Текст книги "Управление персоналом: теория и практика. Этика деловых отношений"

Конечно, это вовсе не полный список возможных вариантов, но вы и сами с легкостью его пополните…

Практическое задание

Используя приведенный ниже опросник, оцените уровень этичности вашей организации.

№

п/п

Утверждение

Оценка

1

Не следует ожидать, что рабочие будут сообщать о своих ошибках руководству

сс-с-нс-снс*

2

Бывают случаи, когда руководитель должен игнорировать требования контракта и нарушать стандарты безопасности, чтобы справиться с делом

сс-с-нс-снс

3

He всегда возможно вести точную регистрацию расходов для отчетности, поэтому иногда необходимо давать примерные цифры

сс-с-нс-снс

4

Бывают случаи, когда нужно скрыть неблагоприятную информацию от начальства

сс-с-нс-снс

5

Нам всегда следует поступать так, как велят наши руководители, хотя мы можем сомневаться в правильности этих действий

сс-с-нс-снс

6

Иногда необходимо заняться личными делами в рабочее время, и ничего страшного в этом нет

сс-с-нс-снс

7

Психологически иногда целесообразно задавать цели, немного превышающие норму, если это поможет стимулировать усилия работников

сс-с-нс-снс

8

Я бы раскрыл «желательную» дату отгрузки заказов, чтобы заполучить этот заказ

сс-с-нс-снс

9

Можно пользоваться служебной линией связи для личных телефонных разговоров, когда ею не пользуется компания

сс-с-нс-снс

10

Руководство должно быть ориентировано на конечную цель, поэтому цель обычно оправдывает средства, которые мы применили

сс-с-нс-снс

11

Если ради получения крупного контракта потребуется устройство банкета или легкая деформация политики организации, я дам на это разрешение

сс-с-нс-снс

12

Без нарушения политики организации и существующих инструкций жить совершенно невозможно

сс-с-нс-снс

13

Отчеты по контролю товарных запасов нужно составлять так, чтобы полученным товарам фиксировалась «нехватка», а не «излишки»

сс-с-нс-снс

14

Использовать время от времени копировальную технику организации для личных или местных целей вполне приемлемо

сс-с-нс-снс

15

Унести домой то, что является собственностью компании (карандаши, бумага, ленты для пишущих машин и т. д.), – приемлемая дополнительная льгота

сс-с-нс-снс

16

Если есть возможность работать по совместительству в организации конкурента, то это частное дело работника и вполне приемлемо

сс-с-нс-снс

17

Заниматься посторонними делами или своим личным бизнесом в помещении организации и в рабочее время – допустимо, если это не вредит организации, не снижает ее доходы

сс-с-нс-снс

18

Предложить лицам, ответственным за выкуп ваших товаров, выгодную работу, сделку – допустимо

сс-с-нс-снс

19

Принять подарки, деньги от другой организации вполне допустимо

сс-с-нс-снс

20

Клевета, ложь, пренебрежительное замечание о конкурентах допустимы, если они сделаны в интересах организации

сс-с-нс-снс

21

Принцип «взаимосвязи», или «ты мне – я тебе», вполне допустим и укрепляет отношения с партнерами

сс-с-нс-снс

22

Обманывать коллег, делать ложные заявления в целях организации допустимо

сс-с-нс-снс

23

Если нужно, то можно использовать мощь организации для запугивания или угроз по отношению к конкурентам, чтобы добиться своих целей

сс-с-нс-снс

24

Предъявить организации счет за несъеденные обеды, неизрасходованный бензин, неиспользованные авиабилеты допустимо и является маленькой добавкой к личному доходу

сс-с-нс-снс

25

Угрозы по отношению к наемным работникам в целях решения задач организации допустимы

сс-с-нс-снс

26

Использование грубости и насилия по отношению к подчиненным в случае крайней необходимости допустимо

сс-с-нс-снс

27

Ношение оружия на территории организации с согласия администрации допустимо

сс-с-нс-снс

28

Сексуальные домогательства на территории организации не являются слишком грубым нарушением этических отношений

сс-с-нс-снс

29

Запугивания подчиненных в интересах повышения уровня дисциплины допустимо

сс-с-нс-снс

30

Работать и не нарушать национальное законодательство невозможно

сс-с-нс-снс

31

Дискриминация по признакам цвета кожи, религии, возраста, национальности, инвалидности, стажа работы может быть допустима с различными оговорками

сс-с-нс-снс

* сс – совершенно согласен; с – согласен; нс – не согласен; снс – совершенно не согласен.

Ключ: сс – 3 балла, с – 2 балла, нс – 1 балл, снс – 0 баллов.

Если вы набрали в сумме:

10—20 – высокий этический уровень;

21—30 – приемлемый этический уровень;

31—48 – средний этический уровень;

49—61 – требуется моральное совершенствование;

62—79 – происходит быстрое соскальзывание в пропасть;

свыше 80 – охраняйте ценности от самого себя.

2. УПРАВЛЕНИЕ ЭТИЧЕСКИМ УРОВНЕМ ОРГАНИЗАЦИИ

Для того чтобы этические принципы, нормы, правила и стандарты превратились в реалии деловой жизни, они должны быть включены в процесс принятия решений на всех уровнях управления, а также в практику работы всех сотрудников, т. е. быть частью реальной кадровой политики. В целях повышения уровня этичности поведения руководителей и рядовых сотрудников в настоящее время в организациях осуществляются следующие мероприятия.

Разработка этических кодексов. Около 90 % зарубежных компаний внедряли этические принципы посредством таких кодексов. Этические кодексы описывают систему общих ценностей и правил этики организации, которых должны придерживаться ее работники. Обычно организации доводят этические нормативы до своих работников в виде печатных материалов. Этический кодекс может быть разработан для организации в целом, и в этом случае он содержит общие для всех, как для менеджеров, так и для рядовых исполнителей, этические правила. Кодекс может быть также создан для определенных функциональных подразделений с целью решения специфических этических проблем.

Разработка «карт этики». Карта этики – набор этических правил и рекомендаций, конкретизирующих этический кодекс организации для каждого ее сотрудника. Они содержат также имя и телефон консультанта организации по этическим вопросам. Данный метод активно применяется в японских компаниях.

Создание комитетов по этике. Комитеты (или отдельные специалисты) по этике призваны вырабатывать этическую политику организации, а также выполнять следующие функции: вынесение этических вопросов для обсуждения правлением или топ-менеджерами; доведение основных требований этического кодекса до сведения менеджеров всех уровней и рядовых сотрудников; разработка мер, поддерживающих кодекс; анализ и пересмотр кодекса на основе ежегодных внутрикорпоративных отчетов и в зависимости от изменений внешней среды организации, особенно системы духовных ценностей и мнения общественности; составление отчетов о деятельности комитета для совета директоров; обеспечение высшего уровня менеджмента консультациями специалистов по этическим вопросам. Одни организации создают постоянные комитеты по этике для оценки повседневной практики с точки зрения этики, почти все члены таких комитетов – руководители высшего уровня; другие не создают таких комитетов, но нанимают специалиста по этике бизнеса, называемого адвокатом по этике. Роль такого «адвоката» – выработка суждения по этическим вопросам, связанным с действиями организации, а также выполнение функции «социальной совести» организации.

Проведение социального аудита. Социальный аудит, как и другие формы внедрения этических требований в корпоративную практику, имеет сравнительно небольшую историю – около двух-трех десятилетий. Социальный аудит представляет собой попытку оценивать социальное поведение корпорации в общественной среде. Принятие устава дает ей определенные права и даже привилегии. За это общество требует от корпорации определенного поведения, не нарушающего общего этического фона и определенных действий, способствующих развитию и процветанию общества.

Социальный аудит призван проверить и дать информацию о том, в какой степени действия корпорации соответствуют ожиданиям общества. Он может быть использован в корпорации для внутреннего контроля за степенью этичности действий корпуса менеджеров, за выполнением этического кодекса, за рациональным использованием ресурсов, для отчетности перед держателями акций и т. п. Однако социальный аудит, несмотря на его ценность для развития бизнеса, менеджмента и общественного блага в целом, особого развития не получил и применяется в основном только в масштабах корпорации. По-видимому, дело в трудности и дороговизне осуществления аудиторских проверок в масштабе не только всей страны, но хотя бы одной отрасли. Из тех компаний, которые проводят социальную аудиторскую проверку для внутренних нужд, только некоторые делают результаты аудита достоянием общественности или акционеров. В основном социальный аудит сводится в настоящее время к тому, чтобы определить, насколько деятельность данной корпорации соответствует государственным нормам по здравоохранению, безопасности или по контролю за загрязнением окружающей среды.

Обучение этичному поведению руководителей и рядовых сотрудников. В ходе обучения (тренингов) работники знакомятся с требованиями этики деловых отношений, что повышает их восприимчивость к этическим проблемам, которые могут перед ними возникнуть. Если комитет по этике обслуживает высший уровень менеджмента корпорации, помогая найти нетривиальные индивидуальные решения этических проблем, этический тренинг снабжает и среднее, и низовое звено менеджмента, рядовых сотрудников набором готовых решений, укладывающихся в рамки этических требований. Тренинг способствует практическому внедрению этических принципов в структуру принятия корпоративных решений.

Крупный бизнесмен и бывший посол США в Нидерландах Дж. Шэд дал 20 млн долл. Гарвардскому университету на создание программы по этике бизнеса. Ее цель он видел в том, чтобы выпускники, прослушавшие курс, обладали такими моральными убеждениями, которые обращали бы их профессиональные знания на благо общества, а не в ущерб ему. Для этого, считал Шэд, надо: во-первых, отсеивать кандидатов с искаженными моральными устоями уже на стадии приема в университет; во-вторых, сделать этическую проблематику неотъемлемой частью каждой дисциплины, не ограничиваясь одним курсом по этике.

Проведение этической экспертизы. Предполагается всесторонний анализ конкретного аспекта деятельности организации (или конкретного проекта), которая вызывает обеспокоенность высшего руководства, персонала или общественности и может повлиять на имидж и перспективы организации. Результатом такой экспертизы становится система предложений, направленных на улучшение морального климата и моральной респектабельности организации, а также внесение коррективов в практику деятельности организации (или ее конкретных проектов).

Проведение этического консультирования. Когда возникающие проблемы не могут быть решены силами самой организации (или в ней отсутствуют соответствующие структуры) из-за сложности и противоречивости ситуации, связанной с конкретными моральными дилеммами, приглашаются компетентные независимые специалисты по этике деловых отношений со стороны.

Несмотря на подтверждаемую практикой действенность указанных способов, руководители и владельцы многих организаций справедливо полагают, что попытки этической коррекции делового поведения сотрудников, имеющих значительный жизненный опыт, равно как и опыт работы в других организациях, далеко не всегда успешны. Взрослого человека со сформировавшейся системой ценностей и взглядов трудно переучить. Более продуктивным, по мнению многих руководителей, является привлечение на работу выпускников учебных заведений, где имелась обширная и разветвленная программа обучения основам этики деловых отношений.

Поскольку этические кодексы распространены более, чем другие инструменты внедрения этики в жизнь корпораций, целесообразно рассмотреть их подробнее.

Создание этических кодексов (кодексов корпоративной этики) стало распространенной практикой для многих российских компаний. С одной стороны, кодекс является элементом международного стандарта, значимость которого возрастает для компаний, выходящих на 1РО. С другой стороны, с этическим менеджментом, основными элементами которого являются собственно кодекс корпоративной этики и система его исполнения, связываются надежды на повышение эффективности управления персоналом и укрепление имиджа компании.

Можно указать на ряд преимуществ, которые дает корпорации в целом и ее сотрудникам создание этического кодекса:

1. Кодексы представляют собой более обоснованные, собранные воедино «путеводители» к правильному поведению, чем советы и рекомендации отдельных личностей. Когда отдельным работникам приходится в повседневной практике определять уровень этичности служебного поведения, их суждения часто оказываются слишком субъективными, зависящими не только от уровня этического воспитания данного сотрудника, но и от уровня его образования, культуры, информированности о положении дел в корпорации, степени социальной ответственности, патриотичности и многих-многих других факторов. Этические кодексы, вобрав в себя все перечисленное, предлагают менеджерам сфокусировать свое внимание на основном, первостепенном и подсказывают самые логичные решения.

2. Само существование этического кодекса корпорации как коллективного этического стандарта помогает менеджерам корпорации проникнуться пониманием этичности своих деловых решений. И письменная форма придает кодексам еще большую значимость.

3. Кодекс дает общий ориентир в тех ситуациях, когда трудно однозначно определить, что этично, а что неэтично в действиях менеджмента корпорации, т. е. когда в противоречие приходят универсальная этика и профессиональная этика.

4. Этические кодексы могут помочь контролировать власть тех менеджеров, которые иногда просят, даже приказывают своим подчиненным совершать не только неэтичные, но даже незаконные поступки. Кодексы могут обеспечить определенный уровень юридической защиты как компании в целом, так и каждому сотруднику в отдельности.

Очевидно, что невозможно охарактеризовать и рассмотреть в кодексе любую этическую проблему, с которой могут столкнуться сотрудники. Вместе с тем письменные инструкции могут помочь разрешению этических вопросов, встречающихся наиболее часто.

Однако у этических кодексов есть ряд недостатков: они требуют значительных затрат времени и денег; они требуют высокой квалификации тех, кто их составляет; иногда их рекомендации слишком расплывчаты, и с их по мощью с трудом можно решить конкретную этическую проблему; своим существованием кодексы предполагают необходимость применения наказаний для нарушителей, вместе с тем все то, о чем в кодексе не говорится, можно оценить как допустимые действия; этические кодексы не гарантируют менеджерам ни контроля над внешними (по отношению к корпорациям) влияниями на деловую этику, ни способов решения глобальных этических проблем.

Перечисленные выше недостатки этических кодексов не умаляют их значения. Особенно большую пользу они приносят в корпорациях, где менеджеры осознают недопустимость неэтичной практики.

Этические кодексы выполняют три основные функции:

• формирование доверия к компании со стороны референтных внешних групп (описание политики по отношению к клиентам, поставщикам, подрядчикам);

• регламентация поведения персонала в сложных этических ситуациях (регламентация приоритетов во взаимодействии со значимыми внешними группами, определение порядка принятия решений, указания на неприемлемые формы поведения);

• развитие корпоративной культуры (этический кодекс может обеспечить доведение ценностей компании до всех сотрудников, ориентировать их на единые корпоративные ценности и тем самым повышать корпоративную идентичность, с помощью кодекса задаются определенные модели поведения и единые стандарты отношений).

По своему содержанию и объему этические кодексы весьма разнообразны (от кодекса на одну страницу «Формулировка деловой этики» корпорации «Эксон Корпорейшн» до «Этического стандарта компании «Ситикорп», изложенного более чем на 60 страницах).

Кодексы разъясняют, какими личными качествами должны обладать работники; принципы взаимодействия «начальник – подчиненный»; принципы взаимодействия с внешними организациями; позиции представителей компании при ведении переговоров; особенности деятельности работников в других государствах; использование работниками компании служебной информации и многое другое. Характерной чертой современных этических кодексов является то, что разделы, содержащие рекомендации по устранению этических проблем, возникающих в связи с конфликтами интересов, разработаны более подробно и тщательно, чем прочие разделы. При этом акценты делаются на столкновение интересов организации: с правительственными органами; с сотрудниками или акционерами организации; правительствами иностранных государств.

Выделяют следующие типы этических кодексов: 1) регулятивный документ с детально разработанными правилами, включая санкции, предусмотренные в случае нарушения кодекса; 2) краткий кодекс, включающий абстрактные положения о ценностях, философии, целях корпорации; 3) подробный кодекс социальных обязательств фирмы перед акционерами, сотрудниками и т. п. Содержание кодекса конкретной компании определяется ее особенностями: структурой, задачами развития, установками руководителей.

Как правило, кодексы содержат две части: идеологическую (миссия, цели, ценности) и нормативную (стандарты рабочего поведения). Основные подходы к созданию этических кодексов представлены в табл. 2.

Таблица 2

Подходы к созданию этических кодексов

Профессиональный

Декларативный

Развернутый

Пример

Альфа-банк, Северная торгово-промышленная палата

Johnson & Johnson, Panasonic

BP Amoco, P&G

Характеристики организации

Профессионально однородные организации

Крупные, профессионально неоднородные организации

Содержание

Описывает профессиональные этические дилеммы, нормы и стандарты поведения. Может содержать идеологическую часть

Описывает идеологию и общие правила поведения

Описывает политику в отношении ключевых групп. Регламентирует поведение сотрудников. Может содержать идеологическую часть

Основные

функции

Может реализовывать все три функции: репутационную, управленческую и функцию развития корпоративной культуры

Реализует в основном функцию развития корпоративной культуры, частично – управленческую

Реализует репутационную и управленческую функции

Кому адресован

Всем сотрудникам

Всем сотрудникам

Преимущественно менеджменту

Формат

Профессиональный язык, большой объем

Понятный текст, небольшой объем

Специальная терминология, большой объем

Чтобы стать действующими, работающими, положения этического кодекса должны реально соответствовать следующим требованиям:

• они должны быть несколько выше существующей практики, ориентировать сотрудников на нечто большее, чем пока принято, оставаясь посильными для исполнения;

• отклонение от их исполнения кем-либо должно быть фактически наглядным и легко оцениваемым со стороны окружающих, т. е. правила должны быть такими, чтобы их нарушение сразу фиксировалось.

При формулировании норм этического кодекса могут быть допущены следующие ошибки: сведение их к лозунгам, абстрактным и ничего практически не означающим; повторение в них того, что и так все делают; фактическая непроверяемость их действенности; завышенные требования, которым большинство не в силах соответствовать.

Разрабатывать и внедрять этический кодекс рекомендуется в четыре этапа (табл. 3).

Таблица 3

Этапы внедрения этического кодекса

Этап

Содержание этапа

1. Исследование

В компании проводится диагностика ситуации: выявляют потенциальные сферы конфликта интересов, противоречий внутри организации и в ее внешних отношениях – с клиентами, партнерами. Определяются области возможных нарушений, связанных, например, с грубостью персонала, хищениями и др. Формулируются цели программы внедрения этического кодекса

2. Разработка концепции

Руководство компании создает «образ идеального сотрудника» – описывает его желаемое поведение в конфликтных и сложных этических ситуациях. Для каждой организации они индивидуальны. В зависимости от их особенностей формируется и структура кодекса: содержание, главы. На этом же этапе составляется проект текста кодекса

3. Обсуждение, корректировка и принятие

Всех сотрудников знакомят с проектом кодекса, проясняют его необходимость для каждого работника и компании в целом, получают обратную связь о проекте кодекса. Затем текст корректируют и дорабатывают документ. Кодекс утверждает руководство компании

4. Внедрение

Создается система исполнения кодекса этики (без которой он будет всего лишь декларативным документом). Она включает четыре элемента: 1) продвижение этических стандартов поведения внутри компании; 2) обучение сотрудников, как применять зафиксированные в кодексе нормы; 3) мониторинг исполнения этических норм и возможных нарушений; 4) реагирование на нарушения

Подготовка первых трех этапов может длиться в течение полугода, на внедрение понадобится не меньше двух месяцев, после чего желательно, чтобы в течение года или двух программу поддерживали эксперты. После принятия и внедрения этического кодекса в него можно вносить изменения (если возникнет такая необходимость). Например, у компании появился новый вид деятельности или открылся филиал в другой стране. К кодексу этики необходимо сделать дополнения, которые снизят вероятность возникновения конфликтов и этических проблем, связанных с новыми направлениями деятельности. Изменения оформляются приложением к основному тексту этического кодекса.

Чтобы этический кодекс стал частью бизнес-системы и реально работал, нужно к его созданию привлечь максимальное число сотрудников компании. На начальном этапе важно разъяснить персоналу, что побудило компанию разрабатывать этический кодекс, для чего он необходим. Эту просветительскую работу можно вести силами линейных менеджеров, сотрудников отдела персонала и приглашенных экспертов.

В рабочие группы, которые трудятся над составлением текста кодекса этики, кроме инициаторов и экспертов должны входить представители разных уровней компании. Это позволяет выслушать разные мнения, согласовать интересы.

Базовым ограничением внедрения этических норм в организации является невозможность их прямого административного регулирования. Область индивидуальных нравственных установок является слишком деликатной областью для непосредственного вмешательства с помощью директивных рычагов. Поэтому, как правило, кодекс не предусматривает юридической ответственности за его неисполнение. На этапе создания предлагается принимать кодекс добровольно, при желании и наличии соответствующей процедуры каждый работник может внести свои пожелания к тексту и системе исполнения. Для новых членов сообщества документ является уже данностью, обязательной к принятию. Если человек стремится работать в компании, то знание и понимание принципов жизни в этой компании помогут, с одной стороны, новому сотруднику быстрее адаптироваться, а с другой – компании сохранить целостность, «единое лицо».

Вариант введения кодекса как локального нормативного акта тоже возможен. Для этого более тщательно прописываются варианты конкретных нарушений и создается система их обнаружения и предотвращения. Такой подход, принятый больше в США, чем в Европе, поддерживает соблюдение этических норм на доконвецинальном уровне (из-за страха наказания и в силу группового давления). Однако концентрация внимания на социальном контроле над этичностью поведения одновременно снижает внутреннюю мотивацию к соблюдению норм и правил. В областях, где социальный контроль затруднен (нарушения с низким риском разоблачения), вероятность нарушений остается высокой. Косвенно это подтверждает ситуация с компанией Enron, когда серьезные этические нарушения были допущены, несмотря на наличие сильной системы этического контроля. Российское законодательство на данный момент прямо не регулирует этот вопрос.

Возвращаясь к возможностям внедрения этических норм не административным, а рекомендательным порядком, стоит сосредоточиться на методах трансляции этических норм. Партнерский подход к их внедрению предполагает добровольность и индивидуальную мотивацию сотрудника к исполнению этических норм. Такой подход основан на понимании сотрудниками необходимости существования этических норм в организации и возможности их согласования со своими личными этическими принципами.

Сформулируем принципы трансляции этических норм, позволяющие реализовать такой подход:

1. Диалогичность и максимальная прозрачность всего процесса разработки и введения в действие системы деловой этики в компании.

2. Добровольность принятия этических принципов и норм сотрудниками организации.

3. Равенство всех сотрудников в исполнении этических норм. Особенный акцент делается на действиях руководителей всех уровней – они должны задавать своеобразный эталон этичного поведения.