Текст книги "Курс MBA по стратегическому менеджменту"

Прежде всего, необходимо выбрать, какие страны будет обслуживать корпорация (и определить, в каком порядке она будет выходить на эти рынки). При принятии решения следует обратить особое внимание на наиболее привлекательные черты каждого рынка. Определяющий критерий – уровень рисков, характерных для каждой страны: возможность экспроприации бизнеса, особенности законодательства, политическая и экономическая нестабильность. На выбор в значительной степени влияют текущие интересы компании: действует ли компания уже в этой стране или в соседнем регионе либо только планирует выйти на этот рынок и т. д.

Центральному руководству корпорации необходимо принять решение о стратегиях, которыми компания будет пользоваться в отдельных странах или регионах. Нередко выбирается один из вариантов глобальной стратегии, минимально адаптированный к национальным и государственным особенностям той страны, где компания разворачивает свой бизнес. Есть и полярный вариант – компания следует многонациональной стратегии, а ее дочерние структуры в каждой стране реализуют собственные варианты общей стратегии. Однако, как правило, корпорации стараются не использовать крайние варианты и стремятся в вопросах определения стратегии добиваться максимальной экономии (насколько это возможно при учете различия в запросах и предпочтениях потребителей разных стран). Конкуренция во многих отраслях стала достаточно агрессивной. Поэтому многие компании соотносят свои стратегии с запросами заказчика[21]21
  Создание торговых блоков в Европе, в Северной Америке и других регионах мира обеспечивает большую координацию действий, чем использование многонациональной стратегии.


[Закрыть]. Так, Coca-Cola уже много лет использует глобальную стратегию, поскольку устойчивая ассоциация употребления кока-колы с приятным времяпровождением, сформировавшияся у потребителей, не имеет ни национальных, ни территориальных ограничений. Например, Philips N.V. как многонациональная корпоративная структура очень долго и успешно использовала многонациональную стратегию, но в последние годы перешла к региональным и глобальным стратегиям, поскольку в условиях возрастающей конкуренции они дают большую выгоду.

Руководителям корпораций необходимо определить, какие функ-циональные виды деятельности и каким образом следует развивать на зарубежных рынках. Можно говорить о разной степени вовлеченности иностранной компании в экономику страны. Виды деятельности могут быть следующими:

• экспорт продукции на основе поступающих заказов (самый низкий уровень вовлеченности);

• размещение складов и рынков в другой стране;

• размещение производства, складов и рынков в другой стране;

• размещение на территории другой страны не только производства, складов и рынков, но и отдела исследований и разработок (наивысший уровень вовлеченности).

Как правило, компании выходят на зарубежный рынок поэтапно, последовательно переходя от одного уровня к другому[22]22
  В качестве примера можно сослаться на действия японских компаний на европейском рынке. См.: Achim A. Stoehr. Japanese Positioning for Post-1992 Europe // Liam Fahey. Winning in the New Europe: Taking Advantage of the Single Market. – Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1992.


[Закрыть].

Приступая к деятельности на территории другой страны, руководство компании должно определиться с формой собственности создаваемой структуры. Существует несколько вариантов – от полностью зависимой дочерней структуры, совместного предприятия (как правило, с местным партнером) до лицензирования, франчайзинга и использования местного агента, – и каждый из них имеет свои преимущества и недостатки. Дочерней структурой управлять, конечно, легче. Однако многие компании предпочитают работать с местным партнером (даже если по закону страны этого не требуется), поскольку он хорошо знает местный рынок и имеет больше возможностей для контакта с властными структурами страны. Кстати, во многих странах препятствием в бизнесе может стать восприятие продукции как «чужеродной» (это бывает, когда предприятие формально принадлежит другой стране).

Лицензирование, франчайзинг и использование местных агентов обеспечивают относительно невысокий риск, но характеризуются меньшим уровнем поступлений. К тому же, как правило, лицензиат со временем становится конкурентом, местный агент не всегда может создать потенциально сильный бизнес (особенно, если уровень его мотивации невысок). А прибегая к франчайзингу, менеджеры должны быть уверены, что франчайзи может руководить бизнесом (и при необходимости осуществить его адаптацию к местным условиям) таким образом, чтобы это в целом соответствовало корпоративной стратегии.

До выхода на зарубежный рынок необходимо определить тип подотчетности создаваемой структуры, т. е. надо заранее определить, каким образом эти бизнес-единицы будут управляться: будет ли их руководитель непосредственно подчиняться менеджеру, отвечающему за работу бизнес-единиц только этой страны, этого региона либо всего мира? Глобальная стратегия, как правило, предполагает непосредственное подчинение руководителю, отвечающему за функционирование бизнес-единиц во всем мире. Но не зависимо от того, кому в конце концов подчиняется руководитель зарубежной структуры, координация действий всех бизнес-единиц корпорации на уровне руководства необходима. Форму координирования определяет центральное руководство.

Указанные аспекты, т. е. выбор страны, используемых стратегий, функциональных видов деятельности, формы собственности и типа подотчетности, требуют тщательного анализа уже на начальном этапе, т. е при определении географической координаты. В любом случае принимаемые решения должны быть внутренне логичными и соответствовать координате продукции и рынка.

Третья координата масштаба не менее важна. Компании должны очень взвешенно принимать решение о звеньях вертикальной цепи (от сырья до потребляемой продукции), в которых они будут непосредственно участвовать. Конечно, далеко не в каждой цепи имеется одно и то же количество звеньев, и не все звенья могут иметь важные промежуточные структуры. Как правило, вертикальная цепь включает добычу и обработку сырья, производство компонентов, сборку продукта (производство), распределение и потребление (рис. 2.1).

Усиление интегрированности[23]23
  Анализ особенностей вертикальной интеграции приведен в гл. 8.


[Закрыть] структуры увеличивает «ставку» (объем капитальных инвестиций), выделяемую компанией конечным звеньям вертикальной цепи. При обратной интеграции, т. е. интеграции в сторону первичных процессов (ближе к источнику сырья), компания часто входит в бизнес, требующий не только большего капитала, но и управления совершенно иного характера, нежели ключевые виды бизнеса компании. При интеграции конечных процессов (ближе к потребителям) задачи маркетинга тоже существенно отличаются от обычных, решаемых при управлении ключевыми видами бизнеса. Например, когда Texas Instruments интегрировала конечные процессы, связанные с производством дорогих часов, какое-то время ей удавалось добиваться успеха, но в конечном счете она ушла из этого вида бизнеса, поскольку не в полной мере понимала сущность ювелирного дела и маркетинговых аспектов новой для себя продукции.

Успех японских компаний, вертикальная интегрованность которых, как известно, невелика, заставил некоторые американские компании пересмотреть уровень своей вертикальной интеграции и определить, в какой степени он для них необходим или желателен. Действительно, лишь немногим видам бизнеса интеграция необходима технологически. Как правило, для гарантии регулярных поставок материалов или сокращения производственных издержек интеграция не нужна, хотя часто именно этим обосновывают ее проведение. Тем более, что своевременность поставок сырья и комплектующих могут гарантировать отработанные долгосрочные контракты с внешними поставщиками. Нередко это выгоднее, так как интеграция требует дополнительных расходов на развитие новых видов бизнеса и более сложную административную систему.

Вертикальная интеграция необходима в случае угрозы блокирования рынка конкурентами (когда другие структуры бизнеса препятствуют компании выйти на рынок). Например, если конкуренты стараются приобрести организацию – поставщика или заказчика компании, вертикальная интеграция может стать своего рода гарантией, позволяющей избежать риска появления сильной зависимости от поставщика, выступающего конкурентом. Именно этот фактор стимулировал слияние сетевых телевизионных структур, кабельных телевизионных компаний и программ развлечения, как это было в случае поглощения компании АВС корпорацией Disney. Вертикальная интеграция может быть желательна, если для реализации системных инноваций необходимо доведение конфиденциальной информации до бизнес-единиц³.

Кстати, надо иметь в виду, что при вертикальном интегрировании возможно появление отрицательной синергии. Так, причиной скромной рентабельности инвестиций General Motors в последние два года стала ее активная интеграция с производителями комплектующих, где трудозатраты почти в два раза больше, чем у независимых производителей. Именно это и послужило причиной отделения от корпорации предприятия по выпуску комплектующих и создания на его базе самостоятельной компании Delphi Automotive Company⁴.

Если вертикально интегрированные единицы компании не могут обслуживать еще и ее конкурентов, у них не будет такой же экономии на масштабах, как у независимого подрядчика. По этой причине большинство авиакомпаний, в прошлом сами занимавшиеся продуктами питания для обслуживания пассажиров в полете, сейчас по более низким ценам покупают их у компаний, поставляющих его самым разным авиалиниям.

Итак, каждая координата имеет свою область действия и свой набор основных характеристик, при помощи которых можно решать поставленные задачи. Однако между координатами продукции и рынка, географического и вертикального охвата существует определенная взаимозависимость.

1. Решения, связанные с координатами продукции и рынка и координатой географического охвата, должны приниматься в контексте конкретной отрасли, поскольку географические границы очень сильно влияют на экономию. А там, где экономия отрасли благоприятствует глобализации, решения по продукции и рынку сильно влияют на выбор географической координаты. Так, вряд ли можно стать сильным конкурентом предприятий отрасли копировальных аппаратов, не имея выхода на мировой рынок.

2. Большая «протяженность» по каждой координате также влияет на сложность структуры корпорации: управлять ею труднее. Именно поэтому корпорации с «длинной» координатой продукции и рынка, как правило, не имеют широкой вертикальной интеграции, и наоборот, высокоинтегрированные корпорации (такие, как Exxon или Texaco) обычно не имеют очень «длинной» координаты продукции и рынка.

Считается, что основное влияние на масштаб действий корпорации оказывает концепция связанности. На основе чего корпорация стремится связывать бизнес-единицы друг с другом? В неявном виде при принятии любого решения, имеющего отношение к связанности, исходят из того, что на уровне центрального руководства необходимо создать и сохранять один или несколько источников ресурсов или ТОП-характеристик. Например, все бизнес-единицы компании 3М связаны между собой единой технологией адгезивных химических веществ. Поскольку эта технология очень важна для обеспечения корпоративного успеха, руководители 3М должны быть уверены, что она хорошо отработана, отвечает самым современным требованиям и ее можно использовать для наращивания масштабов деятельности корпорации в целом. Руководители главным образом уделяют внимание созданию необходимых связей и синергии отдельных единиц бизнеса. Но задача центрального руководства усложняется, если источником связанности выступает не один из многих видов ресурсов или ТОП-характеристик (связанная диверсификация), а один-единственный ресурс или ТОП-характеристика.

В любом случае создание стоимости на корпоративном уровне – задача не из легких. При включении ранее независимой компании в состав многоотраслевой корпорации (как и создание нового вида бизнеса) может проявиться отрицательная синергия. Даже там, где новой единице предоставляется значительная степень автономии, решения, связанные с крупными инвестициями, принимает центральное руководство, обеспечивая внутреннюю непротиворечивость при согласовании правовых и финансовых вопросов. На вновь приобретенную структуру будет начисляться определенная доля корпоративных накладных расходов. И если нет достаточного потенциала для создания позитивной синергии, ожидать экономии не приходится. Это справедливо как для новых видов бизнеса, так и для приобретаемых. Поэтому предварительно следует определить, получит (или не получит) компания, планирующая заняться новым для себя бизнесом, в конечном счете положительную синергию.

Приобретение внешней бизнес-единицы, как и изменение структуры корпорации за счет внутреннего развития, позволяет получить существенную экономическую стоимость. Выяснить возможность этого – задача руководителей компании. Чтобы прояснить этот момент, следует предварительно ответить на следующие вопросы:

• Насколько привлекательна анализируемая отрасль (или сегмент отрасли)?

• Может ли компания использовать в своих целях важнейшие ресурсы и ТОП-характеристики?

• Являются ли транзакционные издержки (расходы на операции с поставщиками или заказчиками) высокими, и какова вероятность, что они такими и останутся?

• Может ли покупатель действительно получить большую часть необходимой ему стоимости?

• Можно ли реализовать проект эффективно?

Рассмотрим каждый из этих вопросов[24]24
  Michael E. Porter. From Competitive Advantage to Corporate Strategy. – Harvard Business Review, 1987, 65(3): 43–59.


[Закрыть] подробнее⁵.

Для отраслей, привлекательных с точки зрения развития бизнеса, характерны следующие черты:

• Гетерогенность запросов и желаний потребителей. Если запросы и желания потребителей достаточно разнообразны, компания может дифференцировать свою продукцию, чтобы лучше удовлетворять запросы одного или нескольких сегментов рынка. И наоборот, когда потребители рассматривают товары или услуги отрасли как типовые, дифференцирование продукции теряет большую часть своей привлекательности, и конкуренция проявляется главным образом в цене, что ведет к снижению маржи и в лучшем случае к скромным доходам.

• Отрасль переживает хотя бы небольшой рост. В растущих отраслях инициативы нового участника (или планы наращивания деятельности поглощенной структуры) в меньшей степени обостряют конкурентную борьбу, нежели в отраслях с низким или нулевым ростом, где такие действия – обычная практика.

• Средняя доходность на инвестиции небольшая, хотя и не всегда. Постоянно низкая доходность – результат комбинации низких барьеров для ввода новых участников и высоких барьеров для выхода из бизнеса, сочетания мощи поставщиков или потребителей, большого числа субститутов и агрессивного поведения прямых конкурентов[25]25
  Michael E. Porter. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competition. – New York: Free Press, 1980, Chap. 1.


[Закрыть]. Наименее привлекательны в этом отношении две отрасли – авиаперевозки (где возникает хроническая избыточная сезонная мощность) и производство стали (когда конкурентами владеют иностранные правительства, заинтересованные скорее в создании рабочих мест и поступлении иностранной валюты, чем в получении прибыли). И наоборот, фармацевтическая отрасль привлекательна в течение многих лет, поскольку широкий диапазон терапевтических категорий, по каждой из которых могут разрабатываться лекарственные средства, снижает накал конкуренции, тем более, что лица, фактически оплачивающие лекарства, не так сильно чувствительны к цене.

Там, где запросы потребителей гетерогенны, где продукты можно дифференцировать, рентабельность разных сегментов одной и той же отрасли (или стратегических групп) может меняться очень существенно[26]26
  Объяснения изменения рентабельности как внутри отраслей, так и вне их приведены в гл. 8.


[Закрыть]. Так, в ходе исследований установлено, что внутри отрасли разница в доходах была в шесть раз больше по сравнению с другими отраслями[27]27
  Richard P. Rumelt. How Much Does Industry Matter?. – Strategic Management Journal, 1991, 12(3): 167–185.


[Закрыть]. Поэтому структура, планируемая для поглощения, или новый бизнес (внутреннее развитие) могут быть привлекательнее, чем отрасль в целом. Когда различия велики, отстающая корпорация нередко удовлетворяется сознанием, что факторы, определяющие большую привлекательность одного из сегментов, вряд ли будут долго действовать. Так, наиболее привлекательные сегменты отрасли мини-компьютеров (ими не так давно интересовались даже компании, предоставляющие банковские услуги) в настоящее время практически мало кого интересуют вне своей отрасли. Не так давно, например, IBM из-за сокращения спроса уменьшила число конвейерных линий по производству мини-компьютеров с пяти до одной. А сейчас на этом рынке ситуация обострилась еще сильнее: корпорации приходится вести жесткую борьбу с очень агрессивными конкурентами, предлагающими свою продукцию по низкой цене.

Поэтому сегодня любая корпорация, прежде чем воспользоваться имеющимися у нее возможностями, должна определить, что же она получит в результате и есть ли смысл развивать производство именно в этом ключе.

Корпорацию в целом можно рассматривать как некую совокупность ресурсов и ТОП-характеристик. Основные ресурсы – это сотрудники, фонды, физические активы, репутация (включая название корпорации и ее бренды) и интеллектуальная собственность (например, патенты). Руководители компании корректируют эти ресурсы (нанимая на работу сотрудников, покупая оборудование, получая капитал и осуществляя необходимую подготовку персонала), используют его для создания ТОП-характеристик и соответствующих конкурентных преимуществ.

В качестве первого шага при уточнении ТОП-характеристик компании необходимо ответить на следующие вопросы:

• Какая продукция компании наиболее популярна у потребителей?

• Что играет определяющую роль в создании и сохранении конкурентного преимущества, которым руководствуются потребители при приобретении продукции именно этой компании, а не ее конкурентов?

Но прежде, чем отвечать на эти вопросы, рассмотрим обстоятельно следующие критерии: общую функциональность ТОП-характеристик, длину координаты продукции и рынка, легкость копирования продукции, возможность использования различных рычагов, помогающих добиться нужных целей.

Как известно, одни ТОП-характеристики по своему предназначению межфункциональные, а другие, наоборот, специализированные и определяют специфику конкретной компании (отрасли, направления и т. д.). К первым, например, относятся отдельные управленческие (управление децентрализованными структурами, предполагающее оптимальное соотношение свободы в действиях и контроля со стороны руководства) и финансовые характеристики (эффективное управление оборотным капиталом), а также ТОП-характеристики, связанные с разработкой новой продукции. Другими словами, такие характеристики есть у многих структур компании.

Специализированные ТОП-характеристики присущи обычно структурам, занимающимся исследованиями и разработками, производством и маркетингом. Однако эти ТОП-характеристики, как правило, не охватывают направление полностью. С позиции полноты функциональности следует определить, обеспечивают ли ТОП-характеристики компании ее исследования и разработки полностью или позволяют заниматься только какой-то конкретной технологией или отдельным научным направлением? Позволяют ли они обеспечивать все производство или только отдельные технологии, связанные с материалами или процессами (малая партия, крупная партия, массовое производство)? Могут ли обеспечить маркетинг в целом или только отдельные его составляющие, такие как реклама, прямые продажи или рыночная сегментация и т. д.?

Чтобы определить длину координаты продукции и рынка, помимо прочего, следует проанализировать маркетинговые характеристики компании. Маркетинг для конечных потребителей существенно отличается от маркетинга для бизнес-заказчиков, а маркетинг товаров длительного пользования имеет совсем иные характерные черты, нежели маркетинг товаров краткосрочного применения. Даже внутри отдельных категорий потребительские запросы и критерии покупки могут различаться, причем так, что будут нужны совершенно разные маркетинговые подходы.

Длину координаты продукции и рынка, а соответственно, и связанных с ней ТОП-характеристик переоценить довольно легко. Так и случилось, например, когда компания Heublein приобрела Hamm’s Beer: ожидалось, что наработанные в компании приемы маркетинга алкогольных напитков можно использовать и для новой продукции. Но обнаружилось, что при покупке пива люди руководствуются совсем иными мотивами, нежели при приобретении крепких спиртных напитков. И привычные маркетинговые характеристики не удалось перенести в новую область.