Текст книги "Курс MBA по стратегическому менеджменту"

Решения относительно связанности и масштабов могут существенно повлиять на экономические результаты деятельности бизнес-единиц корпорации. Компания, приобретающая или развивающая только выгодные виды бизнеса с точки зрения маркетинга, может получить значительную экономию средств на масштабах. Если постоянные издержки распределяются на большее число продуктов, маркетинг компании будет эффективнее, чем у конкурентов с более узким товарным рядом. При прочих равных условиях в многоотраслевой компании расходы на маркетинг и распределение для каждого вида бизнеса будут намного ниже, чем у бизнес-единиц, действующих самостоятельно. Именно этим обеспечивается взаимосвязь большинства видов бизнеса в таких компаниях, как Procter & Gamble и Lever Brothers.

Такая эффективность позволяет контролировать распределение средств. Их можно направить на виды деятельности, позволяющие создавать дополнительную стоимость, например на разработку новой продукции, на более активное ее продвижение, на снижение цен или выплату более высоких дивидендов. Связанная диверсификация, в основе которой разработка продукции, производство или маркетинг, может существенно повлиять на повышение экономических показателей деятельности корпорации.

С другой стороны, компания, выбравшая вариант конгломератной стратегии, не стремится к синергии между отдельными видами бизнеса, а пытается создать синергию финансового и управленческого характера, охватывающую все ее бизнес-единицы. При разумном управлении виды бизнеса, входящие в конгломерат, могут сочетать гибкость отдельно действующих структур с выгодой ведения общих финансовых ресурсов и поддержки центрального руководства, что недоступно для конкурентов, действующих в одиночку. И надо сказать, что ценность, добавленная на корпоративном уровне, обычно невелика по сравнению с возникающей при связанной диверсификации.

Решения, относящиеся к масштабу, важны и потому, что задают или определяют сферу (объем) ответственности центрального руководства. Когда слияние или поглощение связано с риском, возникающим при интеграции, центральное руководство должно действовать, учитывая эту возможность. И наоборот, если в отношении видов бизнеса существует потенциальная синергия, руководство должно принять на себя ответственность за ее фактическое проявление.

До последнего времени учет действий руководства корпорации по изменению масштабов велся плохо, но сейчас положение в этой сфере начинает улучшаться. Хотя диверсификация в крупных масштабах ведется с 50-х годов и ошибок совершено в этой области предостаточно, не так уж много уроков усвоено высшим менеджментом ведущих корпораций. Однако внимательно и всесторонне изучая наиболее известные случаи корпоративных диверсификаций, исследователи пришли к выводу: экономическая ценность после проведения диверсификации, как правило, растет не так сильно, как планируется (хотя иногда успех действительно велик). А нередко разрушается даже прежняя экономическая стоимость. Как правило, это происходит, когда мотивация, используемая для осуществления диверсификации, оказывается необоснованной.

Существует несколько причин для проведения диверсификации. По крайней мере, руководители корпораций называют пять основных (и это обосновывается в деловой литературе). Рассматривая их подробнее, нельзя не отметить, что логика первых четырех страдает теми или иными изъянами. Поэтому не будем закрывать глаза на недостатки и рассмотрим их детально.

1. Преимущество диверсификации в том, что покупатель рассматривает ситуацию как получение исключительных рыночных возможностей. Как правило, такая ситуация характерна для быстро растущего рынка, когда появляются исключительные возможности для действий, поскольку в это время снижается накал конкурентной борьбы. Активно действующий участник рынка получает реальную возможность доминировать на таком рынке и получать более высокую прибыль[11]11
  Boston Consulting Group. Perspectives on Experience, 1968.


[Закрыть]. Недостатки. Успешного поглощения можно ожидать, когда имеется соответствие между рыночными возможностями, создаваемыми такой сделкой, и ресурсами и ТОП-характеристиками компании. Поэтому прежде, чем приобретать компанию, следует попытаться найти ответы на следующие вопросы: «Что может предложить наша компания, чтобы потребитель смог воспользоваться новыми возможностями? Можем ли мы предложить нечто эксклюзивное – то, что другие предложить не могут?». Например, IBM и Kodak одно время активно конкурировали в отрасли копировального оборудования. Но IBM в конце концов покинула ее, а Kodak продолжает действовать на этом рынке. Конкурентным преимуществом Kodak стало владение эксклюзивными сведениями в области технологии копирования, которых не было у IBM. В настоящее время Kodak продолжает использовать свою технологию. Заключен стратегический союз с японской компанией Danka, согласно которому Kodak осуществляет исследования, занимается разработками новых моделей и производством; Danka отвечает за все маркетинговые действия, продажи и виды деятельности, связанные с менеджментом на местах.

2. Диверсификация как средство, компенсирующее низкий потенциал роста. Компании, действующие на зрелых рынках, часто не могут расти, не прибегая к диверсификации, т. е. не занимаясь многими видами бизнеса. Недостатки. Раннее осознание ограниченных возможностей конкретного бизнеса свидетельствует о проницательности менеджеров¹, но это отнюдь не означает, что иные виды бизнеса будут иметь более широкие возможности. Для успешных действий в сложившихся видах бизнеса менеджеру требуется несколько другой склад ума и совершенно иной подход к рынку, нежели при работе в быстро растущих видах бизнеса. Например, в свое время компания R. J. Reynolds провела диверсификацию из-за уменьшения возможностей табачного бизнеса, которым занималась много лет. В 70-х годах компания осуществила несколько спорных поглощений. Выход на рынок продуктов питания в 80-е годы также оказался неудачным. Надо сказать, что доходы акционеров стали бы больше, если бы деньги, затраченные на диверсификацию, были просто распределены между ними.

3. Проведение диверсификации с целью создать более стабильный поток поступлений. Финансисты с Уолл-стрит ненавидят неожиданности и очень любят предсказуемость. Компании с более стабильными поступлениями имеют более низкие расходы на капитал и при прочих равных генерируют более высокую норму прибыли (естественно, с коррекцией на величину риска). Но несмотря на теоретическую корректность этого аргумента, подобные действия, как правило, непродуктивны. Недостатки. Диверсификация, предпринятая по этой причине, обычно приносит очень скромный прирост, а сопровождающий этот процесс риск может быть весьма значительным. Видов бизнеса, где потоки поступлений связаны друг с другом обратной связью, как правило, немного, поскольку они требуют совершенно разных ТОП-характеристик и приемов управления ими. К тому же вероятность серьезных управленческих ошибок весьма высока. Затраты на поглощение такого вида бизнеса также могут быть высокими, особенно если их сравнивать с получаемым в результате относительно незначительным повышением акционерной стоимости, что может произойти за счет определенного снижения нестабильности поступлений. Редко кто делает ставки в игре, где шансы на выигрыш малы, а вероятность неудачи велика, тем не менее руководители компаний порой идут на такую диверсификацию, стремясь выровнять потоки поступлений. В конечном счете они, как правило, решают эту задачу, хотя и не так, как рассчитывали. По этим же причинам институциональные инвесторы (а иногда и индивидуальные) в первую очередь предпочитают управлять нестабильностью поступлений от собственных портфелей, меняя набор составляющих, но не прибегая к диверсификации[12]12
  Владелец компании, занимающейся только одним видом бизнеса, если большая часть или все его активы связаны в этой компании, нередко проводит диверсификацию с целью снижения риска. Возможно, было бы удобнее приобрести облигации или акции других компаний либо взаимных фондов.


[Закрыть]. Например, EMI диверсифицировала свой музыкальный бизнес и начала заниматься видами бизнеса, связанными с производством электроники и медицинского оборудования, частично чтобы сгладить неустойчивый и нестабильный поток поступлений от музыкального бизнеса. В новых для себя областях деятельности компании удалось добиться определенного успеха, но в конце концов все вернулось на круги своя. Отказавшись от работы в новом бизнесе, связанном с высокими технологиями, EMI вновь стала заниматься только сферой развлечений.

4. Диверсификация как средство для индивидуальных инвесторов из числа акционеров уйти от двойного налогообложения за счет реинвестирования прибыли корпорации в новые виды бизнеса. Учитывая возможность двойного налогообложения – корпоративной прибыли и дохода инвестора, теоретически можно провести диверсификацию, обеспечивающую индивидуальным акционерам дополнительные выгоды. Однако конечный результат ее далеко не всегда высок. Недостатки. Во многих случаях затраты на выход в новый бизнес существенно превышают выгоды от сэкономленных налогов. Как уже отмечалось, ни одна из описанных выше и часто заявляемых четырех причин на самом деле не может быть стимулом для диверсификации². Единственно весомая причина, действительно могущая служить основой для диверсификации, следующая (в нашем списке пятая).

5. Диверсификация как средство получения выгоды от синергии, возникающей между видами бизнеса или между отдельным бизнесом и корпоративной родительской структурой. Синергия – это дополнительные преимущества, получаемые из-за того, что бизнес-единицы действуют в рамках одной и той же корпорации[13]13
  Charles W. Hofer and Dan Schendel. Strategy Formulation: Analytical Concepts. – St. Paul, MN: West, 1978.


[Закрыть]. Она может повысить поступления и/или сократить издержки за счет наличия общих ресурсов или переноса ТОП-характеристик из одной бизнес-единицы в другую. Диверсификация, способствующая синергии, действительно может создать экономическую стоимость.

Тем не менее выгоды синергического характера в результате диверсификации чаще декларируются, чем демонстрируются на практике[14]14
  См.: H. Kurt Christensen. Note on Synergy (не опубликовано).


[Закрыть]. Иногда предположение о синергии не соответствует действительности, если ее обоснование строится на ложных предпосылках. Типичная ошибка в этом случае – переоценка синергии, связанной с генерированием прибыли, причем довольно значительная. Например, в 80-е годы отдельные компании, предоставляющие финансовые услуги, стали предлагать своим клиентам широкий ассортимент таких услуг при возможности получить их сразу и в одном месте. Менеджеры считали, что единовременное получение целого пакета услуг обеспечит компании конкурентное преимущество и резко увеличит число клиентов. Однако эти надежды не оправдались. American Express под руководством Джеймса Робинсона, например, заплатила высокую цену за этот урок. Ниже рассказано об аналогичной инициативе конца 90-х годов (см. пример 2.1).

Пример 2.1

Citibank + Travelers = CitiGroup

Travelers Group, Inc. и Citicorp объявили 6 апреля 1998 г. о слиянии, сумма сделки составила $83 млрд. CitiGroup будет предлагать традиционные банковские услуги, финансировать потребителей и предоставлять услуги, связанные с кредитными картами (в основном, через Citibank – структурное подразделение Citicorp), а также заниматься страхованием жизни и собственности (через страховые подразделения Travelers). Общие поступления обеих компаний в 1997 г. составили $48,7 млрд., при этом на операционную составляющую пришлось $7,5 млрд.

Чтобы это слияние действительно создавало стоимость, клиенты должны получать все финансовые услуги в варианте «все за один раз». Джон Рид, один из председателей CitiGroup, так обосновал эту идею: «Сегодняшний клиент не хочет терять время на поиск необходимых ему услуг и получать их в разных местах. Поэтому он отнесется к CitiGroup не как к конгломерату, а как к компании, предоставляющей широкий ассортимент услуг». По его словам, у CitiGroup «есть возможность обслуживать клиентов, особенно в США, наиболее удобным для них образом и наиболее эффективно, предлагая широкий ассортимент товаров и услуг с высокой ценностью. Иными словами, ТОП-характеристики компании уникальны: таких больше нет ни у кого и нигде».

Travelers в прошлом добивалась определенного успеха, когда выходила за рамки своего основного бизнеса (например, предоставляя услуги по страхованию клиентам Primerica Financial Services). Тем не менее пока не ясно, много ли клиентов пожелают получать большую часть или весь пакет услуг у одного провайдера.

Бренд Citibank хорошо известен и за пределами США. Поэтому услуги Travelers можно предлагать через офисы Citibank. В результате появится значительная потенциальная синергия. Однако пока не ясно, сколько клиентов за пределами США захотят воспользоваться услугами в варианте «все за один раз». Если говорить о практической значимости такого решения, следует отметить, что в любом случае продажа дополнительной продукции за пределами США – это шаг вперед.

Помимо синергии, связанной с генерированием поступлений, для успеха дела важна экономия на издержках. Сэнфорд Уэйлл, один из председателей CitiGroup, и его коллеги имеют репутацию людей, умеющих устранять избыточные звенья или сокращать расходы. CitiGroup поставила перед собой задачу – уменьшить свои ежегодные расходы в 1999 г. на $2 млрд., а в 2000 г. на еще большую сумму. Такой экономии на расходах достаточно, чтобы оправдать все затраты Citibank, в том числе и расходы на обмен акциями компаний.

Есть еще одна типичная ошибка – переоценка возможностей управления отношениями. Например, рекламные агентства, преобразовавшиеся в управленческие и консалтинговые структуры, обнаружили, что продажа дополнительной продукции – дело более трудное, чем ожидалось, потому что отношения с одним подразделением компании-клиента нельзя использовать для влияния не только на центральное руководство, но даже на другое подразделение этой компании. В конечном счете большинство подобных поглощений потерпело крах, т. е. капиталовложения были изъяты, а компании либо вернулись к прежнему бизнесу, либо прекратили свое существование в этой ипостаси.

Систематическому переоцениванию синергии способствуют на практике три фактора. Во-первых, синергию обычно рассматривают только как чистую (итоговую) положительную синергию. На практике же нередко при генерации позитивной синергии одновременно создается и отрицательная. При поглощениях к этому виду синергии можно отнести следующие составляющие:

• надбавку за получение контроля над компанией (величина, на которую цена покупателя превышает рыночную стоимость компании);

• денежные средства, обеспечивающие сделку (гонорары инвестиционным банкирам, юристам и бухгалтерам);

• начисление части корпоративных расходов на поглощаемую структуру;

• отрицательную синергию при взаимодействии с другими частями бизнеса;

• расходы на ошибки, связанные с освоением управления новым видом бизнеса или контролем над ним.

Во-вторых, многие сторонники диверсификации значительно переоценивают степень управленческой синергии. Мнение, что менеджмент во всех отраслях, по сути, одинаков и может легко переноситься с одного рынка на другой, от одной отрасли к другой без учета отраслевых знаний или существенного учета сущности бизнеса, давно считается ошибочным. Хотя управленческие навыки, умения и практический опыт действительно можно использовать в разных видах бизнеса и в разных условиях, лишь немногие из них эффективны в любых ситуациях. Отраслевой контекст и сущность бизнеса оказывают огромное влияние на характер управления компанией. Управленческая синергия, хотя и существует, но она, как правило, незначительна и довольно скромно влияет на показатели деятельности.

В-третьих, административные трудности, связанные с достижением потенциальной синергии, обычно недооцениваются. Достижению синергии между разными видами бизнеса могут препятствовать как используемые стратегии и операционные приемы, так и различия, обусловленные корпоративной культурой. На практике родительская структура обычно сталкивается с трудностями, обеспечивая необходимую гибкость и стабильность при создании синергии со вновь приобретенной единицей бизнеса.

Итоговая положительная синергия может стать обоснованной мотивацией для диверсификации. Однако необходимо подойти к этому процессу очень внимательно и заранее определить:

• степень положительной синергии;

• неизбежные отрицательные моменты;

• чистый итоговый эффект.

Если итоговая синергия действительно будет положительной, можно утверждать, что диверсификация создаст экономическую стоимость.

Роль центрального руководства корпорации в формировании направления и масштабов ее деятельности очень велика. Менеджмент связывает виды бизнеса корпорации друг с другом, управляет выходом на рынок новых видов бизнеса и закрывает неперспективные путем изъятия капиталовложений, способствует (или препятствует) развитию пограничных разновидностей синергии, непосредственно влияющей на показатели деятельности компании[15]15
  Примеры стратегического лидерства на корпоративном уровне приведены в гл. 1.


[Закрыть]. Важность вопросов, связанных с масштабом, требует отдельного рассмотрения каждого из них.

Вне зависимости от важности этой координаты для компании менеджмент выбирает один из возможных вариантов участия корпорации в конкретном рынке или наборе таких рынков. Как правило, этот выбор определяется логикой, хотя иногда и кажется, что такой выбор – дело случая. Выбирая рынок (рынки), где было бы целесообразно действовать, менеджменту необходимо, прежде всего, ответить на следущие вопросы:

1. Следует ли корпорации заниматься диверсификацией только по единственному виду ресурсов и соответствующим ТОП-характеристикам или лучше основываться на нескольких?

2. Какие конкретные ресурсы и ТОП-характеристики должны служить основой диверсификации[16]16
  Этот вопрос подробно обсуждается в гл. 10 и 11.


[Закрыть]?

Когда компании проводят диверсификацию, основываясь на одном виде ресурсов и ТОП-характеристиках, связанных с ключевым бизнесом, их возможности в этом плане ограничены[17]17
  Richard P. Rumelt. Strategy, Structure and Economic Performance. – Cambridge, MA: Harvard University Press, 1974.


[Закрыть]. Например, фармацевтические компании диверсифицировали исследовательское направление своей деятельности, сфокусированное на узком диапазоне лекарственных средств терапевтического назначения. Corning Corporation диверсифицировала свой ключевой бизнес, связанный с технологией стекла. Результаты диверсификации в том и другом случае заранее известны, и, как правило, сам процесс проблем не вызывает. В таких компаниях, как General Electric, диверсификация может затрагивать сразу несколько связанных между собой видов бизнеса или иным образом формировать связи между различными бизнес-единицами. А конгломераты типа Loews, нередко проводят диверсификацию бизнес-единиц, вообще не опираясь на общность продукции или рынка. Как правило, при такой конгломератной диверсификации во главу угла ставится достижение финансовой и/или управленческой синергии. Таким образом, если для взаимосвязанной диверсификации характерны наибольший потенциал создания ценности и большие организационные трудности, то при конгломератной диверсификации складывается совершенно обратная ситуация[18]18
  H. K. Christensen and C. A. Montgomery. Corporate Economic Performance: Diversification Strategy versus Market Structure. – Strategic Management Journal, 1981, 2: 327–343; R. Grant. On «Dominant Logic», Relatedness and the Link between Diversity and Performance. – Strategic Management Journal, 1988, 9: 639–642.


[Закрыть].

Диверсифицикация может быть основана на единой технологии производства или продукции, общих каналах маркетинга, взаимосвязанных запросах отдельной группы потребителей или какой-то комбинации этих составляющих. Например, 3М построила стратегию на основе своих ТОП-характеристик, связанных с адгезивными химическими веществами, что позволило развивать широкий диапазон видов бизнеса: от выпуска клеящей бумаги Post-It-NotesTM и клеящей пленки ScotchTM до копировальных аппаратов, от гибких и оптических дисков до видеопленки, упаковочных лент и пленок[19]19
  Подробнее о технологии, используемой компанией 3М, рассказано в гл. 8.


[Закрыть]. Маркетинговая стратегия Procter & Gamble (P&G) основана на существующих у компании каналах снабжения магазинов и розничной торговли лекарственными средствами. Сейчас диапазон продукции P&G включает средства для стирки, одноразовые подгузники, туалетную бумагу, зубную пасту, косметику, лекарственные средства и пр. Другими словами, P&G выпускает различные продукты и использует разные производственные технологии, но одни и те же маркетинговые каналы, а 3М, имея одну технологию, пользуется разными маркетинговыми каналами.

Успешность выбора координаты продукции и рынка зависит от ТОП-характеристик компании, ее способности поддерживать и наращивать эти характеристики, от потенциала создания ценности на их основе и эффективности реализации этого потенциала.

Как следует из названия, географическая координата определяет территориальные границы рынков, обслуживаемых корпорацией. Иными словами, эта координата показывает, на какие рынки – локальные, региональные, национальные, международные или глобальные[20]20
  О глобальной стратегии речь пойдет в гл. 4.


[Закрыть] – будут поставляться товары и услуги, предлагаемые корпорацией. Во многих видах бизнеса выход на международный рынок связан с большими трудностями и столкновением с высоким уровнем конкуренции. В то же время конкурентов на местном и (или) региональном уровнях у них либо мало, либо нет вообще. Бизнес, ориентированный на локальные и региональные рынки, может оказаться жизнеспособным, когда:

• продукция относится к категории скоропортящейся (например, суси);

• транспортные издержки составляют значительную долю общих затрат – как правило, это имеет место, если продукция дешевая и громоздкая (пустые металлические емкости) либо дешевая и тяжелая (гравий);

• разнообразие потребительских запросов, зависящих от региона (например, состав соуса для барбекю в разных регионах США определяется разными вкусовыми предпочтениями жителей);

• получить экономию от масштабов трудно (рестораны с изысканными блюдами).

В настоящее время основа для выживания большого числа видов бизнеса – это обслуживание рынка, не ограниченного национальными границами. Однако при выходе на зарубежные рынки руководители корпорации должны принять несколько важных решений. Об этом речь ниже.