Текст книги "Курс MBA по стратегическому менеджменту"

Масштаб деятельности бизнес-единицы отражает границы движения по координате продукции и рынка, т. е. показывает ареал, в рамках которого бизнес-единица будет действовать. Даже когда полностью определен сектор рынка, где будет действовать бизнес-единица, сохраняется возможность выбора конкретной сферы действия по координате продукции, и вариантов здесь довольно много.

Три основные координаты определяют масштаб деятельности бизнес-единицы: координата потребительского сегмента, географическая координата и координата товаров и услуг[43]43
  К трем указанным координатам конкурентной стратегии или стратегии рынка бизнес-единицы заинтересованной стороны (как показано в гл. 1 и подробно обсуждается в гл. 7) добавляют еще одну – политическую.


[Закрыть]. Рассмотрим деятельность подразделения Lighting Division корпорации General Electric (GE). Координата потребительского сегмента описывает, где подразделение должно фокусировать свои усилия по освещению: жилые дома, офисы, фабрики, автомобили, дороги и т. д. Географическая координата определяет, какие рынки GE Lighting должно рассматривать как целевые. И наконец, координата товаров и услуг описывает ассортимент продукции, которую оно должно предлагать своим целевым потребителям.

Определение масштаба деятельности бизнес-единицы требует уделить должное внимание как стратегическим императивам, так и выбору вариантов управленческих действий. Мы используем здесь термин стратегические императивы, чтобы показать, что решения, связанные с масштабами, в значительной степени определяются отраслевым контекстом, т. е. реальностью, оставляющей на усмотрение менеджеров относительно небольшую свободу действий. Например, учитывая потенциально огромную экономию от масштабов при исследованиях и разработках, а также при производстве в отрасли полупроводников, для производителя чипов разумно определять свою географическую координату в глобальном масштабе. С другой стороны, у менеджеров всегда есть определенная свобода действий. Например, на протяжении большей части своей истории компания Dell Computer определяла в качестве своих целевых потребителей корпорации, правительственные структуры и образовательные учреждения. Только во второй половине 90-х годов Dell расширила потребительскую координату, чтобы включить в нее и частных потребителей.

Обозначим буквами А и В две смежные области продукции и рынка: скажем, это два потребительских сегмента (например, сегменты промышленных заказчиков и индивидуальных потребителей) или два региона (например, Франция и Германия), или две товарные серии (например, шины для легковых автомобилей и шины для грузовиков). Каким образом менеджер может определить, нужно ли бизнес-единице действовать в той и другой области или лучше остановиться только на одной из них? Ответ основан на решении другого вопроса: велико ли конкурентное преимущество у игрока, действующего в областях А и В, по сравнению с тем, который действует только в области А либо в области В? Чем больше величина такого преимущества, тем яснее, что бизнес-единице просто стратегически необходимо действовать в той и другой области, а не ограничиваться какой-то одной из них. Величина такого преимущества зависит от величины синергии между областями А и В с точки зрения и спроса, и предложения.

Разновидности синергии по спросу определяют выгоды, которые потребители могут получить, используя единственный источник предложений. Выгоды может быть как небольшими (чуть ли не нулевыми), так и значительными. Например, компания Caterpillar закупает для работы и готовую продукцию (компьютеры), и исходные материалы (сталь). Подразделение закупок компании должно решить, работать ли ему с одним поставщиком или с разными. Даже если Caterpillar смогла бы найти оптимальный вариант, сомнительно, что можно получить выгоды при приобретении и стали, и компьютеров у одного и того же поставщика. Тем более, что сталь и компьютеры покупаются в разное время, с разной частотой, разными отделами подразделения закупок и основываясь на разных критериях. Таким образом, с точки зрения спроса сталь и компьютеры синергии не имеют. Однако выгоды Caterpillar от покупки аппаратного, программного обеспечения и связанных с ними услуг у одного поставщика могут быть более высокими. Можно утверждать, что с точки зрения спроса, эти составляющие имеют очень высокую синергию. С другой стороны, синергия по предложению может позволить поставщику существенно повысить потребительские качества продукта и снизить его себестоимость. Здесь также синергия может варьироваться практически от нулевой (например, когда Xerox продавала фотокопиры и предоставляла услуги по страхованию) до очень значительной (например, расширение Amazon.com в сферу розничных продаж других товаров, кроме книг).

Чтобы лучше разобраться с синергией с точки зрения как спроса, так и предложения, рассмотрим, что произошло, когда Microsoft в начале 90-х годов предложила интегрированный пакет Microsoft Office. До этого популярные программы – редактор текстов (Word Perfect), табличный процессор (Lotus 1-2-3), база данных (dBase) и графический редактор (Harvard Graphics) – поставлялись разными компаниями. Интегрированный пакет программ Microsoft был не только удобен (синергия по спросу благодаря общему интерфейсу и более легкому переносу данных), но и обеспечивал более высокую эффективность разработок (разновидности синергии по предложению благодаря частичной обобщенности программных кодов). Итоговое доминирование Microsoft в сфере программных офисных предложений убедительно показывает мощь стратегических императивов, если они усвоены и реализованы компанией раньше конкурентов.

Если стратегические императивы выражены слабо или вообще отсутствуют, менеджмент бизнес-единицы сам должен определить, целесообразно ли действовать только в одной области (А или В) или сразу в двух областях, или вообще ни в одной. При отсутствии стратегического императива этот вопрос должен решаться отдельно для каждой области деятельности.

Итак, в каждом случае следует рассмотреть четыре координаты: размер рынка и темпы роста, степень проявления конкурентного преимущества, ценность с точки зрения дальнейшего роста и стоимость выхода на рынок. Область действия будет привлекательнее, когда 1) ее размер и темпы роста высокие, 2) бизнес-единица может создавать и поддерживать значительное конкурентное преимущество, 3) бизнес-единица может стать отличным трамплином для потенциального выхода в другие привлекательные рыночные сегменты, 4) потенциальные издержки выхода на рынок будут ниже потенциальных выгод. Например, решение корпорации Dell выйти на рынок пользователей домашних компьютеров имело достаточно важные причины, повлиявшие на изменение масштабов ее бизнеса, – более высокие темпы роста сегмента индивидуальных потребителей по сравнению с сильно насыщенным сегментом институциональных заказчиков и появление розничной торговли через Интернет, что в значительной степени снизило расходы Dell на обслуживание сегмента с традиционно низкой маржой прибыли.

В примере 3.1 обобщенно рассмотрены особенности масштаба бизнеса Dell Computer. Как видно из приведенного материала, чтобы получить полное определение масштаба деятельности бизнес-единицы, необходимо уделить внимание всем трем координатам: координате потребительских сегментов, географическому охвату и координате товаров и услуг. Dell вышла на рынок в начале 80-х годов как сборщик настольных персональных компьютеров, однако за 20 лет масштаб бизнеса компании резко вырос.

Пример 3.1

Масштабы бизнеса Dell Computer по состоянию на 1997 г.

Координата потребительских сегментов

Крупные предприятия (> 18 000 сотрудников)

Крупные корпоративные клиенты (2000–18 000 сотрудников)

Предпочтительные клиенты (400–2000 сотрудников)

Небольшие и средние виды бизнеса (2–400 сотрудников)

Федеральные правительственные агентства

Органы власти на местах и на уровне штатов

Образовательные учреждения

Домашние/небольшие офисы

Географический охват

По всему миру (на каждом континенте, но не в каждой стране)

Координата товаров и услуг

Товарные серии

Dell Dimension (настольные компьютеры высокого класса)

Dell OptiPlex (настольные компьютеры, готовые для работы в сетях)

Dell Inspiron (ноутбуки высокого класса)

Dell Latitude (ноутбуки, готовые для работы в сетях)

Dell PowerEdge (сетевые серверы)

Услуги

DellWare (услуга типа «все за один раз», охватывающая тысячи программных и физических продуктов компьютерного предназначения)

Dell Asset Management (услуги финансового и лизингового характера)

Dell Premier Pager (онлайновые интерфейсы с корпоративными клиентами)

По V.K. Rangan and M. Bell. Dell Online. – Harvard Business School, Case 9-598-116, 1998.

Центральный компонент стратегии любой бизнес-единицы – это ясное понимание, почему ее потребители и заказчики предпочтут приобрести товары и услуги у нее, а не у ее конкурентов. Чтобы ответить на этот вопрос, необходимо осознать и принять на вооружение пять непреложных истин:

1. Всегда думайте о корпоративном преимуществе в относительных терминах. Корпоративное преимущество должно определяться скорее в относительных, чем в абсолютных терминах. Даже уникальные для отрасли товары и услуги должны конкурировать с другими по-своему уникальными товарами и услугами, предлагаемыми другими отраслями и доступными потребителям.

2. Надо хорошо знать, в чем состоит ваше конкурентное преимущество, а в чем вы отстаете от соперников. В основе решения о покупке лежит обобщенная оценка ваших продуктов по сравнению с аналогами. В конечном счете все дело упирается в итоговое конкурентное преимущество, т. е. в баланс между вашими относительными преимуществами и недостатками по сравнению с преимуществами ваших конкурентов.

3. Стремитесь иметь много источников конкурентного преимущества. О конкурентном преимуществе следует думать как о явлении, имеющем несколько слоев, словно луковица. Иными словами, предложения компании должны быть лучше, чем у конкурентов, по многим координатам: цене, времени доставки, качеству, технологии, эстетике и т. д. Чем больше слоев (в этом качестве выступают указанные выше координаты) обеспечивают конкурентное преимущество, тем устойчивее будет доминирование бизнес-единицы на рынке.

4. Согласовывайте два аспекта конкурентного преимущества: того, что бизнес-единица делает явно (наглядные проявления), и тех ее ТОП-характеристик, которые не всегда видны (фоновые). Явное преимущество с точки зрения покупательских критериев потребителя нельзя обеспечить, не имея фонового преимущества, выражаемого в требуемых ресурсах и ТОП-характеристиках.

5. Исходите из того, что условия конкуренции со временем изменятся. Основа для конкурентного преимущества может стать иной, и нередко это действительно происходит, порой в драматическом виде.

Менеджеров достаточно часто одолевает искушение сказать о конкурентном преимуществе своего бизнеса в абсолютных терминах (например, прекрасные товары, отличные услуги, великолепные цены), что в общем-то не совсем верно. Подобные заявления загоняют в тень важнейший аспект: на рынке имеет значение не то, насколько хорошими являются товары и услуги компании и насколько привлекательны ее цены, а то, насколько лучше воспринимаются все эти параметры по сравнению с предложениями конкурентов.

С точки зрения значимости роли, которую относительное конкурентное преимущество может играть на рынке, полезно проанализировать обзор надежности новых автомобилей, опубликованный Consumer Report в апреле 1991 г. По опубликованным данным, в 1989 г. автомобили General Motors (GM) имели 110 неполадок на каждые 100 новых автомобилей по сравнению с 43 неполадками на 100 автомобилей трех «худших» крупных японских поставщиков (Toyota, Nissan и Honda). К 1990 г. этот показатель у General Motors снизился и выглядел как 40:100 (40 неполадок на 100 автомобилей), а тот же параметр у японских компаний уже выглядел как 17:100. Очевидно, что за прошедшее десятилетие GM сделала существенный шаг в повышении надежности своих автомобилей. Однако имеющиеся данные позволяют предположить, что в 1990 г. GM по-прежнему отставала по данному параметру. И корпорация осознала, к своему разочарованию, непреложный факт, что при сравнении одного поставщика с другим сопоставление происходит с учетом относительного превосходства, а не абсолютных показателей.

Фактически, для любого вида бизнеса невозможно, как бы хорошо он не управлялся, быть лучшим по сравнению со всеми конкурентами по каждому покупательскому критерию. Если дело обстояло бы таким образом, рыночная доля такого участника составила бы 100 %, что оказалось невозможным даже для операционной системы Microsoft для персональных компьютеров. В любой момент времени каждый бизнес должен рассматриваться только как имеющий относительное конкурентное преимущество по каким-то атрибутам, относительное конкурентное отставание по другим и конкурентный паритет по оставшимся. Это понимание должно быть выражено в явном виде и хорошо осознаваться старшими менеджерами компании.

Существуют две важных причины, объясняющие, почему каждая компания должна четко сформулировать не только свои конкурентные преимущества, но и свои конкурентные отставания и конкурентные паритеты.

1. Принимая решение, какие товары или услуги покупать, потребитель всегда оценивает весь набор атрибутов. В связи с этим потребитель взвешивает относительные преимущества и недостатки вашей компании. Если выразить ту же идею в другом виде, чистое конкурентное преимущество вашей компании – это баланс между вашими преимуществами и недостатками. Поэтому игнорирование или проявление слепоты в отношении своих конкурентных отставаний ведет к серьезному риску переоценивания влияния, оказываемого вашим конкурентным преимуществом на размер рыночной доли и на показатели прибыли.

2. Четкое определение, в чем компания уступает конкурентам, один из важнейших шагов в понимании, какие из этих недостатков могут быть устранены за счет внутренних преобразований либо в результате аутсорсинга конкретного вида деятельности, т. е. передачи заказа внешнему поставщику, имеющему соответствующую компетенцию. Для любой компании, как и для любого менеджера, нет ничего хуже «некомпетенции, не осознающей этого».

Каждый вид бизнеса должен стремиться получить несколько источников конкурентного преимущества. В течение многих лет считалось, что виды бизнеса должны стремиться конкурировать либо на основе низких издержек, либо через дифференциацию. Однако идея, что каждый вид бизнеса должен выбирать между «дифференциацией» или «стоимостным лидерством», настолько упрощает реальность, в которой действуют компании, что такой подход особой практической ценности не имеет.

Возьмем, например, производство двух успешных товарных серий Daimler-Chrysler – Mercedes-Benz (дорогого автомобиля для эксклюзивных покупателей) и Neon (дешевой машины для массового потребителя). Можно утверждать, что контроль над затратами (а не сокращение издержек) – очень важен для производства и Mercedes-Benz, и Neon. Конечно, целевые потребители Mercedes-Benz гораздо менее чувствительны к цене, чем покупатели Neon. Однако было бы ошибочно делать вывод, что не столь высокая ценовая чувствительность должна по-разному влиять на контроль над затратами в разных производственных подразделениях. Предположим, инженеры Daimler-Chrysler могут снизить издержки при производстве модели Mercedes Е300 на 4 %, не ухудшая качество автомобиля или иные характеристики, важные с точки зрения покупателей. Поскольку потребители этой товарной серии не очень чувствительны к цене, следующим шагом, возможно, будет не снижение цены, а улучшение характеристик автомобиля или повышение качества (например, в это будут инвестированы средства, полученные от экономии внедрения инноваций и пр.). Поскольку потребители Mercedes чувствительнее к качественным показателям, чем к цене, это, возможно, повысит общую потребительскую стоимость машины. Таким образом, контроль над затратами применительно к товарной серии Mercedes-Benz может стать одним из факторов, обусловливающих не только улучшение технических показателей, но и повышение цены.

И наоборот, целевые потребители модели Neon весьма чувствительны к цене, и снижение издержек на 4 %, скорее всего, может привести к аналогичному снижению цены на автомобиль. Однако, несмотря на стремление к контролю над издержками и более низким ценам, было бы неразумно предполагать, что более низкие цены могли бы стать единственной основой для получения конкурентного преимущества. Хотя покупателя модели Neon не волнует эксклюзивность отделки салона или рекордные показатели набора скорости, он может очень высоко ценить другие атрибуты – надежность, комфорт, безопасность и низкое потребление топлива.

Дифференциация любого продукта, в том числе и имеющего совсем немного характеристик (например, сталь, дифференциацию которой можно проводить лишь с учетом таких параметров, как постоянство качества партий или оперативность доставки), можно проводить несколькими способами. Более того, далеко не все типы дифференциации обязательно повышают структуру издержек (как, например, различные ремешки и циферблаты часов Swatch). Как известно, действуя в рамках цен, приемлемых для целевого потребителя, чем больше типов дифференциального преимущества бизнес-единица может создать, тем устойчивее будет ее доминирование на рынке.

Пример 3.2 показывает возможности появления конкурентных преимуществ на протяжении всего цикла жизни типичного продукта – от закупки до потребления и утилизации.

Пример 3.2

Выявление возможностей для создания конкурентного преимущества

Проанализируйте весь цикл покупки и потребления продукта, совершаемый потребителем:

• Как он приходит к необходимости совершить покупку?

• Как формулирует эту потребность?

• Как идентифицирует альтернативные варианты?

• Каким образом выбирает продавца?

• Как размещает заказ?

• Как оплачивает заказ?

• Что он делает после отправки заказа?

• Каким образом доставляются товары и услуги?

• Как хранятся доставленные товары?

• Как используются доставленные товары и услуги?

• Как обслуживаются доставленные товары и каким образом они совершенствуются?

• Как потребитель примает решение о необходимости заменить товар или услугу?

• Как он избавляется от старых товаров?

Если воспользоваться аналогией театра, полезно подумать о конкурентном преимуществе и конкурентных недостатках как о двух уровнях реальности: происходящей на сцене и за кулисами. Явные преимущества (происходящее на сцене) – это конкурентные преимущества с точки зрения покупательских критериев. Например, в конкурентной борьбе между Coke и Pepsi явное преимущество или явный недостаток формулируется относительно таких атрибутов, как цена, имидж, вкус и доступность товара. И наоборот, понятие фонового преимущества относится к конкурентному преимуществу на уровне базовых ресурсов и ТОП-характеристик, обеспечивающих создание явных преимуществ или наличие явных недостатков. В конкурентной борьбе Coke и Pepsi, например, к фоновым преимуществам могут относиться такие атрибуты, как структура затрат, эффективность рекламы, навыки и умения в области рекламы и сильные характеристики инфраструктуры, связанной с производством бутылок. По опыту знаю, что компании часто совершают ошибки, предпринимая атаку на конкурентов без предварительного анализа ситуации в целом и не удостоверившись, что у самих существует согласование между явными и фоновыми преимуществами.

Без фонового преимущества нападение на конкурента почти всегда оказывает разрушительное воздействие на атакующего. Давайте рассмотрим этот аспект подробнее, еще раз вернувшись к войнам между разными сортами колы. Предположим, что сейчас 1975 г., а вы управляете бизнесом Pepsi, связанным с прохладительными напитками. Вы отслеживаете действия Coke по основным каналам распределения (супермаркеты, торговые автоматы и предприятия быстрого питания). Вам хотелось бы перехватить часть доли Coke в канале супермаркетов. Каким образом это можно сделать? Следует ли вам, например, снизить цены на свою продукцию или повысить маржу дилеров, а может быть, целесообразно увеличить расходы на рекламу или же выбрать какую-то комбинацию указанных действий? Решая этот вопрос, важно помнить: каждое из действий, осуществляемых «на сцене», неизбежно вызовет ответные действия со стороны Coke. Фоновым фактором каждого из таких действий выступает структура затрат. Если у Coke структура затрат ниже, чем у Pepsi, вы можете и выиграть. Но в ходе войны, когда стороны будут предпринимать контрмеры, Coke изначально будет иметь преимущество над Pepsi по таким параметрам, как снижение цен, повышение расходов на рекламу и увеличение маржи дилеров. И любые попытки Pepsi перехватить у Coke часть рынка, почти неизбежно вызовут ответные действия. В результате рыночные доли конкурентов могут уменьшиться, а также понизится и прибыль.

Что же должна Pepsi делать в этом случае? Предположим, что результаты рыночного исследования свидетельствуют, что в ходе слепого тестирования потребители предпочитают более сладкий вкус Pepsi вкусу Coke. Вооружившись таким знанием, самым разумным шагом могла бы стать широкая рекламная кампания с упором на особый вкус Pepsi. В большинстве других отраслей (например, автомобильной или бытовой электроники) конкурент почти всегда имитирует и нейтрализует характеристики продукции, обеспечивающие ваше преимущество. Однако в бизнесе, связанном с производством прохладительных напитков, вкусовые предпочтения потребителей, как правило, очень устойчивы. В связи с этим любые попытки, предпринятые Coke, чтобы сделать свою колу более сладкой и вернуть категорию неустойчивых потребителей, будут сопровождаться риском потери потребителей, предпочитающих традиционный вкус этого напитка. Другими словами, хотя ответные действия Coke и будут вестись с энтузиазмом, с высокой скоростью и достаточно эффективно, они коснутся очень небольшого, как говорят в таких случаях, «замороженного» театра военных действий.

Предположим, Pepsi действительно сделала ставку на вкус и начала перехватывать часть рынка у Coke. Если вы управляете Coke, что делать в такой ситуации, когда по параметрам продукта вы фактически должны действовать в очень узких границах? Обратите внимание, что фоновым преимуществом Coke является более выгодная стоимостная структура. В связи с этим «бой» Pepsi можно дать не на продуктовом фронте, а на других фронтах, таких как более низкие цены, более высокие расходы на рекламу и/или более высокая маржа дилеров, – там, где фоновое преимущество, обеспечиваемое структурой издержек, действительно сработает.

Конкурентные битвы следует рассматривать не как мелкие разовые стычки, а как динамичную, многоэтапную, многоходовую игру участников рынка. Умный руководитель поступит мудро, если воспользуется советом Джека Уэлча из GE: «Если нет конкурентного преимущества, то вообще не стоит заниматься конкурентной борьбой». Идея, лежащая за этими словами, в полной мере перекликается со словами известного китайского консультанта по военным вопросам Сунь-Цзы: «Победу следует одерживать до того, как начнете атаку».