Текст книги "Всеобщая Система Управления. Total Management System"

1.3. Способ мышления, который становится основой

Важно, чтобы ваши представления о том, как все должно быть, не оставались лишь теоретическим знанием. Начните претворять их на практике, руководствуясь принципом «практика – критерий истины», и тогда вы поймете значение слова «понимание».

Основные моменты

Основа TMS – активизация персонала и рабочих мест.

Минимальным объектом процесса активизации является не индивидуум, а коллектив (небольшая группа людей).

Процесс активизации базируется на принципе уважения достоинства человеческой личности.

Практически у каждого человека есть свои удивительные таланты и способности. Даже в наше время не так-то просто создать компьютерную программу, которая смогла бы заменить настоящего мастера. Не будем забывать, что лишь человек способен на душевный подъем, печаль, сочувствие. Будет большой ошибкой, если вы лишите людей в процессе целеустремленной работы по реализации целей компании возможности испытывать эмоции и чувства собственной значимости и удовлетворения от достижения цели. В этом и заключается базовый принцип мышления – уважение достоинства человеческой личности.

1. Кто является нашим клиентом?

2. В чем заключается разница между тем, как должно быть, и реальным положением дел в коллективе?

3. Каковы настоящие причины, препятствующие деятельности по достижению «идеального состояния»?

4. Принимаются ли какие-либо незамедлительные меры по устранению таких препятствий?

Можно смело утверждать, что ответы на эти вопросы будут способствовать реализации на практике принципа уважения достоинства человеческой личности.

Обычно люди не хотят преднамеренно совершать ошибки, а напротив, хотят выполнять свою работу как можно лучше. Случается, что человек трудится, стараясь избегать ошибок, однако они все равно случаются из-за его невнимательности. Не стоит ругать этого человека. Необходимо прежде всего выяснить первопричину ошибки и принять системные меры для того, чтобы в будущем никто ее не повторял.

Задача руководителя и лидера состоит именно в том, чтобы предоставить членам коллектива возможность в полной мере проявить свои способности, ощутить свою значимость и познать чувство удовлетворения от достижения цели. В случае, когда сотрудники чувствуют себя неудовлетворенными и им не удается раскрыть полностью свой потенциал, лидер обязан создать такую комфортную рабочую атмосферу, в которой они могли бы ощутить чувство собственного достоинства и свою ценность для компании.

Когда вы увидите валяющийся мусор, то, скорее всего, осудите того, кто это сделал. Однако вы вряд ли уберете его, хотя это и не так уж сложно. В последнее время в современных зданиях нам встречаются стеклянные двери. Мы часто открываем такие двери, толкая зеркальную поверхность, а не взявшись за ручку.

Почему нам не следует касаться зеркала? На первый взгляд, проблема заключается только в том, что на поверхности останутся следы наших рук, но если вдуматься, то мы на самом деле своим действием добавили объем работы для уборщицы. Если бы люди были более внимательны к окружающим, то наверняка на земле не валялся бы мусор, а стеклянные двери оставались бы чистыми. Да и с точки зрения общих издержек подобные действия только увеличивают наши потери.

Думайте о своих действиях с позиций других людей

Относитесь к человеку так, как хотели бы, чтобы другие люди относились к вам. Проявляйте в общении искренность и симпатию.

Любая работа может привести к успеху или неудаче. Вы можете, конечно, составить своеобразный список успешных примеров, полагая, что повторение действий, которые дали положительный результат в прошлом, поможет избежать сложностей в будущем. Вполне допустимый вариант. Однако вряд ли вам удастся полностью воссоздать ту же рабочую атмосферу, тех же людей и те же действия, которые ранее помогли добиться успеха.

В рамках процесса активизации персонала серьезное внимание уделяется анализу ошибок и неудач. Если вы всегда будете пытаться лишь копировать прошлые достижения, то вряд ли будете успешными. Только изучив создавшуюся ситуацию и причины неудач, методом проб и ошибок вы сможете найти новые подходы к решению возникающих проблем. Одна из важных задач процесса активизации как раз и заключается в изучении и реализации наиболее оптимальных путей улучшения своей работы.

Неудачи в отличие от успехов мы помним долго. Важно научиться делать правильные выводы из своих ошибок. В ходе работы вы наверняка испытываете какие-либо трудовые поражения. Главное – не повторять уже имевших место ошибок, обязательно учиться на собственном опыте. В подобных ситуациях необходимо в первую очередь разобраться в причинах, которые приводят к повторению ошибок. Перейдем к изучению следующего конкретного примера и посмотрим на него с точки зрения руководителя.

Изучение примера 3[8]8
  Сравните ваш ответ с нашей методикой.


[Закрыть]

В составленной сотрудником А смете, которую необходимо направить клиенту на следующий день, были обнаружены недочеты. Он вынужден вернуться в офис и переделать смету. В последнее время подобные проблемы возникают в этой компании довольно часто. Какие бы действия с позиции менеджера вы предприняли для решения этой проблемы?

1.4. Идеальный человек процесса активизации

Теперь вы понимаете, что процесс активизации персонала предполагает не только изучение методики, но и имеет под собой серьезное теоретическое основание. Здесь мы расскажем о том, каким должен быть идеальный человек по критериям TMS.

Основные моменты

Необходимо иметь четкое представление о том, какими будут идеальные человеческие ресурсы, «взращенные» в процессе активизации персонала.

Важен постепенный переход от теоретического к практическому этапу деятельности (пилотные задания, практическая работа).

Представленная ниже схема, показывающая поэтапное совершенствование личностных характеристик и профессиональных навыков, является результатом углубленного изучения способностей сотрудников японских компаний к новым знаниям, пониманию сути работы и готовности к конкретным действиям.

Японские компании, принимая на работу выпускников вузов, сталкиваются с общей проблемой их хорошей теоретической и слабой практической подготовки, порожденной системой японского высшего образования. Благодаря TMS через постепенное закрепление полученных знаний в практической работе у них рождается умение работать «по месту – по факту». Именно такой подход позволяет воспитывать самостоятельных сотрудников.

Взаимосвязь понимания и уровней TMS

Если рассматривать представленную схему с позиции руководителя, то вы видите, что мероприятия до 4-го уровня включительно представляют собой инвестиции в обучение. Однако уже следующие уровни (5 и выше) приносят прибыль компании. TMS четко делит процесс на стадии, когда необходимо делать вложения, и те, когда можно будет получать дивиденды от этих инвестиций, что упрощает понимание взаимосвязи между вкладом и результатом. Кроме того, подобный подход позволяет оценить уровень сплоченности коллектива в конкретной компании.

Министерство экономики, торговли и промышленности Японии выпустило брошюру «Базовые качества, которые необходимы человеку, чтобы сотрудничать с людьми на работе и в местном сообществе». В ней описываются в качестве основных требований к сотруднику три базовые категории необходимых качеств и 12 квалификационных элементов. Основа TMS – активизация персонала охватывает все указанные элементы и таким образом обеспечивает в процессе реализации предусмотренных методик формирование необходимых базовых качеств. Если вы решите развить какие-либо необходимые вам качества, то советуем изучить более подробное описание соответствующих действий в рамках процесса TMS в следующих главах.

Изучение основы TMS поможет новым сотрудникам в короткий срок усвоить профессиональные навыки «кайдзен» в управлении. Некоторые компании применяют учебный план основы TMS (процесса активизации персонала) для подготовки руководящего состава.

Соотношение «12 элементов базовых требований к сотруднику» и шести элементов основы TMS

Исследование уровня удовлетворенности сотрудников по итогам реализации процесса активизации персонала в течение шести месяцев выявило рост показателей практически по всем параметрам (90 % всех параметров) с отметки 0,8 до 1,5. В организациях (компаниях) с низким уровнем удовлетворенности сотрудников (ES) обычно отсутствует механизм решения даже незначительных проблем и задач или же существует другое препятствие – руководитель не хочет ничего менять в текущем рабочем процессе.

В ряде частных компаний были проведены исследования, согласно которым все параметры (качества) человека, представленные на схеме ниже, показали рост на 1 балл после реализации TMS в течение полугода.

Параметры качеств человека

Любой руководитель понимает, что обучение и развитие персонала подразумевает инвестиции в будущее. Однако не всегда ясно, смогут ли руководители впоследствии сполна вернуть эти инвестиции.

Например, довольно просто увидеть возврат инвестиций в системе получения сотрудниками различных видов квалификаций. Многие компании выбирают этот путь и различными способами поощряют и стимулируют сотрудников к получению новых квалификаций и компетенций.

Вместе с тем многие руководители не осознают всей важности задачи развития персонала и, в случае ухудшения общей конъюнктуры или экономических показателей работы компании, идут сразу же на полное или частичное сокращение расходов на образовательные программы для сотрудников. Однако в дальнейшем это неизбежно негативно отражается на работе такой организации. Компания, которая не уделяет должного внимания вопросам подготовки персонала, в самый неподходящий момент столкнется с низким уровнем мотивации сотрудников, что в итоге скажется на результатах ее работы.

Может сложиться мнение, что процесс активизации требует больших затрат, однако на практике он гарантирует намного более ощутимый результат по сравнению с обычной системой подготовки персонала.

С точки зрения возврата инвестиций TMS представляет собой такую образовательную систему, которая позволяет получить максимальный эффект от обучения сотрудников, намного превосходящий расходы на ее реализацию.

Руководители и менеджеры получают высокую зарплату, хотя сами непосредственно не производят продукцию (оказывают услуги), поскольку вносят существенный вклад в увеличение производительности труда всего коллектива.

Например, коллективу из 10 человек удалось увеличить объем продаж за год на 10 % по сравнению с прошлым годом, что составило 100 млн иен. Таким образом, продажи выросли с 1 млрд иен до 1 млрд 100 млн иен, а рост поступлений составил 100 млн иен.

Соответственно руководитель внес свой вклад в получение этих 100 млн. Даже если он будет получать годовую зарплату в 10 млн иен, оставшиеся 90 миллионов составят прибыль компании.

Многие сотрудники, работающие непосредственно с клиентами, возможно, посчитают, что коллективу удалось увеличить продажи только благодаря их умению вести переговоры, а начальник ничего особого для этого не предпринял. А вы никогда не задумывались, что руководитель, будучи своеобразным локомотивом, образцом для подражания, обеспечивал в это же время на должном уровне работу всего коллектива, создавал и менял по мере необходимости рабочую атмосферу, решал возникающие проблемы, выдвигал идеи, помогал сотрудникам и активизировал общение между ними, что в конечном счете и обеспечило успех в продажах. И именно по этой причине руководитель по праву получает более высокую зарплату. Руководители же, которые только говорят своим сотрудникам «Давай, давай!», «Покажи, на что ты способен!», никогда не смогут убедить подчиненных, что заслуживают столь высокую зарплату.

Руководители могут через процесс активизации завоевать еще большее доверие со стороны членов своей команды. Советуем вам действовать в самом непосредственном контакте с вашими сотрудниками.

Четыре уровня сертификации TMS

Цель четвертого уровня TMS – получение точных правильных знаний. Третий уровень предполагает более углубленное изучение теории, а также практические тренинги, которые прививают идеи и навыки по внедрению механизмов данной системы в своей команде (группе).

Только изучив третий уровень TMS и приступив к реализации полученных знаний на своем рабочем участке, вы сможете начать пожинать плоды своих усилий, а компания начнет получать доход от вложенных инвестиций в ваше обучение.

Третий уровень предполагает изучение методики в ходе практических занятий, разбора конкретных примеров и т. д. Если вы на практике сможете сдать соответствующие тесты, то получите сертификат третьего уровня. Аттестованные по этому уровню сотрудники должны начать непосредственное внедрение полученных знаний в своей работе.

Второй уровень, в отличие от третьего, по силам тому, кто обладает способностью совершенствовать процессы и добиваться достижения конкретных целей в рамках целой организации (компании). На этом уровне вы будете изучать, как перейти от инвестирования в развитие персонала на этап получения прибыли от ранее сделанных вложений. Вы изучите весь набор необходимых методик и инструментов и, совместив их с уже полученным ранее практическим опытом, продвинетесь еще на более высокий уровень управленческой работы. Обладая практическим взглядом на функционирование рабочих участков и организации (компании) в целом, вы сможете активизировать коллектив и добиться максимальной отдачи от его деятельности.

Глава 2
Методология активизации персонала
Изучение принципов активизации персонала

Методологические указания являются своего рода указателями по пути продвижения процесса активизации персонала. Если по порядку изучать представленные пояснения в Главе 2, то у вас сложится ясная картина того, как последовательно реализовывать данный процесс на практике. Несмотря на имеющиеся знания и уверенность в четком понимании предмета, в ходе практической работы по активизации персонала возникают сложности. В таких ситуациях, на наш взгляд, желательно не перекладывать ответственность на других сотрудников, коллег, а попытаться начать с критического пересмотра собственной деятельности, а также всей структуры организации работы.

2.1. Визуализация процесса – принципы визуализации

Подумаем над тем, почему так необходима визуализация. Визуализация является не целью, а средством. Что именно необходимо визуализировать?

Основные моменты

Нельзя совершенствовать то, что мы не видим.

Визуализация как методика позволяет быстро оценить реальную ситуацию на рабочем участке.

Побывайте в детском саду или в начальной школе в Японии, и вы обязательно обратите внимание на следующее: развешанные на стенах различные рисунки, каллиграфия, расписания занятий и дежурств по кухне сразу же дают представление о том, чем живет данное учебно-воспитательное заведение. Если попадете на урок, вам сразу бросятся в глаза крупные надписи, объявления и другая наглядная информация, дающие представление о школьной жизни и достижениях в учебе вашего ребенка.

То есть все устроено так, что без пояснений учителя вы легко понимаете, чем занимается ваш ребенок, каковы его успехи.

Вероятно, японские детские сады и школы более продвинуты с точки зрения визуального управления, чем обычные предприятия. Взрослые весьма неохотно соглашаются на визуализацию, поскольку считают это несерьезным занятием, стесняются или ленятся. Часто приходится наблюдать, как игнорируются потенциальные возможности визуального контроля в качестве инструмента активизации общения (коммуникации/контактов) и эта функция перекладывается на современные достижения информационных технологий, социальные сети и т. д. Мы не хотим сказать, что информатизация – это плохо. На наш взгляд, обсуждать возможности максимального использования достижений информационных технологий (ИТ) следует лишь на том этапе, когда взаимодействие членов коллектива активизировано и их деятельность носит максимально организованный характер. Во главу угла следует ставить не ИТ, которые являются лишь инструментом, а человека и его деятельность. К ИТ следует прибегать тогда, когда речь идет о работе, которая не приносит радости и удовлетворения, когда из-за вмешательства человека возникают ошибки, когда работа не создает потребительской «ценности», когда нет профессионального роста и так далее. В зависимости от содержания работы компании (подразделения) чаще бывает эффективней отдавать приоритет не ИТ, а простой визуализации деятельности путем вывешивания на общих рабочих досках графиков дежурств, встреч с клиентами, расписания поездок, распределения рабочих обязанностей, сообщений коллегам и т. п. Таким образом, визуализацией называются методы предоставления в наглядном виде необходимой информации, позволяющие оперативно и легко отслеживать возникающие проблемы, отклонения от нормального рабочего процесса.

Визуальное управление также можно назвать системой менеджмента, основанной на принципах работы человеческого мозга. С точки зрения нейропсихологии мозг является органом памяти, весьма склонным к забывчивости. Даже большое количество нейронных клеток не сможет обеспечить сохранение всего объема увиденной и услышанной вами информации. Эффективному восполнению слабого места мозга помогает практика и реальный опыт.

Более эффективная фиксация информации в памяти происходит благодаря образам, возникающим в результате движения тела, рук, пальцев. К примеру, работая в офисе в стиле «обэя» (прим. переводчика – дословно с японского – «большая комната», в которой совместно работают сотрудники проекта с активным применением визуализации и командного взаимодействия), общаясь с окружением, параллельно записывайте содержание работы на листе бумаги и вывешивайте его на доске, чтобы все также могли видеть данную информацию. Мы советуем записывать то, что необходимо сделать, и то, о чем вы думаете, на листе бумаги или на специальных стикерах, фиксируя таким образом в письменном виде информацию и делая ее доступной для всех. Важно, чтобы данная информация доходила до ваших коллег. Необходимо не просто положить ее на бумагу, но сделать доступной каждому, таким способом побуждая окружающих к какому-либо действию. Если данный механизм приведет к конкретному действию, то можно сказать, что инструментарий визуального управления используется эффективно.

Кроме того, чтобы преобразовать нашу мозговую память в действие, необходимо прежде всего постоянное повторение процесса – попытка сделать, получение опыта, снова действие на основе полученного опыта. В ходе подобных повторений, испытывая удачи и провалы, вы узнаете много нового. В качестве примеров повторения можно привести утренние «пятиминутки», в ходе которых формулируются планы на день, а затем коллектив приступает к их реализации. Подобная процедура повторяется каждое утро.

Следуя принципам работы человеческого мозга, члены коллектива могут осознанно выполнять свои рабочие обязанности, постоянно удерживая в памяти большой объем информации, в том числе о сроках поставок, приоритетах и содержании работы.

Методы, используемые в системе визуального управления, по сравнению с другими методами управления позволяют более четко фиксировать в памяти сотрудников необходимую информацию, что в свою очередь приводит к более высокому качеству выполняемой работы и росту производительности.

Посетив офис или производственный участок, не всегда можно уловить суть работы «белых воротничков», поскольку в большинстве случаев сотрудники действуют по устной договоренности с начальством (обязательства, распоряжения, указания). В силу этого, естественно, потребность в фиксации рабочего процесса в письменном виде слабеет, а профессиональные навыки и опыт сотрудников сложно оценить со стороны.

На схеме представлен цикл визуализации.

Подобная цикличность визуализации позволяет вам добиться следующих результатов.

1. Обучение сотрудников за короткий период времени.

2. Быстрое освоение сотрудниками новых видов работ.

3. Возможность выявления и совершенствования проблемных зон (например, трудности выполнения данного вида работы для конкретного сотрудника).

4. Стабилизация качества работ.

Принципы визуализации

Постоянное повторение цикла «понимать – действовать – получать опыт – стандартизировать полученные знания» приведет к улучшению качества вашей работы и, соответственно, появлению чувства достижения цели. Главная задача данного цикла в том, чтобы в сжатые сроки позволить сотрудникам испытать это чувство и ощутить собственную значимость.