Текст книги "Радикальное Прощение в бизнесе. Революционный подход к повышению эффективности, улучшению атмосферы в коллективе и предотвращению конфликтов"

Резонанс и Закон Притяжения

Установки – это буквально пучки энергии, резонирующие каждый на своей частоте. Другие люди, пребывающие на одном морфогенетическом поле с человеком-носителем определенной установки, улавливают эти вибрации и входят в резонанс с установками, в особенности если она эмоционально заряжена. Как правило, почти всегда бессознательно, они будут делать то, что подтвердит истинность соответствующей установки. Так, если у вас есть установка, что вам особо нечего сказать, люди будут резонировать с этой установкой и регулярно игнорировать то, что вы говорите. Таким образом, они демонстрируют вам ваши же базовые установки.

Дети резонировали с твердым убеждением моего коллеги о том, что у него все воруют, и умудрялись преодолевать любые замки и запоры. Они бессознательно пытались показать ему его собственное убеждение. А меня в этом отношении им учить было нечему, и мои инструменты они оставили в покое. Это не значит, что им вообще нечему было меня учить. Еще как было! Дети вообще отлично отражают наши убеждения и установки. Они наши лучшие учителя.

Чистая прибыль или чистый убыток для компании

На уровне здравого смысла можно сделать вывод, что, если в энергополе человека негативные базовые установки преобладают над позитивными, он будет нагнетать негатив в общее поле компании. И наоборот, если в энергополе человека преобладают позитивные базовые установки, они, скорее всего, будут «вливать» позитив в общее поле компании.

Если, конечно, им позволят это сделать. Имеется в виду, что, если человеку с преобладающими позитивными установками попадется начальник с преобладающими негативными установками, с большой вероятностью его позитивная энергия на работе будет заблокирована.

Например, представьте, что будет, если на работе столкнутся человек с позитивной базовой установкой «я могу все что угодно» и человек, который глубоко в душе чувствует себя не на своем месте, так как является носителем негативной базовой установки «у меня никогда ничего не получается, поэтому, чтобы я мог выглядеть достойно, вокруг меня должны быть некомпетентные подчиненные, на которых можно свалить все неудачи».

Такая установка может сформироваться у человека, часто слышавшего в детстве от матери: «Ты ни на что не годишься! Весь в отца, тряпка». Ребенок начинает стыдиться себя, установка уходит глубоко в подсознание и остается там, постоянно воспроизводя ситуации, подтверждающие эту установку.

Чтобы окружающий мир не вошел в противоречие с базовой установкой, такой начальник, скорее всего, будет блокировать позитивную энергию подчиненного, подавлять его (или ее) инициативу, всячески тормозить и препятствовать эффективности его работы.

Проигрывают все

Такая ситуация отнюдь не редка и прекрасно иллюстрирует, как челонергия действует в ущерб всем участникам рабочего процесса. Естественно, проигрывает начальник, проигрывает подчиненный, проигрывает вся компания! В результате чистый убыток для компании в терминах энергии может оказаться огромным.

Бурная реакция и душевные раны

За каждой негативной базовой установкой лежит глубокая душевная рана. Некоторые даже описывают ее как дыру в сердце. Представьте, что без всякого предупреждения ваш начальник вдруг начинает вести себя неадекватно. Вы задели его травму, его отсутствие уважения к себе, сформированное в детстве матерью, снова и снова повторявшей ребенку, что он ни на что не годится и что из него, как из отца, никогда не будет толку. Мальчик слышал это так часто, что свято уверовал в свою никчемность. Вдумайтесь, какая вредная установка! Всю жизнь человек потом живет в рамках жестких ограничений, мучается синдромом самозванца, потому что верит в собственную некомпетентность (которую старательно воспроизводит, дабы реальность не расходилась с внутренней установкой), боится, что это заметят окружающие и ему снова придется сгорать от стыда.

Примечание

Не будем забывать, что такие установки скрываются глубоко в бессознательном, поэтому сам человек понятия не имеет о своих внутренних диалогах, даже о самой установке. И установка, и окружающие ее защитные механизмы настолько ловко замаскированы, что как окружающие, так и сам носитель установки понятия не имеют, что происходит на самом деле. Вот почему стандартные методы управления конфликтом плохо работают в таких ситуациях. Они имеют дело с внешними проявлениями проблемы, а не с ее подтекстом. Первопричина прячется слишком глубоко.

Никто не застрахован

Ситуации, похожие на вышеприведенный пример, случаются сплошь и рядом. Подобные процессы происходят в каждом из нас. Кто возьмется утверждать, что в нем нет ни единой негативной базовой установки? Подобные установки неизбежно формируются при получении того или иного жизненного опыта и становятся частью нашего сознания. Только так мы становимся людьми.

Общее сознание

Наши установки, верования и паттерны поведения в каждый отдельно взятый момент времени также определяются культурой и (или) общим для нашей группы сознанием, будь то сознание расы, класса, этноса, уровня дохода, образа жизни и многих других факторов.

Стоит мысленно вернуться на одно-два десятилетия назад, чтобы понять, как радикально изменились наши взгляды, хотя тогда они казались настолько незыблемыми и неоспоримыми, что некоторые готовы были расстаться с жизнью, защищая их. Чуть ли не каждое поколение ввязывалось в очередную войну, отстаивая ценности, которые сегодня нам кажутся недостойными того, чтобы их защищать.

Боль поколения и расовая дискриминация на работе

Америка до сих пор страдает от глубокой раны, которую нанесло ей рабство. Даже сегодня ядовитая смесь стыда и гнева гноится вокруг самого рабства и событий, последовавших за его отменой. Проблема остается нерешенной и непроработанной должным образом, поэтому боль переходит от одного поколения к другому, выплескиваясь во внешний мир в виде одного из самых разрушительных видов челонергии – расовых предрассудков, в том числе дискриминации и предвзятого отношения к людям других рас. Я называю это болью поколения. И по сей день она остается повседневной реальностью на рабочем месте.

Врожденный механизм самоисцеления

Тем не менее я верю в незыблемый принцип, согласно которому все живые организмы всегда будут двигаться в сторону самоисцеления, даже если это не всегда видно с первого взгляда. Я считаю, что этот принцип работает и для человечества.

Как-то в рамках одного курса, включавшего в себя работу по дереву, мне довелось изучать строение живого дерева, причем на всех уровнях, от макроскопического до микроскопического. Я был поражен теми тонкими и сложными процессами, которые запускает дерево после получения травмы, например от удара топором или нечто подобного. Дерево исцеляло себя с такой элегантностью, так удивительно и продуманно, что у меня не раз на глаза наворачивались слезы. В тот момент я понял, что все живые организмы стремятся к самоисцелению, и всегда будут стремиться.

Поэтому я считаю, что люди всегда стремятся исцелить свои душевные раны, как те, что были нанесены им в детстве, так и те, которые достались им в наследство от предыдущих поколений; более того, они будут стараться исцелить раны, свойственные их социуму и культуре. Что это означает? Это означает «вытащить» их на сознательный уровень, чтобы растворить соответствующий заряд негативной энергии.

Чудовищное сопротивление

К сожалению, мы испытываем огромный страх перед перспективой столкнуться лицом к лицу со своими базовыми негативными установками и стыдом, который неизбежно с ними связан. В результате при попытках осознать негативные установки возникает чудовищное сопротивление. Мы делаем все, что в наших силах, чтобы они оставались в бессознательном.

Но как бы мы ни сопротивлялись, потребность исцелиться сильнее, поэтому мы никогда не перестанем пытаться. И вместо того, чтобы прямо взглянуть на установку и позволить ей «всплыть» на поверхность, мы начинаем работать с ней опосредованно. В результате мы начинаем отыгрывать символические ситуации.

Мы создаем определенную драму, где наша негативная базовая установка фигурирует в символической форме, а затем, при помощи Закона Притяжения, привлекаем в свое энергополе идеальных персонажей, с которыми можно разыграть соответствующую пьесу, – персонажей, лучше всех умеющих вытащить на поверхность нашу установку.

Вспомним пример моего коллеги, учителя труда, притянувшего детей, которые знакомили его с затаившимся у него в душе базовым недоверием к миру. Мы как будто «ангажируем» соответствующих людей, чтобы они создали ситуацию, символически содержащую в себе то, что требует исцеления.

Корпорация – идеальная сцена

Что может быть лучше для создания подобных исцеляющих жизненных драм, чем наше рабочее место? В конце концов, в организации, как правило, работает множество людей, готовых помочь нам на духовном уровне, и что немаловажно, мы просто обязаны среди них находиться по многу часов в день, пять раз в неделю. Когда внутри возникает сопротивление, вы не можете просто взять и уйти, как не мог мой коллега-учитель взять и уйти от своих учеников.

Духовный Разум в действии

Исцеляющие драмы могут проявиться в корпоративном энергополе в виде внезапно возникшего конфликта или неприятной ситуации между двумя людьми или группами людей. Это может быть неожиданная открытая ссора либо затянувшийся, тлеющий месяцами конфликт, которому конца не видно. Так как все это происходит подспудно, на неосознаваемых уровнях реальности, и участники конфликта, как правило, не понимают, что происходит, тот факт, что такие драмы оказывают серьезное влияние на циркулирующие в рамках компании энергетические потоки, не имеет особого значения (на сознательном уровне) для тех, кто пытается исцелить свои раны.

А вот для самой компании такие пертурбации имеют огромное значение и способны разрушить карьеру не одного человека, как мы позже увидим на примере компании «Джико». Вот почему так важно видеть то, чем такие драмы являются на самом деле, – это не просто личная стычка или несогласие по поводу политики компании в какой-то области либо любой другой конфликт, но совершенно естественный процесс исцеления, то есть Духовный Разум в действии.

Когда момент упущен

Когда нам не удается понять, что происходит на самом деле, и мы не предпринимаем шаги, необходимые для исправления скрытого энергетического дисбаланса, шанс исцелиться в этой конкретной ситуации оказывается упущен. К сожалению, так случается в девяти случаях из десяти. Наше эго, направляемое ментальным и эмоциональным разумом, не слышит Духовного Разума, и мы остаемся там, где были до этой ситуации. Но наше удивительно терпеливое Высшее «Я» не сдается. Будучи той частью, что связана с Духовным Разумом, оно будет ждать шанса повторить тот же сценарий, в надежде, что в следующий раз мы разберемся, что к чему.

А расплачивается компания

Как правило, требуется несколько таких повторений. Сценарий остается прежним, только ситуация каждый раз становится серьезнее, чтобы уж точно привлечь наше внимание. Зачастую должен случиться некий кризис, чтобы мы наконец сфокусировались на ситуации, осознали происходящее и открылись навстречу исцелению. Такого рода кризисы могут очень дорого стоить компании. Они выражаются в чем угодно, от упущенного сбыта до полной катастрофы.

Насколько было бы лучше для компании, не говоря уже об индивиде, если бы энергетический дисбаланс, лежащий в основе проблемы, был исправлен задолго до наступления такого кризиса, при первых намеках на свое появление!

Глава 8
Исцеление глубинных ран

Так как большую часть травм мы получаем в раннем детстве и наносят их, вольно или невольно, родители, нет ничего удивительного в том, что потребность исцелить детские травмы очень сильна.

Такие первичные травмы наносятся в возрасте, когда мы не только не могли осознать происходящее, но не могли даже защититься от него. Дальше психика может отреагировать двумя способами. Либо полностью вытеснить ранящее воспоминание и все связанные с ним чувства. Либо расщепиться и создать «спасательный круг» – отдельную субличность, единственной целью которой будет избегание всеми возможными способами любой ситуации, хоть как-то подразумевающей насилие. Стратегии, к которым обычно прибегают такие субличности, включают в себя старание всем нравиться, желание стать невидимкой, потребность все контролировать, отключение эмоций, бегство от реальности, ложь и т. п.

Но как мы видели, у каждого из нас есть встроенный механизм для исцеления таких ран, неважно, насколько глубоко они спрятаны в бессознательном и насколько мы отказываемся признавать их существование. Наше Высшее «Я» прекрасно о них знает, как и о том, что они требуют исцеления.

Мы также узнали, что основным методом исцеления подобных ран становится бессознательное привлечение в свою жизнь человека, у которого энергополе схоже с энергополем ранившего нас родителя, и использование этого человека для разрешения своих внутренних проблем.

Мой начальник на самом деле – мой отец

Поэтому довольно часто детские травмы «всплывают» на работе. Например, человек бессознательно реагирует на непосредственного начальника, либо на любое начальство, очень по-детски, потому что начальник напоминает ему отца. Допустим, отец был тираном. В таком случае у человека почти наверняка будет множество неразрешенных проблем, в том числе сильнейший подавленный гнев и бессознательная потребность отомстить.

И, поверьте, он отомстит – используя начальника в качестве «заменителя» отца. Отношения могут складываться самым разным образом, начиная от открытой враждебности и заканчивая подспудными пассивно-агрессивными реакциями. В любом случае такие отношения будут разрушительны как для всех участников, так и для компании в целом. Организация потеряет много ценной энергии.

Неудовлетворенная потребность в одобрении

Многие родители, вследствие собственных незалеченных травм, просто не способны на безусловную любовь по отношению к своим детям. Как бы ни старался ребенок стать таким, каким хочет видеть его родитель, этого всегда оказывается недостаточно. В результате ребенок постоянно добивается одобрения и… тщетно.

Например, если ребенок хорошо учится в школе, ему говорят, что в следующем году нужно будет учиться еще лучше. Получил пятерку – в следующий раз пусть будет пятерка с плюсом. Формируется базовая негативная установка: «У меня никогда не получится. Как бы сильно я ни пытался, этого всегда недостаточно. Все бесполезно».

Примечание

Мне ни разу не доводилось работать с человеком, страдающим так называемым синдромом хронической усталости, у которого не было бы подобного доведенного до крайности опыта, соответствующей базовой негативной установки и обязательно прилагающегося к ней перфекционизма.

Неудовлетворенная потребность в одобрении одного или обоих родителей никогда не исчезает и постоянно выплескивается на работе. Например, сотрудник с огромными амбициями, готовый идти по головам своих коллег к вершине карьерной лестницы, на самом деле пытается заслужить одобрение матери или отца (в лице начальника), в котором ему вечно отказывали в детстве.

Выплеск эмоций на работе

Работа становится идеальным местом, чтобы вытащить на поверхность любой негативный паттерн поведения. Конкретные проявления таких паттернов могут выражаться сотнями разных способов, от явных и открытых, что бывает реже, до скрытых и замаскированных, что происходит гораздо чаще.

На негативную установку указывают пассивно-агрессивное поведение, переносы, недоброжелательство, торопливость, самосаботаж и многое другое. Но чаще всего установка будет всплывать во время конфликта и иных стрессовых ситуаций. Конфликты могут разворачиваться с другими сотрудниками, между разными отделами, по отношению к политике или каким-то конкретным процедурам в рамках компании.

Энергетические паттерны разных отделов и морфогенетические поля

Ранее мы говорили о том, что у групп, как и у отдельных индивидов, есть собственные энергополя. Такие поля складываются из группового поведения, предрассудков, культурных норм, общих интересов, исторических прецедентов, всеобще разделяемого отношения к начальнику, общей верности каким-то идеям, классового сознания и так далее. Целые отделы обладают собственными энергетическими паттернами, которые могут вступать в конфликт с паттернами других отделов.

Например, если немного обобщить, можно утверждать, что, в силу самой специфики их работы, творческие люди не терпят контроля, а люди, занимающиеся финансами, напротив, испытывают повышенную потребность контролировать все вокруг. Поэтому можно ожидать, что дизайнеры в фирме будут конфликтовать с финансистами. Это не обязательно плохо. Именно такого рода напряжение зачастую приводит к оптимальным результатам. Но здесь очень важно соблюсти энергетический баланс и не нарушить энергопотоки.

Холодные войны

Если потоки все-таки будут нарушены, они начнут подпитывать энергетические паттерны задействованных в конфликте людей, тем самым создавая ситуацию, в которой обе стороны смогут столкнуться на, казалось бы, вполне объективных основаниях. Энергия быстро станет антагонистической и начнется «холодная война». Такие конфликты склонны затягиваться. В результате в компании возникает очень неблагоприятная ситуация с блокировкой жизненно важных энергетических потоков.

Пример

Однажды меня пригласили для разрешения конфликта в одной театральной студии, где напряжение между художественным руководителем (мужчиной) и финансовым директором (женщиной) выросло до таких масштабов, что работа студии совсем разладилась. Ситуация усугублялась тем, что обе стороны конфликта обладали приблизительно одинаковыми властью и влиянием. Выяснилось, что художественный руководитель таким образом пытался разрешить собственные конфликты с матерью, проецируя всю свою агрессию на своего соруководителя, а она бессознательно видела в нем своего отца. Идеальное стечение обстоятельств для полной катастрофы. Стоило участникам конфликта осознать, что происходит на самом деле, и они быстро научились работать вместе и с уважением относиться к своим, казалось бы, несовместимым потребностям и ограничениям.

Скрытые мотивы в совете директоров

То же самое может случиться между двумя враждующими фракциями в совете директоров. Особенно часто такое происходит, когда сливаются две конкурирующие компании и люди, привыкшие считать друг друга злейшими врагами и соперниками, вдруг оказываются за одним столом, равноправными членами только что созданного совета директоров новой компании. Блокировки огромного количества энергии происходят, когда сливаются компании с плохо совместимыми энергетическими полями. Такое слияние может замечательно выглядеть на бумаге и по подсчетам, но с точки зрения челонергии оказывается настоящей катастрофой. Иногда это называют культурным диссонансом. Если сосредоточиться на термине «культура», мы выясним, что речь идет о целом наборе коллективных бессознательных верований, предрассудков, страхов и допущений, а значит, все о той же челонергии.

Крайслер-Бенц

Когда слились два гиганта, «Крайслер» и «Даймлер-Бенц», культурный диссонанс между сотрудниками обеих компаний стал причиной возникновения чудовищного энергетического блока. Да, формально две фирмы стали одной, но энергополя у них оказались столь различны, что ни энергетически, ни культурно стать единым организмом они не могли. Челонергия каждой организации, будучи относительно сбалансированной внутри компании, была полностью разбалансирована, когда две фирмы стали одной. Два энергополя пытались войти в резонанс друг с другом, но это им не удавалось. Они были как вода и масло. Зачастую слияние фирм заканчивается полной катастрофой именно по этой причине.

А все могло бы быть по-другому

Если бы руководители обеих компаний знали, как обращаться с челонергией, они либо вообще не стали бы объединяться, либо предприняли бы как перед слиянием, так и во время, и после него множество шагов с целью приведения в соответствие челонергий двух столь различных организмов. Но поскольку серьезные исследования в этой области отсутствуют, руководители обеих компаний наделали множество очень обидных ошибок, последствия которых дают о себе знать до сих пор. Подозреваю, ошибки делаются до сих пор. Если бы они только знали, как просто их на самом деле исправить!

Синий хвост или красный?

Это может длиться много лет. В 1950-х годах произошло слияние двух австралийских авиакомпаний. В результате была сформирована новая авиакомпания «Квонтас». Мне рассказывали, что даже сегодня, полвека спустя, сотрудники компании остаются приверженцами тех или иных прежних ценностей и время от времени спрашивают друг друга: «Ты за красный хвост или за синий?» (У самолетов прежних авиакомпаний, как несложно догадаться, были красные и синие хвосты.) Если верить одному моему знакомому, всю жизнь проработавшему в «Квонтас», в зависимости от ответа на вопрос к человеку складывается совершенно определенное отношение.

Потерянная энергия

Каждый раз, когда возникают такого рода блоки и (или) дисбаланс в любой части системы, ущерб наносится всей организации, и в итоге компания терпит убыток. Так как теория управления до сих пор была сосредоточена почти исключительно на явных аспектах человеческой энергии, а именно на физической и ментальной, и игнорировала ее латентные проявления, в особенности эмоциональное и духовное, компании и по сей день продолжают нести многомиллионные убытки.