Текст книги "Курс MBA по стратегическому менеджменту"

Разработав оптимальную систему цепочки создания стоимости, бизнес-единица должна обеспечить ключевые процессы, позволяющие осуществлять эффективное управление ею. Это означает необходимость добиться совершенства:

1) в управлении отдельными видами деятельности;

2) во внутреннем интегрировании видов деятельности;

3) в интегрировании цепочки создания стоимости компании с цепочками создания стоимости поставщиков, заказчиков и других партнеров по бизнесу.

Каждый вид бизнеса – это комбинация нескольких видов деятельности. Например, далеко не полный список видов деятельности компании Dell выглядит следующим образом:

• наем, подготовка, развитие и удержание сотрудников;

• маркетинговые исследования;

• проектирование продукции;

• поиск источников исходных материалов и компонентов, выпускаемых внешними структурами;

• собственное производство компонентов;

• сборка персональных компьютеров;

• маркетинг и продажа персональных компьютеров;

• послепродажное обслуживание;

• дистрибуция персональных компьютеров;

• управление оборотным капиталом;

• управление структурным капиталом.

При управлении каждым из указанных видов деятельности, входящих в цепочку создания стоимости, основными целями должны быть: обеспечение максимальной итоговой потребительской стоимости, минимальной итоговой структуры затрат и минимальных инвестиций в активы. Чтобы добиться достижения этих целей, требуется хороший анализ факторов, потребительской стоимости, структуры издержек и инвестиций в активы, связанные с конкретным видом деятельности. Рассмотрим бизнес Procter & Gamble (P&G), связанный с производством одноразовых подгузников. Анализ следует начать с идентифицирования точных составляющих структуры издержек по основным компонентам. Следующий шаг – взять каждую из составляющих расходов и определить, почему расходы именно таковы, что препятствует их росту или снижению. Предположим впитывающий материал, один из основных составляющих подгузника, стоит $0,006 на единицу продукции. Анализ P&G может выявить четыре основных фактора, влияющих на эти затраты. Во-первых, в ходе разработки продукции определяется качество и количество впитывающего материала на один подгузник. Во-вторых, при массовых закупках появляется экономия на масштабах. В-третьих, время принятия решений по закупкам влияет на рыночные цены. И в-четвертых, выбор технологии производства и эффекты кривой обучения совместно определяют ставку дохода и долю бракованных подгузников. Аналогично, можно определить факторы издержек по любой другой составляющей. Только управляя каждым из таких факторов и добиваясь результатов, превосходящих результаты конкурентов, также выпускающих подгузники, можно обеспечить меньшие издержки, чем у них.

При управлении факторами потребительской стоимости, структурой издержек и инвестициями в активы приходится принимать решения по выбору большого числа компромиссных вариантов. Например, снижение объема впитывающего материала может улучшить структуру издержек, но это приведет к тому, что абсорбирующие свойства подгузника ухудшатся. Результатом в конечном счете станет снижение их потребительской стоимости. В качестве руководящих принципов, определяющих подобные компромиссы, выступают фундаментальные решения, связанные с тем, где бизнес-единица планирует иметь основу для получения конкурентного преимущества.

Межфункциональное интегрирование – это интеграция следующих видов деятельности: проектирование продукта, проектирование процесса, производственные операции, маркетинг и продажи, обслуживание потребителей и распределение.

Чтобы понять, как внутренняя интеграция может повлиять на общую силу цепочки стоимости бизнес-единицы, рассмотрим гипотетический пример. AIRCON и COOLAIR – два ведущих производителя кондиционеров воздуха. Обе компании в равной степени стремятся удовлетворить запросы потребителей и действуют на основе лозунга: «Воля потребителя – закон». Предположим, что в первый год введения обеими компаниями новой модели 1 % потребителей каждой из них обращается в сервисный центр с жалобами на приобретенный товар. Учитывая стремление максимально полно удовлетворить запросы потребителей, центр обслуживания действует вежливо и оперативно и старается устранить все проблемы. В AIRCON данные, относящиеся к жалобам потребителей, сообщаются в отделы, занимающиеся разработкой моделей, их производством и отгрузкой, а в COOLAIR поступают совершенно иначе: здесь такой внутренней интеграции не существует, фирма старается только решить текущие проблемы потребителей, а расходы на деятельность центра списываются как необходимые затраты. При таком подходе AIRCON, естественно, будет больше знать о факторах, вызывающих проблемы у потребителей, и предпримет соответствующие действия для устранения их еще в ходе проектирования и изготовления продукции. Соответственно со временем AIRCON получит конкурентное преимущество над COOLAIR минимум по двум параметрам: «качество продукта» и «расходы на обеспечение качества».

Существуют по крайней мере три способа, при помощи которых внутренняя интеграция может усилить цепочку создания стоимости любой компании: 1) улучшение качества товаров и услуг при снижении издержек на этот процесс (как показано в примере AIRCON и COOLAIR); 2) существенное сокращение времени доставки: от получения заказа или исходных материалов до доставки продукции заказчику; 3) сокращение времени разработки: от разработки концепции продукта до его коммерческого использования.

Все эти способы очень важны. Преимущества более высокого качества продукции и более низких издержек очевидны. Сокращение времени доставки – это снижение расходов, связанных с товарно-материальными запасами, изготовлением продукции на заказ, и оперативность реагирования на изменения предпочтений потребителей. А сокращение времени разработки, как правило, повышает темпы создания новых видов продукции, одновременно снижает риск неудачи на рынке, поскольку сокращается разрыв между получением базовых рыночных данных и запуском нового продукта.

Понятие внешней интеграции относится к интеграции цепочки создания стоимости компании с цепочками создания стоимости ее поставщиков, партнеров по бизнесу и заказчиков. Как в случае с внутренней интеграцией, более тесная внешняя интеграция имеет потенциал для увеличения доставляемой стоимости с одновременным снижением издержек. В качестве примера рассмотрим деятельность компании, изготавливающей полупроводниковые чипы и платы для промышленных рынков всего мира. Предположим, что одной из бизнес-единиц этой компании поручили создать продукт для автомобильной отрасли. Например, это могут быть автоматические тормозные системы. В этом случае преимущества дадут более тесные коммуникации между командой проектировщиков тормозных систем, действующей у производителя автомобилей, и командой проектировщиков электроники из компании, занимающейся проводниками (например, укороченный цикл разработки, более специализированную разработку, меньшие затраты на проектирование). Если производитель полупроводников размещается в США, а производитель автомобилей – в Германии, для внешней интеграции цепочек производителю полупроводников целесообразнее разместить свой центр проектирования в Германии, невдалеке от центра проектирования тормозных систем.

Для более тесной интеграции цепочки создания стоимости компании с цепочками создания стоимости ее партнеров по бизнесу важным условием становится наличие эффективных коммуникаций. Тесную коммуникацию можно получить при помощи электронных связей, личного взаимодействия, физически близкого расположения структур и т. д.

Пример 3.5 демонстрирует несколько способов, при помощи которых компания Dell Computer стремится оптимизировать управление своей цепочкой создания стоимости. Как было сказано, Dell исторически получила огромное преимущество за счет более совершенной архитектуры цепочки создания стоимости. Но со временем конкуренты, скорее всего, перейдут на подход, используемый Dell, и тем самым нейтрализуют это преимущество. Когда это произойдет, лидером станет тот, кто сможет лучше управлять этой цепочкой. Создается впечатление, что, несмотря на бесконечные усилия конкурентов по оптимизации архитектуры, Dell хорошо подготовлена к дальнейшей борьбе.

Пример 3.5

Продолжающаяся оптимизация видов деятельности в цепочке создания стоимости Dell Computer: примеры 90-х годов

Источники ресурсов

Сокращено число поставщиков: с 204 в 1992 г. до 47 в 1997 г.

Договор с поставщиками о хранении большей части компонентов на своих складах, располагающихся на расстоянии 15 минут езды от заводов Dell.

Производство

Производственная система нового завода, построенного в 1997 г., имеет ячеистую структуру, что значительно более эффективно, чем традиционные конвейерные сборочные линии, использовавшиеся раньше.

Середина 90-х годов: с 30 до 14 сокращено среднее число прикосновений сотрудников к жесткому диску во время работы с ним. В результате доля бракуемых дисководов снижена с 40 до 15 %, а общий показатель брака персональных компьютеров Dell снижен на 20 %.

Логистика

В 1997 г. прекращена поставка мониторов Sony, выпускаемых в Мексике, для предприятия Dell в Техасе. Вместо этого мониторы Sony будут напрямую поставляться потребителям специализированной транспортной компанией. По оценкам, только этот шаг приведет к экономии $30 на один монитор при 6 млн. единиц, доставляемых за год.

Маркетинг и продажи

В июле 1996 г. запущен интернет-магазин, позволяющий потребителям заказывать нужную конфигурацию компьютера, размещать заказ и прослеживать его прохождение, а также получать техническую поддержку (24 часа в сутки), что резко снижает издержки Dell. Если же потребители совершают только часть покупок и получают техническую поддержку через Интернет, компании все равно приходится использовать для консультаций телефон. Однако указанный сетевой вариант дает значительную экономию на издержках.

По V.K. Rangan and M. Bell. Dell Online. – Harvard Business School, Case 9-598-116, 1998.

В этой главе показана логика, обусловливающая создание стратегии на уровне бизнес-единицы, т. е. подразделения или какого-то другого центра прибыли в рамках корпорации, или же независимой компании с единственным видом бизнеса. Стратегия бизнес-единицы главным образом определяет, как бизнес-единица должна конкурировать в рамках отрасли, определяемой в этом случае достаточно широко.

Пять ключевых элементов при разработке стратегии бизнес-единицы:

1) формулирование целей;

2) определение координаты продукции и рынка;

3) определение планируемых баз для получения конкурентного преимущества;

4) проектирование цепочки создания стоимости для бизнес-единицы;

5) управление цепочкой создания стоимости.

В примере 3.6 в обобщенном виде приведены ключевые вопросы, на которые необходимо ответить при создании ключевых элементов стратегии бизнес-единицы и последующем управлении ими.

Пример 3.6

Определение стратегии бизнес-единицы: ключевые вопросы

Формулирование целей бизнес-единицы

Каких финансовых целей (например, каких доходов на активы) предполагается достичь?

Какую рыночную позицию (например, по рыночной доле) планирует занять бизнес-единица и какие задачи по удовлетворению запросов потребителей решить?

Какие внутренние задачи (например, удержание сотрудников, сокращение времени цикла) предполагается решить?

Какие цели (например, процент продаж, получаемый от реализации новых продуктов) стоят перед компанией?

Определение масштабов деятельности бизнес-единицы

На какие потребительские сегменты будут направлены усилия?

Каким будет географическое присутствие компании на рынке?

Какой набор товаров и услуг будет предложен целевым потребителям?

Определение планируемых баз для получения конкурентного преимущества

По каким координатам компания планирует опережать конкурентов и сохранять превосходство?

По каким координатам будет сохраняться паритет с ними? Почему?

По каким координатам компания может отставать от них? Почему?

Проектирование цепочкисоздания стоимости для бизнес-единицы

Какой основной подход к проектированию архитектуры цепочки создания стоимости будет реализован?

Какие виды деятельности, связанные с потребителями, следует осуществлять компании самостоятельно?

Какие виды деятельности, связанные с потребителями, будут переданы для выполнения партнерам по бизнесу (включая вариант формирования союзов или создания совместных предприятий)?

Каким образом мы снизим/устраним риски невыполнения, непропорционального изъятия стоимости или вытеснения, возможные при взаимодействии с партнерами по бизнесу?

Имеются ли у нас ресурсы и ТОП-характеристики для появления указанных разновидностей партнерств для создания стоимости?

Если реализация будет осуществлена так, как планируется, приведет ли учреждение партнерств к созданию желаемой потребительской стоимости, конкурентному преимуществу и росту акционерной стоимости?

Управление цепочкой создания стоимости

Каковы факторы, влияющие на потребительскую стоимость, структуру издержек и инвестиции в активы, по каждому виду деятельности в цепочке создания стоимости компании?

Как компания будет управлять каждым фактором по стоимости и издержкам, чтобы обеспечить конкурентное преимущество?

Как будет гарантирована высокая степень интегрированности между видами деятельности, входящими в цепочку создания стоимости, в том числе и выполняемыми партнерами по бизнесу.

4. Конкуренция между местами размещения бизнеса: глобальная стратегия как способ обеспечения конкурентного преимущества
<sup>Майкл Портер[46]46
  Эта статья написана на основе предыдущей работы «Глобальная конкуренция и локализация конкурентного преимущества», подготовленной автором совместно с Ребеккой Уэйленд и опубликованной Proceedings of the Integral Strategy Collegium, Graduate School of Business, Indiana University (Greenwich, CT: JAI Fress, 1995). Я также воспользовался результатами исследования Хермана Кристерна и результатами совместной работы с Майклом Энрайтом из University of Hong Kong и Орьяном Солвеллом и Иво Зандером из Stockholm School of Economics. Благодарю за полезные комментарии по данной тематике Дэвида Коллиса и Ханса Торелли.


[Закрыть]
Harvard University</sup>