных Штатах. В итоге ее работодатель начал раздражать ее, так как она чувствовала, что фирма и ее руководители обманным путем присвоили себе ее время и таланты и сделали это в период расцвета ее сил. В конечном счете она уволилась и была вынуждена начать все заново.

Как моя студентка могла использовать наш подход и вопрос «Что должно подтвердиться?» при оценке этой работы? Можно было бы начать с того, чтобы взглянуть на характеристики других фирм, которые уже успешно вышли на рынки развивающихся стран. Так, компании, серьезно ориентированные на работу в этих странах, как правило, имеют капитал, который привязан к инвестированию в этих регионах. У них есть партнеры, посвятившие себя этой работе. Такие компании привлекают инвесторов отчасти благодаря тому, что работают в развивающихся странах. Возможно, прежде чем соглашаться на штатную должность, она могла остановить свой выбор на стажировке.

Если бы моя студентка составила список этих предположений и нашла способы их проверки, то, возможно, поняла бы, что, несмотря на то, что данная фирма может иметь намерения инвестировать капитал в экономику развивающихся стран, вероятность того, что она будет этим заниматься в реальности, очень низка. Мне повезло, когда я делал свой профессиональный выбор после получения степени бакалавра. Я никогда не переставал тщательно изучать свои собственные предположения. Этот инструмент помогал мне понять, что должно служить подтверждением того, что любая возникающая возможность – будь то работа консультантом, предпринимательская деятельность или преподавание – это именно то, что может обеспечить мне успех, а также стать источником удовольствия.

Оглядываясь назад, можно сказать, что мне удавалось прокладывать свой путь, одновременно опираясь на преднамеренную стратегию и учитывая возникающие в процессе ее реализации возможности. Надеюсь, что и у вас это получится. Я никогда не назову свой карьерный путь гладким и идеальным – даже теперь, когда мне исполнилось 59, я верю, что меня еще ждут какие-нибудь заманчивые неожиданные возможности. Кто знает? Может быть, однажды The Wall Street Journal все-таки предложит мне работу…

* * *

Я надеюсь, что вы собираетесь выйти в большой мир с пониманием того, что нами движет. Однако, обращаясь к собственному опыту, могу заметить, что поиск именно той работы, которая вас устроит, может оказаться достаточно трудным делом.

Изучение процесса формирования компаниями своих стратегий позволяет понять, что их успех никоим образом не определяется теми трудностями, которые возникают на первом этапе. Напротив, он зависит от того, будете ли вы продолжать экспериментировать до тех пор, пока не найдете подход, который работает. Лишь немногие удачливые компании начинают свою деятельность, сразу используя стратегию, которая в конечном счете приводит к успеху.

Когда вы поймете концепцию спонтанной и преднамеренной стратегии, вы осознаете, что, если вам все еще предстоит найти то, что принесет реальный успех и радость в карьере, не стоит рассчитывать на четкое видение того, куда заведет вас жизнь. Что еще хуже, это может фактически сделать вас невосприимчивым к непредвиденным возможностям. Если вы все еще обдумываете свою карьеру, вам следует держать глаза открытыми. В зависимости от конкретных обстоятельств вы должны быть готовы экспериментировать с различными возможностями, постоянно смотреть по сторонам и корректировать свою стратегию, пока не найдете то, что обеспечит присутствие в вашей работе гигиенических факторов и всех мотиваторов. Только в этом случае имеет смысл использовать преднамеренную стратегию.

Каким бы сложным это ни показалось, вы должны быть честным с самим собой на протяжении всего процесса формирования стратегии. Что-то изменить в своей жизни бывает очень трудно, и, возможно, вам покажется, что гораздо проще продолжать заниматься тем, что вы уже делаете. Такие мысли опасны. Это всего лишь поверхностное решение проблемы, и вы рискуете годы спустя проснуться в одно прекрасное утро, посмотреть в зеркало и спросить себя: «Что я делаю со своей жизнью?»

Глава 4
Ваша стратегия – это больше, чем просто слова

Вы можете сколько угодно говорить, что у вас есть стратегия жизни, понимание собственной мотивации и умение уравновешивать ожидания с непредвиденными возможностями. Однако ваши утверждения совершенно ничего не значат, если вы не согласовываете их с тем, как реально расходуете свое время, деньги и силы.

Другими словами, самое главное – это то, как вы распределяете ресурсы, которыми обладаете.

Реальная стратегия – в компаниях и в нашей жизни – возникает в результате принятия сотен повседневных решений о том, на что потратить свои ресурсы. Как же убедиться в том, что вы двигаетесь в правильном направлении? Следите за тем, на что расходуются ваши ресурсы. Если они не подкрепляют выбранную вами стратегию, то ни о какой ее реализации не может идти речи.

Больше десятилетия назад в Сиэтле была основана компания SonoSite, целью которой стало производство портативного ультразвукового оборудования – небольших аппаратов, которые имели достаточный потенциал, чтобы принципиально изменить сферу оказания медицинских услуг. До появления этого оборудования единственное, что при осмотре пациентов могло сделать большинство врачей общей практики и медицинских сестер для того, чтобы «заглянуть им под кожу», это прослушать их и пальпировать. В результате этого многие проблемы удавалось обнаружить только после того, как возникали дополнительные осложнения. В течение примерно 20 лет в медицине применялись технологии, позволяющие специалистам заглянуть внутрь организма человека с помощью установленных на тележках ультразвуковых аппаратов, компьютерных или магнитно-резонансных томографов, но это оборудование было громоздким и дорогим. Однако портативные ультразвуковые аппараты компании SonoSite делали изучение внутренних органов пациентов для семейных врачей и медсестер более доступным и простым.

У SonoSite было два семейства продукции. Ее основной продукт, получивший название Titan, по своим размерам не превышал ноутбук. Вторая система, выпущенная под торговой маркой iLook, была в два раза меньше Titan – и в три раза дешевле. Оба аппарата обладали огромным потенциалом.

Аппарат iLook не отличался такой сложностью и прибыльностью, как Titan, но его было гораздо проще переносить. Президент и генеральный директор компании SonoSite Кевин Гудвин знал, что для iLook существует многообещающий рынок – за первые шесть недель после его представления было выявлено около тысячи потенциальных покупателей. Стало ясно, что если SonoSite не будет его продавать, то найдется кто-то еще, кто разработает такую же компактную и недорогую технологию, а значит, подорвет продажи более дорогих аппаратов – и позиции самой компании.

Гудвину очень хотелось самому увидеть, как покупатели реагируют на новый, более компактный аппарат, поэтому он договорился с одним из лучших продавцов компании, что отправится вместе с ним на встречу с клиентом.

То, что произошло дальше, стало для Гудвина серьезным уроком.

Продавец сел вместе с покупателем и начал предлагать ему Titan – портативный ультразвуковой аппарат. Переносной iLook он даже не достал из сумки. Через 15 минут разговора Гудвин решил вмешаться.

«Расскажите им о iLook», – предложил Гудвин продавцу. Но тот полностью проигнорировал его замечание. Продавец продолжал превозносить достоинства аппарата Titan. Гудвин подождал еще несколько минут, затем снова наклонился к уху продавца. «Достаньте переносной ультразвуковой аппарат из сумки!» – настаивал он. Продавец снова его проигнорировал. Гудвин три раза просил одного из своих лучших продавцов начать продавать iLook – и делал это в присутствии покупателя. И каждый раз его слова «пропускались мимо ушей».

Что же происходило? Генеральный директор компании не мог убедить своего сотрудника сделать то, о чем он просил?

Продавец открыто не повиновался Гудвину, но происходило это неумышленно. На самом деле он делал именно то, что ждала от него компания, – продавал товар, который обеспечивал наиболее высокий доход.

Гудвин знал, что переносной инновационный аппарат обладает огромным долгосрочным потенциалом для компании – возможно, даже бóльшим, чем успешная модель размером с ноутбук. Проблема заключалась в том, что все продавцы работали на комиссионной основе и для них успех определялся общей стоимостью проведенных ими продаж и совокупной прибылью в долларах. Лучшим продавцам Гудвина было гораздо проще продать один ультразвуковой сканер размером с ноутбук, чем пять маленьких аппаратов. Иначе говоря, Гудвин думал, что, наклонившись к уху своего сотрудника, дает ему четкие и ясные указания. Однако одновременно в другом ухе продавца звучал «голос» системы компенсации, выкрикивающий противоположные инструкции.