Текст книги "Курс MBA по стратегическому менеджменту"

Как правило, всегда находится множество причин, объясняющих, почему компания хочет избавится от одного или нескольких направлений деятельности. Например, изъятие капиталовложений может быть:

• исправлением ошибки, сделанной в свое время из-за плохо продуманного поглощения другой структуры. Например, покупку компанией Xerox в середине 80-х годов компании Crum & Forster восприняли на финансовых рынках достаточно скептически. Никого не удивило, что спустя несколько лет Xerox объявила о своем намерении вывести капиталовложения из этого направления деятельности;

• результатом изменений в конкурентной среде. Например, когда рынок злаковых хлопьев, готовых для употребления, стал более конкурентным, компания Rulston Purina изъяла капиталовложения из этого вида бизнеса, поскольку относительно небольшая рыночная доля не позволяла ей стать на этом рынке сильным игроком;

• исключением вынужденно поглощенной единицы бизнеса. Например, некоторые виды бизнеса в быстро растущих направлениях могут интегрироваться на уровне первичных операций (при обратной интеграции), поскольку поставщиков у них либо не существует, либо они не могут достаточно быстро наращивать свои возможности, чтобы в полном объеме удовлетворять запросы их бизнеса. Позже, когда рынок разовьется и станет более конкурентным, изъятие капиталовложений из сферы первичных операций может оказаться вполне обоснованным шагом;

• результатом финансовых затруднений (или попыткой снизить уровень долговых обязательств корпорации). При изъятии какой-либо единицы бизнеса ее как отдельную структуру можно с выгодой продать. Такая единица, как правило, имеет высокие и устойчивые показатели деятельности. Примером этого рода стала продажа авиакомпанией TWA своих маршрутов в Лондон.

Для изъятия капиталовложений компании могут воспользоваться различными методами. Поскольку в этом случае цель компании – выйти из какого-то бизнеса вовремя и с выгодой, она формулируется проще: воспользоваться методом, обеспечивающим наивысшие возмещения.

Во многих случаях самым выгодным методом изъятия капиталовложений считается продажа бизнеса компании, действующей в той же самой отрасли. Там, где существуют операционные разновидности синергии с другими видами бизнеса покупателя, продавец может получить (через высокую цену) экономическую стоимость значительной доли синергии, созданной покупателем. Если условия продажи не оговорены иначе, продавец обычно получает все деньги сразу по завершении сделки и может использовать эти средства немедленно для достижения других корпоративных целей или распределения их между акционерами.

При выкупе контрольного пакета при помощи кредита (вариант LBO) бизнес-единица продается группе менеджеров в партнерстве с инвестиционной фирмой через транзакцию с высоким левериджем[37]37
  В выкуп контрольного пакета может быть вовлечена компания целиком. Однако в контексте изъятия капиталовложений вариант LBO реально подходит для выкупа отдельной единицы бизнеса.


[Закрыть]. В этом случае продажа может быть очень привлекательна для продавцов. Но такие покупатели, как правило, очень дотошны. Поэтому нередко компания-продавец сохраняет часть долга или капитала в проданной структуре. Вариант LBO не подходит для быстро растущих видов бизнеса, поскольку здесь требуются слишком большие инвестиции. Лучше всего вариант LBO работает на зрелых рынках, где могут генерироваться стабильные потоки денежных средств, необходимые для обслуживания высокого уровня задолженности. Поскольку вариант LBO, как правило, реализуется по полной цене, значительная часть обслуживания долга осуществляется из средств, получаемых за счет повышения эффективности и увеличения потоков денежных средств. Поэтому наиболее привлекательным кандидатом на вариант LBO может стать единица бизнеса, действующая в зрелой отрасли, управление которой в прошлом осуществлялось не на должном уровне.

Если бизнес-единица способна функционировать как самостоятельная структура, вполне обоснованным может быть вариант «отпочкования», т. е. передачи части активов вновь образуемой дочерней структуре. Отпочкование обычно не приносит поступлений корпорации, изымающей капиталовложения[38]38
  Когда отпочкование комбинируется с вариантом первоначального публичного предложения акций (IPO) вновь отпочковавшейся единицы бизнеса, родительская структура, изымающая капиталовложения, может получить денежное возмещение.


[Закрыть]. Вместо этого акционерам родительской корпорации, как правило, передаются акции этой дочерней структуры. Но надо иметь в виду при анализе варианта отпочкования, что рассматриваемая бизнес-единица гарантированно должна быть структурой, способной действовать самостоятельно. Если же некоторые активы (например, завод, склад или продавцы) часто используются совместно с другой единицей бизнеса родительской компании, критичным условием становится заключение соглашений на продолжение совместного пользования такими активами или на передачу достаточной их доли отпочковавшейся структуре. Более того, родительская структура может сделать дочерней структуре финансовые вливания, чтобы балансовое положение отпочковавшейся структуры позволило ей встать на ноги и действовать самостоятельно. Например, компания Esmark сделала это десять лет назад, когда успешно отделила подразделение по переработке мяса Swift.

Четвертый метод изъятия капитала – это вариант так называемого «сбора урожая». Как и в других случаях, сначала родительская структура должна принять решение о выходе из конкретного вида бизнеса. Но покидает она его не сразу, а какое-то время продолжает им заниматься, поскольку чистая приведенная стоимость продолжения операций в этом бизнесе в течение какого-то времени существенно превышает выгоды, доступные от его продажи или ликвидации. Почти все инвестиции в этом случае резко сокращаются, особенно расходы на исследования и разработки, в конце концов они прекращаются полностью. Все затраты тщательно отслеживаются. Поскольку объемы продаж сокращаются, производственные мощности также снижаются, и все активы в ходе этого процесса ликвидируются. Этот вариант наиболее вероятен, когда родительская компания, хорошо зная специфику и возможности бизнеса, не может сразу расстаться с ним, считая его не полностью бесперспективным в отличие от внешних структур.

Ликвидация активов — это наименее выгодный вариант из всех возможных. В этом случае активы стоят гораздо меньше, чем в действующем бизнесе. Ликвидация рассматривается серьезно как вариант действий только тогда, когда не предвидится ни одного покупателя, когда у анализируемого вида бизнеса нет возможности отделиться и действовать самостоятельно, когда у бизнеса нет необходимых ТОП-характеристик и вариант «сбора урожая» не оправдывает себя. Например, когда компания Control Data вышла из бизнеса, связанного с выпуском супермощных компьютеров, ей пришлось самоликвидироваться, поскольку несмотря на инвестиции, вложенные в бизнес, она не могла выпускать конкурентоспособную продукцию и продолжать действовать на рынке в прежнем режиме.

Итак, в ходе выработки корпоративной стратегии рассматриваются следующие три вопроса:

1. Какими должны быть координаты продукции и рынка, вертикального и географического охвата с точки зрения масштабов деятельности корпорации?

2. Каким образом единицы корпорации должны быть связаны друг с другом?

3. Какие изменения, связанные с масштабом, необходимы, и какие методы должны быть использованы, чтобы привести текущий масштаб в соответствие с требуемым?

Решения, связанные с масштабами, нередко подвергались критике на рынках краткосрочного капитала и считались необоснованными. Сейчас и в будущем все большее внимание следует уделять вопросам связанности: как виды бизнеса в корпорации стыкуются друг с другом. При прочих равных, виды бизнеса, влияющие на важные ТОП-характеристики или на конкурентное преимущество, дадут более высокие результаты, чем остальные. Альтернативные методы изменения масштабов сильнее влияют как на текущие, так и на будущие показатели деятельности компании. Они требуют большого внимания со стороны руководителей корпораций. Именно через такие решения компания старается добиться достижения своих стратегических намерений, задаваемых показателями связанности и масштабов.

1. При искаженной или неоправданно пессимистичной трактовке ситуации можно прийти к совершенно ошибочным выводам. К сожалению, в этом случае менеджеры обычно стараются не рассматривать альтернативные способы удовлетворения запросов потребителей. Проблемы в ключевых видах бизнеса могут продолжать углубляться, в то время как в дифференцируемый бизнес компания добавляет очень немного. Так, в свое время Sears, Roebuck & Company диверсифицировала свою деятельность и занялись финансовыми услугами, проигнорировав возникшие проблемы в своем основном бизнесе – сделках с недвижимостью, а также в дисконтных и специализированных формах розничной торговли, которыми она занималась. В результате ее рыночные доли в этих видах бизнеса стали уменьшаться.

2. Помимо перечисленных причин, есть еще три, могущие служить основанием для диверсификации. Так, некоторые руководители осуществляют диверсификацию, чтобы удовлетворить свое тщеславие: например, хотят столкнуться с трудностями и преодолеть их, оставить заметный след в истории корпорации или хотя бы рассказывать друзьям, как они занимались поглощениями. Кроме того, многие руководители считают, что гораздо интереснее управлять растущей организацией, чем стабильно действующей или сокращающей масштабы своей деятельности. Есть и еще одна, не рассмотренная здесь причина, связанная с ростом личного благосостояния руководства: если компания растет, увеличивается и размер вознаграждения руководителей высшего уровня. См.: Alfred Rappaport. Creating Shareholder Value: The New Standard for Corporate Performancе. – New York: Free Press, 1986.

3. При неблагоприятной ситуации политическая интеграция может быть целесообразна для получения информации об издержках (и сведений иного характера), что позволяет воспользоваться этим как рычагом при переговорах и в неявном виде продемонстрировать угрозу, что компания будет интегрироваться в полном объеме, если цена или показатели деятельности станут неприемлемы. Как пример обратной интеграции можно рассматривать интеграцию компаний, выпускающих консервированные продукты питания, с предприятиями, выпускающими жесть для банок.

4. Чтобы реализовать указанные выгоды, потребовалось гораздо больше времени, чем первоначально предполагалось, поскольку переговоры о размерах оплат и других видах вознаграждения с руководителями профсоюзов General Motors на уровне компании оказались очень длительными.

5. В этом обсуждении используется терминология координаты продукции и рынка. Однако те же самые вопросы могут оказаться подходящими при оценке решений, связанных и с географической координатой. Для этого надо просто заменить термины «национальный» или «региональный рынок» на термины «отрасль», «отраслевой сегмент» или соотношение «продукт – рынок».

6. Транзакция – это экономический обмен, где стороны могут обмениваться товарами, услугами или фондами. Транзакционные издержки – это расходы, связанные с осуществлением конкретной транзакции. Они могут быть как относительно низкими (например, при заказе по каталогу стандартных товаров), так и очень высокими (при варианте слияния с высокой ценой за получение контроля). Большая часть транзакций – это обмен между организациями, т. е. транзакции проводятся на внешнем рынке. Однако возможно и проведение транзакций внутри организации. Более низкие транзакционные издержки обычно характерны для внутреннего рынка, однако в некоторых случаях более низкие цены можно встретить и на внешнем рынке.

3. Стратегия бизнес-единицы: стремление к достижению конкурентного преимущества
^{Анил Гупта
Мэрилендский университет}

Тема этой главы – трудности в разработке стратегии на уровне бизнес-единицы. Термин «бизнес-единица» (используется здесь довольно широко) – это и компании, развивающие единственный вид бизнеса и действующие самостоятельно, и подразделения дочерней структуры (или центры прибыли), входящие в состав корпорации.

Стратегические проблемы, возникающие на корпоративном уровне, фундаментально отличаются от проблем, возникающих на уровне отдельной бизнес-единицы. Если стратегия корпорации, занимающейся несколькими видами бизнеса, связана с определением общего направления бизнеса, с созданием синергии между отдельными его видами, то стратегия бизнес-единицы обычно определяет, каким образом следует действовать в конкурентной среде в рамках своей отрасли, чтобы добиться успеха[39]39
  Как обсуждалось в гл. 2, стратегический менеджмент на уровне корпорации, занимающийся многими видами бизнеса, относится к понятию, обычно известному как «корпоративная стратегия».


[Закрыть].

Задача создания (или преобразования) стратегии бизнес-единицы включает следующие пять стадий, тесно связанных между собой:

1. Задание целей. Какие финансовые и нефинансовые цели станут определять в будущем стратегию данной бизнес-единицы?

2. Определение масштабов деятельности. Каковы границы ее деятельности по координате продукции и рынка, т. е. в какой области и как широко эта бизнеса-единица будет развивать свою деятельность?

3. Определение баз, на основе которых будет обеспечиваться конкурентное преимущество. Причина, по которой целевые потребители станут предпочитать продукцию данной компании, а не продукцию ее конкурентов.

4. Проектирование цепочки ценности. Каким образом создается и будет поддерживаться конкурентное преимущество в пределах планируемых баз, обеспечивающих эти преимущества?

5. Управление цепочкой создания стоимости. Каким образом бизнес-единица будет управлять видами деятельности, входящими в ее цепочку создания стоимости, и интегрировать их с цепочками создания стоимости потребителей, поставщиков и прочих партнеров по бизнесу?

К решению этих вопросов надо подходить и творчески, и аналитически. Потребность в анализе очевидна: менеджеры, принимая долгосрочные или краткосрочные решения, должны располагать последними точными данными о рынках, конкурентах и потребительских запросах. Необходимость творческого подхода объясняется:

• наличием крупных разрывов во внешней среде. Внешняя среда компании постоянно меняется: иногда изменения идут постепенно, иногда – быстро и резко. В последнем случае они носят качественный характер и порождают так называемые разрывы[40]40
  Многие из ключевых изменений, наглядно происходящих во внешней среде, описаны в гл. 8 и 9.


[Закрыть]. Изменения во внешней среде практически всегда требуют создания как минимум новых правил ведения бизнеса. С точки зрения компании, занимающейся предоставлением финансовых услуг, такой как Merrill Lynch, старение населения, например, это постоянно идущее изменение, в то время как появление торговли через Интернет – изменение радикальное, приведшее к разрыву с предыдущей практикой;

• активным изменением отраслевой структуры. Изменения во внешней среде не всегда идут под воздействием внешних сил: компании часто сами активно влияют на внешнюю среду. Активное изменение среды – это всегда акт создания или изменения правил игры. Например, недавно Sun Microsystems объявила о начале поставки через Интернет программных приложений (редакторских программ) на условиях аренды. В отличие от обычных продаж аренда предполагает получение этих программных приложений напрокат через веб-серверы и только на то время, когда они действительно требуются. Разумеется, этим шагом Sun стремится подорвать мощь ОС Windows, ключевого продукта Microsoft, основного соперника Sun. Компания Microsoft, вынужденная последовать этому примеру, тоже объявила о возможности аренды своих программных приложений через веб-серверы;

• необходимостью изменить условия и характер конкуренции. Если между участниками рынка нет сговора, ситуации, когда цели конкурентов войдут в конфликт, неизбежны. Например, три наиболее крупных участника рынка отрасли персональных компьютеров (Compaq, Dell и Hewlett-Packard) в разное время заявляли о своем намерении стать лидерами отрасли по размеру рыночной доли. В такой ситуации «игра» по старым правилам делает компанию весьма уязвимой для действий конкурентов.

Как гласит старая поговорка: «Если вы не знаете куда идти, любая дорога будет попутной». Поэтому первым шагом при разработке сбалансированной бизнес-стратегии должна стать установка целей.

Устанавливая цели, следует как минимум учитывать следующие три аспекта: создание баланса краткосрочных и долгосрочных показателей деятельности бизнес-единицы; определение ее роли в корпорации; смещение в сторону целей, требующих наращивания ТОП-характеристик.

Как известно, конечная цель ведения бизнеса – получение прибыли при максимальном соблюдении интересов акционеров, т. е. обеспечение им максимальных доходов в течение долгого времени. Подчеркну еще раз: речь идет не о быстром получении дохода (маржа, рентабельность инвестированного капитала и т. д.), а о максимально долгосрочном. А так как в любой момент времени рыночная стоимость компании (или бизнес-единицы) представляет чистую приведенную стоимость всех ожидаемых доходов как в краткосрочном, так и в долгосрочном плане, усилия, направленные на достижение краткосрочной рентабельности, должны оцениваться не только по влиянию на текущие поступления, но и по способности генерировать будущие доходы.

Прямым следствием приведенных выше аргументов можно считать тот факт, что обеспечение максимальных доходов в следующем году или даже в течение ближайших пяти лет редко оказывается идеальной целью корпоративных видов бизнеса. Тем более, что необходимость в постоянной обратной связи и управленческом контроле требует, чтобы показатели функционирования бизнес-единицы оценивались по крайней мере ежегодно. Решением этой дилеммы стало использование сбалансированного подхода к определению целей бизнес-единицы, измерению ее показателей и их анализа. Наибольший интерес в этой области представляет работа Каплана и Нортона[41]41
  Robert S. Kaplan and David P. Norton. The Balanced Scorecard – Measures that Drive Performance. – Harvard Business Review, January/February 1992: 71–79.


[Закрыть], предложивших оценивать цели бизнеса и измерять их достижения с четырех позиций:

• финансовой (маржа, рентабельность активов, поток денежных средств);

• потребительской (рыночная доля, индекс удовлетворенности потребителей),

• внутренних процессов (удержание работников, сокращение общего цикла времени работ);

• инновационности и обучения (процентная доля продаж новой продукции).

Согласно этим критериям, цели бизнес-единиц корпорации почти всегда отличаются друг от друга и отражают происходящие в отрасли изменения, характер конкуренции, показатели функционирования бизнес-единиц, агрессивность и амбициозность менеджеров, их склонность идти на риск.

Одни бизнес-единицы действуют практически автономно, тогда как другие сильно зависят от связанных с ними бизнес-единиц. Рассмотренная в контексте взаимозависимости и результирующей синергии оптимизация показателей деятельности корпорации в целом, как правило, не синонимична оптимизации показателей каждой взятой отдельно бизнес-единицы. В этом контексте определение целей бизнес-единицы должно делаться с учетом ее роли как одного из компонентов общей системы, состоящей из нескольких взаимодействующих единиц.

Обратимся за примером к рынку автомобилей. Компания Toyota выпускает автомобили Lexus и Corolla, ориентированные на элитный и массовый рынок соответственно. В этой компании инновации в области продукта обычно начинаются в подразделении продукции высшего класса, и только через какое-то время появляются в подразделении продукции для массового рынка. И наоборот, инновации в сфере процессов обычно начинаются в подразделении продукции для массового рынка, а затем поднимаются вверх – в подразделение выпуска продукции высшего класса. В этом контексте цели таких подразделений должны включать принятие на себя ответственности за указанные инновации и передачу ноу-хау по продукции или по процессам, как это имеет место в рассматриваемом примере.

Главный враг творчества и инноваций – самодовольство. Поэтому так важно, чтобы при установлении целей бизнес-единицы руководители корпорации поощряли – даже требовали – ставить такие цели по росту бизнеса, которых нельзя добиться легко, продолжая просто играть по прежним правилам. По этому поводу Джек Уэлч, знаменитый руководитель General Electric, заметил: «Если вы уже знаете, как добиться этого результата, то это – уже не цель по росту бизнеса»[42]42
  General Electric. 1993 Annual Report. Р.5.


[Закрыть]. Конечно, при установлении таких целей важно помнить: хотя путь к достижению целей может быть вначале неясным, сами цели должны оставаться в пределах потенциальной достижимости. Это объясняется тем, что за каким-то пороговым значением, когда цели начинают восприниматься совершенно нереалистическими и, следовательно, недостижимыми, они быстро начинают терять свою мотивирующую ценность и эффективность.