Текст книги "Всеобщая Система Управления. Total Management System"

Когда вы слышите слово «менеджмент» (управление), то, скорее всего, представляете рабочую площадку или офис. Однако менеджмент в том или ином виде присутствует везде, где люди контактируют друг с другом, – школа, университет, колледж, кружки и секции, дружеские компании, спортивные состязания. При этом контролирующая функция не является основным его предназначением. Главная задача управления в том, чтобы активизировать рабочий процесс, сделать рабочую обстановку более энергичной (динамичной). Таким образом, можно сказать, что описываемая система управления отлична, во-первых, от западного типа менеджмента, который ориентирован исключительно на результат, и, во-вторых, от такого вида менеджмента, в основе которого лежат чисто контролирующие функции.

Изучение примера 1[2]2
  Сравните ваш ответ с методикой.


[Закрыть]

Представим, что вас назначили старостой класса. И поставили перед вами задачу выпустить к общешкольному фестивалю специальный номер газеты с впечатлениями одноклассников от прошедшего учебного года. Вы предпринимаете различные действия – приглашаете их к сотрудничеству, предлагаете вместе поработать над созданием газеты и так далее.

Каковы могут быть результаты?

1. Вам не удалось решить поставленную задачу, поскольку вы не смогли заручиться поддержкой одноклассников, и в результате вы навсегда отказываетесь быть старостой класса.

2. Все прошло прекрасно, так как ученики вашего класса включились в эту работу. Как вы думаете, что стало причиной каждого результата?

Тонкости управления невозможно изучить в одиночку. Познать управление можно только тогда, когда вы работаете в команде и взаимодействуете между собой. Менеджмент необходим студентам в ходе учебного процесса, в рамках группы (клуба по интересам), для каждого сотрудника компании на его непосредственном рабочем месте. В школьные годы ваш опыт коллективных действий обычно включает в себя лишь посещение кружков (секций) по интересам. Но когда вы становитесь сотрудником компании, вы уже вынуждены при реализации различных проектов решать возникающие многочисленные задачи и проблемы, контактируя с самыми разными людьми.

Можно сказать, что менеджментом компании является изучение процесса совершенствования и активизации способов ведения большого числа проектов с акцентом на поддержании на высоком уровне мотивации сотрудников и их желания работать.

Внедрение механизмов активизации позволяет продвигаться вперед в своем развитии не только конкретному лицу, но и всему коллективу. Однако при административной системе менеджмента, когда распоряжения и указания начальства не подвергаются сомнению, реализовывать принципы активизации нелегко. На схеме снизу представлены основные принципы такой активизации.

Использование в ходе работы различных методик TMS позволяет развиваться не только конкретному человеку, внедряющему механизмы процесса активизации, но и в целом способствует переходу к автономной системе менеджмента. В 3-й главе будет рассказано о том, как именно внедрять механизмы активизации.

Давайте рассмотрим следующий пример реализации процесса активизации.

Изучение примера 2[3]3
  Сравните ваш ответ с методикой.


[Закрыть]

Вы предложили своим коллегам провести утреннюю планерку, чтобы обменяться информацией, однако они отказались, сославшись на необходимость поездки к клиентам, другие срочные дела.

Какие действия вы предпримете?

В качестве варианта возможны следующие действия

Г-н А не имеет полномочий влиять на коллектив посредством приказов и распоряжений. Члены данного коллектива принимают решения самостоятельно. И в этом случае можно отметить действие удивительной закономерности, когда члены одного коллектива начали сотрудничать между собой без руководящих указаний сверху.

Возможно, члены указанного коллектива постоянно испытывают желание изменить существующий порядок, так как они ощущают недостаток в общении, личностном росте, внимании и эмоциональном подъеме.

Вместе с тем бывают ситуации, когда приказы и распоряжения начальства необходимы. Однако если постоянно использовать лишь этот властный инструмент, то члены коллектива перестанут быть самостоятельными и потеряют интерес к работе. Может сложиться такое положение, когда в компании будет разделение между начальством, которое не хочет задействовать подчиненных в процесс принятия решений, и подчиненными, которые сами не хотят принимать никаких решений. Если провести аналогию с организмом человека, то данная ситуация сопоставима с расстройством системы вегетативной регуляции, которое приводит к нарушению процесса регулирования температуры тела. Исходя из этого, мы называем подобную организацию автономной системой, поскольку она имеет определенную схожесть с человеческим организмом, в частности, с его вегетативной нервной системой.

Если у членов коллектива будет возможность обсуждать задачи организации вместе с руководством, то они осознают необходимость взяться за решение поставленных задач, а рабочий процесс будет более плодотворным, чем ранее. В условиях же, когда все сотрудники будут иметь возможность принимать участие в обсуждении и решении общих проблем и задач коллектива, компания постепенно перейдет на автономную систему менеджмента.

В этой связи хотелось бы обратить внимание на следующие сильные стороны японского менеджмента, в частности, на слаженность (скоординированность) действий, командный подход и взаимную поддержку (взаимодействие) всех членов коллектива, а также применяемый комплекс специальных практических мер в управлении компанией, которые показали блестящие результаты в различных сферах экономики.

Неслучайно ведущие мировые компании, ощутившие ограниченность западной системы менеджмента, которая нацелена исключительно на достижение результатов и ставит во главу угла сугубо контролирующие функции, стали активно изучать в последние годы японскую модель управления.

Очень важно продвигать процесс активизации поэтапно. Если вы без предварительной подготовки начнете внедрять механизмы данного процесса для реализации нерешенных в прошлом задач и незавершенных проектов, то никакого результата не добьетесь.

Необходимо скрупулезно определить бизнес-ориентиры и четко контролировать процесс выхода на эти показатели. При этом важно поставить реально достижимые цели, которые можно измерить и просчитать.

Например, компания поставила цель – добиться уровня продаж в 50 млрд иен (то есть обеспечить рост на 150 % по сравнению с аналогичным периодом прошлого года) и при этом повысить уровень удовлетворенности клиентов на 10 %. Постановка такой заоблачной цели в ситуации, когда рабочий коллектив находится еще в, скажем так, неактивизированном состоянии, вызовет лишь недовольство внутри компании и не приведет к желаемым результатам.

При реализации процесса активизации желательно в первую очередь составить своеобразную шкалу оценок для отдельных подразделений (отделов), а не для компании в целом.

Активизацию лучше всего осуществлять в рамках небольших групп. При этом целесообразно подумать о том, что может доставить счастье (удовлетворение) каждому сотруднику и компании в целом.

Приведенная ниже схема показывает, какие моменты являются позитивными для сотрудников и организации. Знак «– » в нижнем левом квадрате обозначает, что мотивация индивида (коллектива) находится на низком уровне, а компания не имеет заметных успехов в управлении и не может добиться хороших результатов. Второй квадрат со знаками «++» (вверху справа), наоборот, говорит о высоком уровне мотивации у сотрудников и успешной работе компании. Кружками «о» на схеме отображены промежуточные цели компании, которые устанавливаются и используются в рамках визуального управления.

Зафиксировав на таблице согласованные с руководством визуализированные цели группы (отдела, подразделения), вы сможете осуществлять их постоянный мониторинг и наблюдать осязаемые (оцифрованные) пошаговые изменения в состоянии текущих дел.

Взаимосвязь между чувством удовлетворенности отдельных сотрудников и компании в ходе реализации процесса активизации

В коллективе, который еще не является сплоченным и дружным, внедрение механизмов активизации желательно начинать с этапа № 1.

1. Необходимо прежде всего, чтобы все сотрудники подумали о том, каким должно быть «идеальное» состояние их коллектива[4]4
  Важно, чтобы все представляли себе именно «идеальное состояние» трудового коллектива, независимо от того, возможно ли добиться этого на практике (претворить это в жизнь). Нестандартные и инновационные идеи не будут генерироваться, если вы будете ориентироваться только на легкодостижимые цели. Необходимо ставить перед собой сложные цели и задачи, не задумываясь о том, выполнимы они в принципе или нет.


[Закрыть].

2. Необходимо определиться в отношении того, какое «желательное» состояние коллектива[5]5
  Необходимо «нарисовать» такой образ вашего коллектива, который вы бы хотели видеть через определенный срок (несколько месяцев или лет) на основе вашего представления об «идеальном коллективе».


[Закрыть] реально достичь на практике.

Например: «желательное» состояние вашего коллектива – благодарность клиента за проделанную работу. Попробуйте, постоянно задаваясь соответствующими вопросами (Что необходимо сделать, чтобы удовлетворить клиента? Каковы результаты предпринятых усилий?), применить механизм цикла Деминга (цикл PDCA, Plan – Do – Check – Act = Планируй – Делай – Проверяй – Воздействуй), чтобы таким образом еще больше развить и совершенствовать используемые методики. Если все члены коллектива будут анализировать свои ежедневные действия, то они смогут определить те позиции, которые способны удовлетворить клиента.

Проведение таких мероприятий в ежедневном режиме (например, в виде утренних пятиминуток) предоставит членам коллектива возможность чаще общаться и взаимодействовать друг с другом. Если вы поймете, что используемые методы не способствуют достижению «желаемого» состояния, то необходимо немедленно изменить их. Вряд ли процесс активизации будет продолжаться долго, если вы будете испытывать чувство дискомфорта при его реализации. Для получения позитивного долгосрочного результата важно, чтобы все члены коллектива, выступая с позиций своего рода «исследователей», постоянно высказывали собственные идеи, замечания и предложения.

На этом этапе группа должна испытать чувство удовлетворения от достижения поставленной цели. Коллектив, постоянно использующий в работе методику цикла PDCA (результат этапа 1), чувствует реальную отдачу (пользу) от взаимодействия, может ставить все более сложные цели и задачи. На данном этапе (не забывая о цели достижения «желаемого» состояния) целесообразно сделать доску «визуального» управления, на которую вы должны заносить конкретные задачи, а также мероприятия, способствующие их решению. Если в компании нет корпоративного подхода к проектам в рамках групп (подразделений), то следует убедить руководство в необходимости создания доски визуализации.

На этом этапе важную роль играют идеи и предложения, поступающие от членов коллектива. Скорее всего, процесс активизации не будет реализован должным образом, если члены коллектива не увидят перспективы для себя и займут пассивную позицию. Лидеры групп и представители руководства должны детально обсудить возможные причины и трудности, которые мешают добиться успешной реализации процесса активизации и достичь должных результатов. В этом смысле этап 2 имеет решающее значение для активизации.

До этого этапа вы можете организовать в компании корпоративное обучение по теории и практике «кайдзен» (в переводе с японского – «постоянное совершенствование»). Важность проведения кайдзен-курсов заключается в том, что приглашенный опытный эксперт обучит руководителей или лидеров групп, не имеющих еще опыта в реализации принципов «кайдзен», как лучше действовать в данной ситуации. Инструкторы должны иметь аттестаты сертификации как минимум второго уровня TMS, что гарантирует наличие у них глубоких знаний и большого опыта работы. Вы можете использовать данное пособие четвертого уровня сертификации по TMS, в котором излагаются основные положения «кайдзен», для составления собственных оригинальных учебных программ в рамках компании (организации).

Этап 3 предполагает изменение формата работы по активизации. Среди членов тех групп (коллективов), которые прошли этап № 2, отбираются люди с опытом лидерства. Из них формируется команда для достижения целей уже в рамках всей компании (организации). Поскольку эти люди уверены в своем знании основ процесса активизации и демонстрируют желание и готовность изменить компанию (организацию), они, скорее всего, активно возьмутся за обсуждение и решение общих для всей компании задач и проблем, связанных с внедрением системы «кайдзен» (совершенствования) на общекорпоративном уровне.

По мере продвижения от этапа 1 к этапу 3 увеличивается число (n) участников процесса активизации. С учетом же того, что параллельно становится выше уровень мотивации сотрудников, соответственно растут и успехи компании.

Вначале пробуем на практике

Каждый человек, коллектив, компания имеет свои специфические черты, в том числе культурного характера. Вначале не пытайтесь сразу найти единственный правильный ответ, а сконцентрируйтесь на корректирующих действиях в зависимости от развития ситуации.

В компаниях трудится большое количество людей, которые выполняют самые различные функции в соответствующих подразделениях, – департаментах (отделах, управлениях) корпоративного развития, по работе с персоналом, сбыта, клиентского обслуживания, разработки и проектирования новой продукции, производства, информационных технологий и т. д. Между ними существуют сложные, весьма запутанные межфункциональные связи. Часто случается так, что подразделения, сконцентрированные на выполнении задач внутри компании, в частности, отделы по работе с персоналом и корпоративного развития, не имеют четкого представления о том, как строится работа и каковы ее результаты в других подразделениях. Данная проблема характерна для большинства компаний, имеющих головной офис или центральный аппарат.

В поисках путей решения этой проблемы мы провели специальное исследование, касающееся возможности применения основных принципов системы «кайдзен», используемых на производстве, в таких административных подразделениях, как отделы сбыта, клиентского обслуживания, разработки и проектирования новой продукции и т. д.

В результате серьезных исследований и подтверждения на практике предположения о том, что «философия и методика активизации персонала могут дать позитивный эффект в любом подразделении компании, в любой сфере деятельности», и родилась концепция TMS (Total Management System – Всеобщая Система Управления). Основа TMS – процесс активизации – базируется на понимании того, что всем людям вне зависимости от их национальной и культурной принадлежности присуща одинаковая психоэмоциональная природа (радость, удовольствие, чувство удовлетворения от достижения цели, личностный рост). TMS исследует и анализирует идеи и методы, которые позволяют предоставлять клиенту товары и услуги с более высокой добавленной ценностью. Внедрять механизмы процесса активизации можно в любой культурной и языковой среде, в самых различных сферах деятельности человека.

Применимость TMS в различных компаниях, отраслях, профессиях

На схеме (внизу) представлена модель применения TMS в производственном секторе. При рассмотрении же других областей жизнедеятельности, таких как органы местного самоуправления, финансовый сектор, сфера услуг или логистика, в столбец «подклассы» будут внесены иные содержательные позиции (данные, параметры), отражающие конкретную специфику указанных областей.

Взаимосвязь между TMS и процессом активизации (основа TMS)

1.2. Основа TMS – процесс «оздоровления» работы

Возможно, такой менеджмент видится вам весьма сложным, однако основа TMS (процесс активизации) представляет собой систему управления, которая вполне применима в нашей повседневной жизни.

Основные моменты

Основа TMS – активизация персонала и рабочих мест.

Минимальным объектом процесса активизации является не индивидуум, а коллектив (небольшая группа людей).

Процесс активизации (основа TMS) включает в себя множество элементов, которые используются в образовательных программах и курсах по повышению квалификации и развитию персонала.

В чем же главное отличие данной учебной системы?

Прежде всего, особенность TMS заключается в том, что процесс активизации напрямую приводит к позитивным результатам в управлении. При этом важно, что именно коллектив (а не индивидуум) как единица данной системы, оказываясь в активизированном состоянии, нацелен на достижение «высот» в управлении.

Кроме того, TMS является практической системой управления, которая, в первую очередь, предоставляет сотрудникам возможности для внутренних перемен: испытать чувство удовлетворения от достижения цели и ощутить свою значимость. Внешние проявления – стиль общения, коммуникации, психологический климат – изменяются впоследствии. TMS также одновременно решает задачи определения и удовлетворения конкретных потребностей клиентов и принятия мер, необходимых для достижения целей и задач компании.

Недавно Министерство экономики, торговли и промышленности Японии выпустило брошюру «Базовые требования к сотруднику компании»[6]6
  Полное наименование брошюры Министерства экономики, торговли и промышленности Японии: «Базовые качества, которые необходимы человеку, чтобы сотрудничать с людьми на работе и в местном сообществе». В ней приведены 3 базовых качества и 12 квалификационных элементов. Про их взаимосвязь читайте здесь.


[Закрыть], в которой помимо квалификационных характеристик описываются те качества, которыми должен обладать ответственный член общества.

Изучение идей TMS в студенческие годы позволит вам психологически и профессионально подготовиться к работе в компании.

Процесс активизации являет собой комплекс базовых идей системы менеджмента, которые могут широко применяться временными работниками, новыми сотрудниками, лидерами групп, менеджерами среднего и высшего звена, другими представителями компании (организации).

Пытайся открыть новое, изучая прошлое

Только поняв прежние идеи и методики управления, а также исследовав современные управленческие техники и способы, вы сможете обучать других.

Внедрение механизмов процесса активизации способствует активизации коллектива и приводит к положительным моментам, когда сотрудники компании начинают ощущать значимость своей работы и возможность действовать самостоятельно.

• Вам стало понятно содержание работы других сотрудников.

• У вас появилось больше возможностей для позитивного общения с коллегами и повысилась мотивация.

• Многие небольшие рабочие (производственные) проблемы решены, и вы чувствуете себя на работе комфортно как физически, так и психологически.

• У вас появилось желание работать и чувство удовлетворения от достижения цели.

• Вы готовы к разным новым вызовам и хотите испытать себя в более сложной работе.

Такое состояние коллектива называется активизированным.

Давайте проверим уровень активизации вашего рабочего места (института)

• Вы умеете общаться/контактировать с коллегами (однокурсниками).

• Вы имеете собственное видение «идеального» состояния коллектива (класса, группы), и все согласны с ним.

• Все участвуют в обсуждении того, что необходимо сделать, чтобы испытать чувство удовлетворения от достижения цели.

• Определены четкие стандарты (критерии, схемы) размещения оборудования/предметов, необходимых на рабочем месте.

• Вошла в практику визуализация проблем и предложений. Все активно участвуют в реализации новых предложений.

• Вы работаете эффективно, избегая напрасной траты ресурсов и времени.

Результаты:

0–2 Вы испытываете неудовлетворение вашей работой (коллективом)? Начните с общения с коллегами.

3–5 Вы чувствуете необходимость совершенствования вашей работы? Начните с составления своего личного плана по достижению удовлетворенности.

6–7 Ваше рабочее место достаточно активизировано. Попытайтесь определить цели коллектива и компании.

На каком уровне активизации вы находитесь? В следующей главе мы расскажем вам об основных элементах процесса активизации (основе TMS).

Процесс активизации персонала (основа TMS) состоит из следующих шести элементов:

1) визуализация рабочего процесса,

2) формирование команды (тим-билдинг)[7]7
  Team building («тим-билдинг», строительство коллектива). Распределение обязанностей и установление правил в коллективе в интересах решения задач и таким образом достижения целей компании (организации).


[Закрыть],

3) создание ценности,

4) мышление постоянного совершенствования («кайдзен»),

5) качество работы,

6) созидание прибыли.

Применение на практике данных элементов позволит вам активизировать свое рабочее место. Каждый из элементов имеет как теоретическую, так и методическую составляющую. Именно наличие этих двух компонентов позволяет вполне реально за короткий срок внедрять механизмы TMS даже в крупных организациях. В процессе работы члены коллектива постоянно воздействуют и влияют друг на друга, в результате чего происходит генерирование значительного количества различных замечаний и предложений. TMS позволяет коллективу, члены которого, возможно, раньше не трудились вместе, оптимизировать общую работу, связанную с реализацией новых проектов. Использование методов TMS способствует тесному сплочению коллектива. Важно и то, что вы сможете испытать приятные чувства удовлетворения от руководства подобным коллективом. Более подробно содержание каждого из шести элементов TMS изложено во второй главе. Если после прочтения второй главы какие-то позиции окажутся для вас непонятными, рекомендуем вам вновь вернуться на эту страницу.

Шесть элементов основы TMS

Ход внедрения элементов процесса активизации (основы TMS)