Текст книги "Курс MBA по стратегическому менеджменту"

В отношении малого бизнеса можно указать несколько причин, обусловливающих их уязвимость и преимущества по сравнению с более крупными конкурентами. Во-первых, у малого бизнеса гораздо меньше «пространства» для совершения ошибок при выборе стратегии: видов продукции или решений, выбранных ими для предложения потребителям; методов конкуренции; целей, которые они стремятся достичь. Действительно, многие новички или новые предпринимательские структуры терпят крах только потому, что их первоначальный выбор продукции неудачен – покупатели не очень-то стремятся ее приобрести. Нередко небольшие компании, первоначально добившиеся успеха, обнаруживают, что у них нет достаточных ресурсов, чтобы выдержать резкие перепады спроса на рынке. Небольшие компании более уязвимы при появлении разрывов в бизнес-среде, чем крупные корпорации, имеющие больше возможностей оперативно переводить ресурсы с одного направления на другое и за счет этого справиться с возникшей проблемой. Во-вторых, они более уязвимы, чем крупные предприятия в отношении действий конкурентов, потребителей и поставщиков. Например, у них не хватает «мускулов» при переговорах об условиях взаимодействия с другими структурами бизнеса, той мощи, которой обладают более крупные компании благодаря своим размерам и масштабам деятельности. В-третьих, небольшие виды бизнеса часто особенно уязвимы из-за своей зависимости от одного продукта, от одной точки розничной продажи, от небольшого объема рынка или потребителей, располагающихся только в одном географическом регионе.

Однако малые (небольшие) компании также имеют (если выразиться точнее, должны иметь) свои преимущества над более крупными соперниками. Благодаря близости к своим потребителям небольшие компании могут отслеживать изменения в среде потребителей быстрее и глубже, чем их более крупные и более бюрократические конкуренты. Частично из-за небольшого размера они могут иметь большую гибкость и адаптироваться быстрее, когда возникает необходимость изменить ключевые элементы основных ценностей, культуры, общих убеждений и операционных норм. Трудности крупных компаний, связанные с подобными изменениями, хорошо задокументированы в ходе проведенных исследований. Собственники и ведущие менеджеры небольших компаний часто знают лично большинство своих сотрудников. То, что они узнают из общения с ними, может изменить их представление о происходящем в компании. При такой гибкости небольшие компании должны (и часто действительно добиваются этого) проявлять на рынке повышенную подвижность, т. е. оперативно реагируют на происходящие изменения. Такая подвижность часто становится критерием успешности действий предприятий-новичков.

Однако малые фирмы имеют по крайней мере одно свойство, объединяющее их с более крупными корпоративными структурами: они часто оказываются жертвами новых конкурентов. Хотя многие отраслевые трансформации происходят в результате действий, связанных с продукцией и технологиями, где пионерами выступает малый бизнес, такие изменения, как правило, возможны в небольших компаниях-новичках предпринимательского типа, а не в структурах малого бизнеса, давно действующих на рынке. Чтобы обеспечить выживание и успех в условиях постоянных изменений, происходящих в конкурентном ландшафте, небольшие компании должны внимательно отслеживать различные факторы, влияющие на такие изменения. Это действия новых конкурентов, изменяющиеся предпочтения потребителей, изменения технологий, перемены в действиях властных структур. Поэтому предприятия малого бизнеса должны разрабатывать стратегии и процессы, учитывающие новые явления. В этом отношении небольшие компании не отличаются от любых других форм организационных структур.

Как уже обсуждалось в гл. 1, основной фокус стратегического менеджмента – предвидение изменений и управление ими. Большинство небольших компаний сталкиваются с конкурентным ландшафтом, для которого характерны быстрые изменения. В этих условиях управление изменениями в стратегии рынка, происходящими внутри организации, вероятно, становится для малых видов бизнеса даже более трудной проблемой, чем для крупных. В результате перечисленных выше причин малые виды бизнеса должны внимательнее выявлять и предвидеть изменения, происходящие как внутри их структуры, так и во внешней конкурентной среде.

Рассмотрим реальный пример компании FurnitureCo (см. пример 5.1). FurnitureCo соперничает с большим числом конкурентов, выпускающих самые разные типы столов и стульев для кухонь и столовых. Каждый год конкуренты предлагают новые продукты. Все это сопровождается большим шумом в ходе рекламных кампаний продвижения в розничной торговле и активными демонстрациями своей продукции. Кроме того, основные сети розничных магазинов постоянно меняют критерии закупок мебели, стараясь предвосхитить предпочтения своих покупателей и в какой-то степени даже их сформировать. Ежегодно появляются новые технологии проектирования и производства мебели, с которыми можно ознакомиться на профессиональных и торговых выставках. Из-за этого FurnitureCo каждый год должна вносить множество незначительных изменений в стилевое оформление своих двух товарных серий, а в каждой из этих серий предлагать новые предметы.

По некоторым причинам, отмеченным выше, т. е. уязвимости к рыночным изменениям и нехватки ресурсов, стратегия для таких малых фирм, как FurnitureCo, очень важна. В этой главе показано, что анализ и процессы осмысления, связанные со стратегией, позволяют малым фирмам не только создавать стратегии, с помощью которых они эффективно конкурируют, но и непрерывно их уточнять, реагируя на изменения окружающей среды. Без такого стратегического мышления малый бизнес, скорее всего, станет жертвой трансформации отрасли и не выживет, что вполне типично для современного конкурентного ландшафта.

Без стратегии, показывающей, на какие товарные серии следует обращать особое внимание (а какими заниматься не следует), FurnitureCo могла бы перескакивать с одной товарной серии на другую. Или, что тоже возможно, пыталась бы поверхностно заниматься многими типами продукции. При таком развитии событий она в значительной степени снизила бы возможность упрочить свою репутацию на рынке, а также в основных каналах распределения, считающих FurnitureCo надежным поставщиком качественных стандартных мебельных линий. Забота о стратегии заставляет владельцев/менеджеров любого предприятия малого бизнеса целенаправленно заниматься выбором основных параметров деятельности и внимательно отслеживать результаты этого выбора.

Пример 5.1

Небольшая мебельная компания

Небольшая компания семейного типа (FurnitureCo) выпускает две широкие товарные серии: столы и стулья для столовых и кухонь. В настоящее время в составе управленческой команды два поколения членов семьи. Компания действует в этом бизнесе свыше 20 лет и имеет около 100 работников. Продажи концентрируются в относительно небольшой географической зоне. FurnitureCo сталкивается с широким соперничеством со стороны многих других производителей мебели, а также более крупных структур, выпускающих значительно более широкие товарные серии. Компания постоянно адаптирует новые идеи и модифицирует свои товарные серии, осуществляя это на основе исходных составляющих, получаемых из каналов распределения, и скромных по масштабам рыночных исследований, проводимых ею на уровне конечных потребителей. У FurnitureCo одно производственное предприятие. В течение многих лет компания не имела убытков ни за один квартал, хотя ее ежеквартальные прибыли имеют тенденцию колебаться в зависимости от спроса, зависящего от количества строящихся новых домов и факторов сезонного характера.

Небольшим видам бизнеса необходимо иметь эффективные процессы разработки стратегий. Предпринимая усилия по идентификации и отслеживанию стратегических альтернатив, менеджеры небольших структур бизнеса могут сыграть на двух основных атрибутах, о которых уже говорилось: большей гибкости ума и динамичности действий на рынке. (Смогут ли менеджеры малого бизнеса предвидеть, какие конкретные изменения фактически происходят, в меньшей степени важно, чем то, что у них создается привычка постоянно отслеживать изменения и анализировать возможные реакции на них.) Такая привычка позволяет менеджерам малого бизнеса быстрее выявлять изменения и использовать свою гибкость, чтобы при необходимости «повернуться на пяточке» и сделать стратегический выбор, соответствующий новым условиям.

Большинство менеджеров или владельцев небольших видов бизнеса уделяют стратегическому менеджменту мало внимания. В связи с этим стратегические мышление и планирование долж-ны целенаправленно внедряться в их деятельность. Для этого следует регулярно выделять специальный день. (Как часто таким планированием необходимо заниматься, зависит от конкретного бизнеса компании; степени неустойчивости отрасли, в которой она действует; насколько быстро меняется внешняя и конкурентная среда и других значимых факторов.) Подготовиться к такому планированию дня (в ходе которого можно сфокусироваться на стратегических, а не на операционных вопросах) могут помочь консультанты.

Рассмотрим пример компании CoolCoil (см. пример 5.2). Несколько совещаний, проводимых в течение одного дня, позволяют команде менеджеров целенаправленно анализировать как стратегические, так и операционные вопросы. Поступая таким образом, менеджеры и другие сотрудники могут заниматься этими вопросами на детальном уровне, что в повседневной деятельности обычно невозможно.

Пример 5.2

Планирование в компании CoolCoil

CoolCoil – небольшой производитель специализированных охлаждающих змеевиков, размещающийся в юго-восточном регионе США. В компании 145 работников; она поставляет свои змеевики организациям, занимающимся поиском нефти в Мексиканском заливе. Когда новые буровые механизмы, появившиеся в начале 90-х годов, стимулировали повторный всплеск интереса к исследовательским работам в Мексиканском заливе, продажи продукции CoolCoil начали бурно расти. Однако уделив основное внимание растущему числу операций, менеджеры начали терять из виду позицию, занимаемую их компанией в отрасли и на местном рынке. Осознав это, владельцы CoolCoil поняли, что им нужен стратегический план, позволяющий добиться роста бизнеса, обеспечив при этом приемлемую рентабельность. Они обратились к консультанту по бизнесу с просьбой помочь команде старших менеджеров разработать для компании стратегический план. Команда собиралась ежемесячно вне пределов компании. Чтобы обеспечить более активное участие всех членов команды, каждый из них получил конкретное задание собрать рекомендации о желательных изменениях в пределах всей компании.

В то время CoolCoil испытывала серьезные проблемы: задержки в отправке продукции, высокие накладные расходы, большие затраты на подготовку персонала и большие расходы на работу мастеров. В ходе стратегического планирования компания смогла выявить основную причину этих проблем – неспособность удерживать сотрудников, что во многом объяснялось нехваткой рабочих рук на местном рынке. Основываясь на стратегическом плане, CoolCoil наняла менеджера по кадрам, который развернул программу, ориентированную на выпускников школ, не планирующих поступать в высшие учебные заведения и готовых начинать свою карьеру с низовых должностей на уровне производственного цеха. Благодаря усилиям менеджера и специально разработанной стратегии найма, используемой при посещении местных средних школ и при участии в ярмарках вакансий, CoolCoil снизила текучесть кадров и существенно сократила связанные с этим расходы. Эти изменения упрочили позицию CoolCoil по сравнению с конкурентами, также сталкивавшихся с аналогичными проблемами.

Немногие «факторы изменений» оказали серьезное влияние на конкурентный контекст, в котором действует такой малый бизнес, как Интернет. Интернет-торговля со всеми используемыми в ней технологическими инновациями в настоящее время заметно влияет на большинство малых и крупных компаний как непосредственно, так и через воздействие на их конкурентов, каналы распределения, конечных потребителей, поставщиков и динамику рынка. Надо сказать, что Интернет дает небольшим компаниям множество преимуществ. Рассмотрим некоторые из наиболее важных последствий использования Интернета с точки зрения стратегии малого бизнеса.

Во-первых (и это самое важное), Интернет открыл огромные рыночные возможности для существующих или потенциальных видов бизнеса. Такие издания, как Business 2,0, Industry Standart и Fast Company, почти в каждом номере знакомят читателей с историей новичков бизнеса, ставших успешными пионерами в каком-то очередной нише рынка. Теперь любой человек или небольшая группа людей могут создать свой веб-сайт и заняться бизнесом через Интернет.

Во-вторых, Интернет предоставляет небольшим компаниям удивительно легкий и оперативный доступ к рынку, обеспечивая темпы роста продаж, всего несколько лет назад казавшиеся невообразимыми. Используя Интернет, в настоящее время даже небольшие компании могут стать по масштабам действительно глобальными или по крайней мере продавать свою продукцию в странах, расположенных далеко за пределами их «родных» баз. Многие небольшие отели в наиболее привлекательных туристических регионах уже поняли: через Интернет они могут получить от потенциальных иностранных клиентов до 50 % заявок на проживание. Благодаря низким расходам на демонстрацию своего предложения через Интернет небольшие компании могут добиться дешевого и оперативного проникновения на онлайновые рынки, т. е. использовать стратегию, которую в прошлом могли позволить себе только крупные игроки.

В-третьих, Интернет облегчает небольшим специализированным компаниям сотрудничество в сетевых структурах по доставке потребителям в любой точке мира дешевых, но имеющих высокую ценность услуг. Поэтому эти компании могут теперь конкурировать непосредственно с гораздо более крупными и давно действующими на рынке структурами бизнеса. Информационные и коммуникационные технологии делают сейчас сотрудничество с другими компаниями удобнее, эффективнее и дешевле, чем в прошлой традиционной экономике. С точки зрения стратегии во многих случаях больше нет смысла иметь у себя все активы, необходимые для бизнеса. В связи с этим небольшие компании, фокусирующиеся на том лучшем, что они могут делать, получают конкурентное преимущество над крупными организациями с вертикальной интеграцией. Неудивительно, что небольшие структуры бизнеса стремятся стать специализированными по каждому этапу деятельности или в каждом звене цепочки создания стоимости: проектировании продукта, разработке продукта, логистике, операциях, маркетинге, продажах и обслуживании, т. е. в сферах, располагающихся в сердцевине любой отрасли или любого сектора[66]66
  Цепочка создания стоимости подробно рассмотрена в гл. 3.


[Закрыть].

В-четвертых, Интернет в значительной степени облегчает появление и рост небольших компаний, поскольку позволяет группе отдельных людей заниматься бизнесом, не вкладывал при этом больших ресурсов, особенно редких, в физические активы. Дело в том, что Интернет делает ставку на нематериальные активы: знания, имидж, репутацию, отношения и организационные способности[67]67
  Важность нематериальных активов и различия между материальными и нематериальными активами подробнее рассмотрены в гл. 10.


[Закрыть]. Например, небольшая компания-новичок, действующая через Интернет, оказывает помощь в планировании свадеб, и для этой работы ей требуется относительно небольшое помещение. Однако она смогла разработать обширную базу знания всего «процесса бракосочетания», добиться широкой известности бренда, помогающей реализовывать свадебные планы, и наладить прочные отношения с другими участниками этого процесса: продавцами цветов, музыкантами, фотографами и т. д. Создав виртуальный торговый центр, Интернет позволяет небольшим компаниям продавать услуги с высокой добавленной стоимостью, основу для которых задает интеллектуальная собственность этих компаний. При этом создавать физические активы почти не приходится.

Наконец, Интернет способствует реализации внутренних преимуществ малого бизнеса, о которых говорилось выше: гибкости и динамичности. Интернет идеально подходит в этом случае, поскольку позволяет малым видам бизнеса собирать большое число данных о потребителях, отслеживать изменения в конкурентной среде, оперативно адаптировать свои предложения продукции.

В гл. 1 представлены основные стратегические выборы, с которыми сталкивается каждая компания: 1) продукция, предлагаемая компанией, и обслуживаемые потребители, или выбор «масштаба» или «корпоративной стратегии»; 2) каким образом компания соперничает, или выбор «облика» или «бизнес-стратегии»; 3) цели, которые компания старается достичь, т. е. выбор намерений. В этой главе рассмотрено, как каждый из этих выборов делается применительно к небольшому, предпринимательскому или семейному типу бизнеса.

Самый первый вопрос, на который необходимо получить ответ при рассмотрении корпоративной стратегии: каким видом бизнеса или совокупностью видов бизнеса должна заниматься компания, конкурируя с другими структурами[68]68
  Этот вопрос связан с обсуждением корпоративной стратегии, описанной в гл. 2.


[Закрыть]? Будет ли небольшая компания заниматься одним-единственным видом бизнеса или несколькими? Например, FurnitureCo, возможно, хотела бы получить ответы на следующие вопросы:

• Следует ли ей расширять производство и продажу своей продукции за счет традиционных для нее товарных серий столов и стульев?

• Должна ли она добавлять новые модели стульев и/или столов в свои товарные серии и сколько?

• Должна ли она изымать инвестиции из товарной серии столов и стульев или концентрироваться только на одной из этих серий?

• Должна ли она заниматься маркетингом и продажей мебели одного или нескольких производителей?

Постоянно задавая эти и связанные с ними вопросы, менеджеры FurnitureCo смогут понять, какие виды продукции она должна производить и какие потребительские сегменты целесообразно обслуживать.

Ответы на перечисленные выше вопросы, возможно, даже более важны для небольших видов бизнеса, в своей деятельности делающих ставку на Интернет. Поскольку Интернет позволяет небольшим компаниям предлагать свои предложения и продукцию часто на уровне запросов отдельного потребителя, а не потребительских сегментов, владелец или менеджер малого бизнеса может начать «гоняться» за каждым потенциальным потребителем. Некоторые интернетовские новички пытаются обслуживать всех, посетивших их веб-сайт или как-то отреагировавших на кампанию продвижения или рекламы. Однако действуя таким образом, они теряют свою сфокусированность.

Даже компаниям, занимающимся только одним видом продукции, следует периодически и системно получать ответы на следующие вопросы, связанные с корпоративной стратегией, и анализировать их: Каким видом бизнеса или видами нам следует заниматься? Какие масштабы деятельности для нашего бизнеса будут наилучшими? На этом этапе компания может рассмотреть возможность выхода за пределы своих основных видов бизнеса за счет добавления новых товарных серий и/или выхода на новые сегменты потребителей. Она также должна уделить особое внимание и другим важным вопросам, имеющим отношение к корпоративной стратегии:

• Каким образом ее виды бизнеса должны быть связаны между собой?

• Как управлять этими видами бизнеса (и связями между ними)?

Например, компания FurnitureCo могла бы проанализировать, каким образом другие перспективные мебельные товарные серии могут быть связаны с ее нынешними сериями столов и стульев, поставив перед собой следующие вопросы:

• Используются для их производства те же самые исходные материалы и другие исходные составляющие?

• Используются для их выпуска те же самые процессы и технологии?

• Требуют ли они от работников тех же самых или каких-то других навыков и умений?

• Можно ли их продавать через те же самые каналы распределения?

Получив четко сформулированные ответы на эти вопросы и учтя возможные последствия стратегических выборов, менеджеры малых видов бизнеса, наращивающие масштабы своей деятельности, могут избежать потери сфокусированности, что отличает в худшую сторону многие более крупные диверсифицированные компании.

В семейных видах бизнеса диверсификация в дополнительные серии иногда происходит для первоначального вида бизнеса достаточно рано. Каждая новая ветвь семейного дерева может стать началом следующего ответвления семейного бизнеса, иногда получив право действовать почти автономно. Несмотря на неформальные линии коммуникаций, существующие в семье (или, возможно, благодаря им), если следующее поколение видов деятельности юридически связано с семейным бизнесом, важно в явном виде определить, будут ли эти семейные виды бизнеса связаны друг с другом с точки зрения бизнеса как такового и как лучше всего управлять семейством видов бизнеса (учитывая, что в данном случае разные понимания словосочетания «лучшим образом» могут привести к противоречивым вариантам, отстаиваемым отдельными членами семьи или отдельными видами бизнеса).