Текст книги "Управление персоналом"

Вопросы и задания для самопроверки

1. Назовите основные задачи и принципы планирования персонала.

2. Как распределяется ответственность за планирование персонала между кадровой службой и линейными менеджерами?

3. Дайте характеристику основным элементам планирования персонала.

4. Какие факторы влияют на потребность организации в персонале?

5. Дайте характеристику основным методам планирования потребности в персонале.

6. Решите задачи по планированию потребности в персонале.

Глава 5. Технология управления персоналом организации

5.1. Технология формирования компетенций

Под портретом компетенций, чаще всего, понимается документально оформленный набор профессиональных знаний, навыков, умений, личных и других качеств, которыми должен обладать исполнитель задач и функций на конкретном рабочем месте (в должности).

Компетентностный подход, по оценкам специалистов, обусловлен, прежде всего поиском организациями новых долгосрочных конкурентных преимуществ на рынке товаров и услуг и нахождением возможного пути к решению этой проблемы в ресурсной теории. Это исследовательское направление фокусируется на попытке объяснения различий результатов деятельности предприятий, в том числе с позиций задействованных ими ресурсов. В противоположность версии о единственном источнике различий в успехе хозяйствующих субъектов – их умелом позиционировании на конкретном, строго определенном рынке, ресурсная теория основывается на том, что предприятие само по себе со своими ресурсами есть существенный фактор, обеспечивающий его отличия в производительности и успехе относительно других. Как в ресурсе, в предприятии объединены все контролируемые им материальные и нематериальные имущественные объекты, способности, знания, эрудиция.

Цель формирования организационных компетенций как предпосылки конкурентных преимуществ хозяйствующего субъекта на рынке товаров и услуг подразумевает соединение его ключевых компетенций с индивидуальными компетенциями работников.

Ключевые компетенции организации (табл. 5.1) могут быть развиты из определенной части ее ресурсов, выделенных по следующим признакам:

– устойчивая ценность;

– редкость;

– имитационная сложность;

– незаменимость;

– овладение ими сотрудниками.[90]90
  См.: Buhner R. Mitarbeiterkompetenzen als Qualitatsfaktor. Strategieorientierte Personalentwicklung mit dem House of Competence. – Carl Hanser Verlag Munchen, Wien, 2004.


[Закрыть]

Таблица 5.1

Ключевые компетенции предприятий[91]91
  См.: Buhner R. Mitarbeiterkompetenzen als Qualitatsfaktor. Strategieorientierte Personalentwicklung mit dem House of Competence. – Carl Hanser Verlag Munchen, Wien, 2004.


[Закрыть]

Являясь базисом пирамиды компетенций, ключевые компетенции значимы как в случае, когда предприятие, располагая ими, предполагает распространить их и надежно «закрепить» за всеми сотрудниками, так и в ситуации, когда ключевые компетенции нужно сформировать для новой или существенно измененной бизнес-стратегии организации.

В обоих случаях идентификация ключевых компетенций индивидуальна для каждого предприятия и является важной задачей организационного менеджмента. Согласно практике актуальными для первичного озвучивания ключевых компетенций являются «круглые столы» руководящих работников, носящие характер Workshop, где стратегия предприятия или его функциональных сфер «преломляется» на ключевые компетенции. Основными вопросами, на которые важно получить ответ, являются следующие:

– какие ключевые компетенции необходимо сформировать или приобрести?

– насколько важны специальные ключевые компетенции в контексте стратегии предприятия?

Доминирующие компетенции можно выявить в том случае, если организация располагает разработанной на перспективу стратегией, имеет обозначенные на плановый период решения по поводу входа в определенные рыночные сегменты и выхода из них, ресурсное обоснование намеченных задач.

Идентифицированные ключевые компетенции согласно методике Р. Бюннера можно сначала описать в целом (глобально) и затем детализировать. Если в рамках Workshop в качестве ключевой компетенции была обозначена «репутация предприятия» (например, Roland Berger Strategy Consultants, табл. 5.1), это означает, что ее нужно представить в виде структурных элементов: репутация предприятия как работодателя (т. е. на рынке труда), репутация у клиентов, репутация на финансовом рынке и т. д. Каждый из этих элементов затем разрабатывается по отдельности и конкретизируется в соответствии с функциональной сферой бизнеса и менеджмента.

Относительная важность идентифицированных компетенций определяется на основании опыта менеджерской работы (экспертные оценки) и фиксируется на специальной шкале в относительных показателях, выраженных в процентах.

Выявленные ключевые компетенции и обоснованная их важность являются основанием для определения ответственного за их дальнейшее формирование. Такое «кураторство» должно быть определено еще во время Workshop, где называется конкретный ответственный из менеджмента организации высшего уровня. На предприятиях крупного бизнеса за каждой ключевой компетенцией (в зависимости от ее типа – техническая или маркетинговая) закрепляется лицо, входящее по своей должности в правление. «Свою» ключевую компетенцию он представляет внутри совета правления и обеспечивает ее реализацию через соответствующие позиции (должности) в организации.

Преимущества такого подхода заключаются, во-первых, в том, что ключевая компетенция имеет своего адресата на высшем управленческом уровне. Во-вторых, назначение ответственного обеспечивает своевременное достижение цели, страхует от запаздывания и возможных ошибок. В-третьих, важность приобретения ключевой компетенции становится ясной для всех категорий персонала.

При значительном спектре мнений и подходов к трактовке и формированию компетенций большинство специалистов склоняются к тому, что компетенции – это обобщающий показатель, включающий в себя ряд локальных, или частных. В этом случае можно говорить о системе компетенций и синергетическом эффекте, который организация может получить при учете каждого из компетентностных уровней.

Являясь, с одной стороны, возможным источником получения конкурентных преимуществ, компетенции в то же время не являются одинаковыми для всех предприятий. Если за исходные принять ключевые компетенции организации, которые дифференцируются в зависимости от профиля деятельности и специфики предприятия, то их можно представить как обобщающий показатель и основание для укрупненной классификации.

Построение классификации обусловлено необходимостью получить информацию об однородных группировках компетенций, чтобы в дальнейшем, с одной стороны, иметь представления о тех знаниях, навыках и умениях, которыми работник должен обладать для реализации ключевой компетенции организации, и построить профиль стратегических компетенций. С другой стороны, присвоив каждой из компетентностных групп соответствующий ранг и определив ее весомость относительно других, – определить качество связи между составляющими ключевых компетенций и отдельными способностями работников, чтобы организация могла достичь этих компетенций.

Приведенные в табл. 5.1 типичные для отдельных предприятий ключевые компетенции не квалифицируются только как чисто технические. Наряду с технологическими ключевыми компетенциями (например Sony) выявляются процессообусловленные (Porsche, Tupperware), а также другие, основывающиеся только на продукте (Honda), или происходящие из исключительно одной функциональной сферы предприятия (Wal-Mart).

Ключевые компетенции могут также определяться отдельными производственными сферами, цехами. Так, ключевые компетенции инструментальных подразделений и специализирующихся на строительстве производственных помещений BMW складываются из таких составляющих, как гибкость, доведение до готовности инновационных инструментов и соответствующих сооружений с применением инновационных материалов, а также новейших соединительных и связующих техник. Эти станки и сооружения дают возможность осуществлять производство необходимых частей и строительных групп, справляясь с ситуацией напряженности между временем изготовления и качеством.

Способность работать в сети (ключевая компетенция консультационной компании Roland Berger) приобретает значение и для других предприятий и отраслей. Модернизируя традиционные алгоритмы создания добавленной стоимости, предприятия со временем получают возможность стратегического выбора между внутриорганизационным выполнением работы или аутсорсингом некоторых процессов на других предприятиях. Такая ломка традиций с одновременным переходом к новым архитектурам сотрудничества обозначается также как «деконструкция» и получает растущее значение для бывших вертикально интегрированных предприятий. Впоследствии это приводит к новому разделению труда между предприятиями, которое стирает существующие отраслевые границы и требует новых способностей от руководства. «Новые способности» заключаются в координации поперечно разделенного процесса получения добавленной стоимости через организационные и, возможно, отраслевые границы. Для этого требуется выраженная форма сетевой работы как ключевой компетенции. Каждый сотрудник должен помимо методических «твердых» техник разделенного планирования использовать «мягкие способности» к формированию культуры сетевой работы и доверительности.

Основные индивидуальные компетенции работников могут быть разделены на четыре группы: профессиональные, методические, социальные, личностные.

Профессиональные компетенции – это знания, которые работник получил и может предоставить в распоряжение предприятия.

Методические компетенции – это все технологии, которые способствуют использованию знания, полученного через профессиональную компетенцию.

Социальные компетенции – все ценностно-необходимые, не обусловленные работой выражения мнений по отношению к другим работникам.

Личностные компетенции (или самокомпетенции) охватывают такие составляющие, как саморефлексия,[92]92
  Саморефлексия – (1) размышление над собственными мыслями, переживаниями, осознание пережитого; (2) способность сделать предметом размышлений результаты и выводы умственной деятельности, пытаясь постичь их смысл, общие цели или их отсутствие.


[Закрыть] самоконтроль, мотивация и эмпатия.[93]93
  Эмпатия – способность входить в чужое эмоциональное состояние, сопереживать.


[Закрыть] Называемые «элементами эмоциональной интеллигентности» они, по оценкам специалистов, для хозяйственной успешности предприятия важны так же, как профессиональные или методические компетенции. Наряду с психическими характеристиками к ним могут быть отнесены физические, например сопротивляемость стрессам, выносливость.

В зависимости от уровня работников, назначаемых для решения задач, классификации в своих структурных элементах и характеристиках должны становится адресно-направленными.

Приведенная в табл. 5.2 классификация[94]94
  Buhner R. Указ. соч. S. 87–88.


[Закрыть] включает шесть групп компетенций. Согласно номинации групп она в большей степени ориентирована на управленческих работников.

Таблица 5.2

Укрупненная классификация компетенций

Жестких рамок для отнесения компетенций к определенной группе в такой классификации нет. Например, языковые компетенции (владение иностранным языком) могут быть отнесены как к коммуникативным, так и к интеркультурным компетенциям.

Каждая из характеристик приведенных в классификации групп компетенций может быть представлена субгруппой, расшифровывающей и конкретизирующей ее составляющие (табл. 5.3).

Таблица 5.3

Детализированная (вторичная) классификация компетенций

Чем в большей степени детализирована каждая из этих групп, тем яснее, какой опыт, имеющийся у сотрудника или предполагаемый к приобретению, повлияет на стратегический успех предприятия.

На ряде предприятий помимо приведенных вариантов классификаций или наряду с ними формируют такие группы, как интеллектуальные, ситуативные и другие компетенции.

Существуют также классификации, подразделяющие компетенции на актуальные и перспективные.

В организации может составляться каталог компетенций, который служит для разработки профиля и портрета компетенций конкретной профессии (должности). Помимо горизонталей компетенций разрабатываются также их вертикали.

Например, четырехступенчатый вариант иерархии компетенций, используемый на западногерманском автомобильном предприятии BMW, включает следующие уровни компетенций:

1) основные компетенции;

2) расширенные компетенции;

3) фундаментальные (глубокие) компетенции;

4) экспертные компетенции.

Для оценки наличия или дальнейшего развития определенной компетенции у сотрудника, всего персонала организации или сформированной для реализации определенного проекта команды классификационные характеристики должны сопровождаться соответствующими показателями. При анализе их разделяют на «позитивные» (характеристики свидетельствуют о готовности работника соответствовать запланированной позиции или выполнению работ) и «негативные» (их нужно принять во внимание при распознавании «образа» сотрудника и формировании мероприятий для ослабления продемонстрированной им характеристики).

Таблица 5.4

Показатели, характеризующие наличие компетенций у сотрудника организации/ членов команды (на примере характерологической компетенции)

Классификация компетенций является основанием для определения весомости каждого из элементов сформированных групп.

Весомость компетенций определяется с помощью 100 %-ной шкалы и базируется на опыте группового менеджмента. Примерная весомость, определенная экспертным способом, приведена в табл. 5.5. Организационная культура предприятия (ценности и нормы), оцененная показателем 0,45 (что соответствует 45 %), признается наиболее важной ключевой компетенцией. Репутация предприятия (как работодателя и у его клиентов) принимается во внимание с показателем 0,25 (или 25 %). Сумма всех весов должна, соответственно, равняться 1,00 (100 %).

Таблица 5.5

Шкала весомости ключевых компетенций предприятия (пример)

Существенным аспектом в анализе компетенций является определение взаимосвязей между ключевыми компетенциями предприятия (в нашем случае – приведенными в табл. 5.5) и индивидуальными компетенциями сотрудников. Матрица, состоящая из строк (ключевых компетенций) и граф (профессиональных способностей работника) позволяет определить отсутствие связи между обоими элементами или ее наличие, проранжированное по силе проявление: слабое, среднее или сильное (табл. 5.6).

Если каждому из этих проявлений присвоить числовое значение (1 – показатель слабой взаимосвязи между потребностями клиентов и признаками качества; 3 – средней связи, 9 – сильной связи), то пустая строка в матрице означает, что связь между элементами отсутствует. Наличие показателя «1» свидетельствует о слабой связи, «3» – средней, «9» – о сильной взаимозависимости.

Таблица 5.6

Взаимосвязи компетенций работников и ключевых компетенций организации

Для проведения оценки предполагается создание децентрализованной оценочной группы, в которую наряду с профильным руководителем, наделенным ответственностью за формированием и реализацией стратегии, должны быть включены оцениваемые сотрудники и представитель службы персонала. Оценка позволяет сформировать для каждого работника или группы работников профиль стратегической компетенции, показывающий индивидуальный вклад в достижения стратегических целей.

Таблица 5.6 иллюстрирует такой целевой вклад одного виртуального работника, а также то, как он посредством своих профессиональных компетенций обеспечивает выполнение ключевых компетенций. Его профессиональные знания показывают сильную взаимосвязь с репутацией предприятия у клиентов, в то время как способности к решению проблем обеспечивают только «подчиненный» вклад в поддержку ценностей и норм.

Для проведения оценки наличия компетенций у работников может разрабатываться учетный лист компетенций, в содержании которого должна быть информация об основных компетенциях работников, представленная в виде их перечня, и предполагаемых к достижению ключевых компетенциях работников (рис. 5.1).

Рис. 5.1. Макет учетного листа компетенций сотрудника организации

1. Чем обусловлена необходимость компетентностного подхода в работе с персоналом?

2. Дайте определение ключевой компетенции организации. Какова ее роль в формировании индивидуальных компетенций работников? Приведите примеры ключевых компетенций.

3. Назовите основные группы индивидуальных компетенций работников.

4. Обоснуйте необходимость разработки детализированных классификаций индивидуальных компетенций работников.

5. Что такое показатель компетенций? Приведите пример и аргументируйте следующий подход к их разработке: «компетенция» → «группа укрупненной классификации» → «группа детализированной классификации» → «показатели».

6. Как можно провести шкалирование компетенций? В чем его необходимость для управления персоналом?

5.2. Технология маркетинга персонала

Маркетинг персонала – это сравнительно новый подход предприятия к формированию своей привлекательности для занятых и потенциальных работников. Традиционно ориентированный на товары и услуги, в 70-х гг. ХХ в. маркетинг постепенно стал предметом внимания специалистов по управлению персоналом.

Основные, способствующие формированию маркетинга персонала факторы приведены на рис. 5.2.

Рис. 5.2. Факторы формирования технологий маркетинга персонала

Переоценка ценностей – это изменение или смещение рейтинга наиболее значимых мотиваторов при выборе профессии и места работы в жизненных планах трудоспособного населения, и прежде всего, молодежи.

В теории и практике управления персоналом используется термин «тренд измененных ценностей». Регулярно фиксируемый специалистами по персоналу, он дает представление об эволюции главных потребностей кандидатов на найм и собственного персонала предприятий или организаций (табл. 5.7). Основными в переходный период между XX и XXI вв. были следующие основные ценности:

– стремление к саморазвитию и удовлетворению (наслаждению) жизнью;

– эмансипация;

– уменьшающаяся готовность к подчинению;

– снижающееся значение работы как обязанности;

– повышающаяся оценка свободного времени;

– высокая оценка сохраненной природы;

– сохранение физического здоровья.

Таблица 5.7

Возможные предпочтения соискателей рабочего места при выборе предприятия

Для объяснения изменения ценностей выдвигают шесть основных научных предположений, или гипотез изменения ценностей персонала:

1. Гипотеза образования: ценность собственной автономии особенно часто наблюдается у высокообразованных людей. Чем большее количество людей достигает высокого уровня образования, тем выше относительное увеличение отмеченной ценности у населения.

2. Гипотеза социализации. Переживания детства глубоко отпечатываются в сознании человека, прослеживающиеся «пустоты» или недостатки являются доминирующими на протяжении всей жизни. Так, тема благосостояния и защищенности будет наиболее важной у испытавших нужду и бедность, а выросшие в среде состоятельных людей материальные блага во внимание принимают меньше, предпочитая ценности более высокого порядка.

3. Гипотеза дефицитного восприятия: достижение желаемой цели часто открывает «новые дефициты». Так, люди, долго стремившиеся к личному благосостоянию, с его наступлением не ощущают счастья, а обнаруживают нехватку другого – досуга, здоровья, которые становятся их ведущими ценностями.

4. Гипотеза побочного действия: стремление к определенной высокозначимой ценности приводит к нежелательным побочным действиям, которым сначала не придается значения. Это косвенный «сопроводительный эффект» индустриализации, выраженный в загрязнении окружающей среды или стрессах и психических заболеваниях населения. Перешагнув критическое значение побочные действия, будучи осознанными, способны изменить ценностные ориентации.

5. Структурная гипотеза: сознание ориентировано на господствующие структуры – если работа продолжительное время объективно модифицируется в новых производственных технологиях, время – в укороченном режиме работы, то одновременно следует изменение ценностных ориентаций, что объясняется гипотезой благосостояния Маслоу.

6. Гипотеза благосостояния: удовлетворенная потребность, согласно Маслоу, теряет свое значение, при этом повышается субъективная важность следующей по значимости потребности. Если, например, в обществе не удовлетворяются основные потребности жизнеобеспечения и индивидуальной защищенности, то связанные с этим ценности особенно значимы. При гарантии удовлетворения этих потребностей повышается значение более высоких потребностей, например самостоятельности.

Односторонний подход к выбору профессии и места работы стал также продуктом эволюционного развития общества. Ориентации на труд стали складываться скорее под влиянием нереалистичных предположений и социальных клише, чем реальной ситуации и возможностей. Наибольшую опасность для предприятий с точки зрения привлечения рабочей силы представляет ремесленная область, которая, по оценкам специалистов, без реализации необходимых мер может вызывать интерес лишь у тех выпускников школ, уровень образованности которых не оставляет шансов на победу в других образовательных и профессиональных сферах. Конец 80-х – начало 90-х гг. ХХ в. характеризовались снижением интереса молодых людей к инженерным специальностям и возрастанием к духовным, социальным и экономическим наукам.

Демографические факторы. Данные факторы стали восприниматься работодателями многих европейских государств как серьезная проблема. Во-первых, приобрели устойчивую тенденцию предпосылки к нарушению привычных «национальных» представлений о лицах, нанимающихся на работу: все большую долю составляют иностранцы – соискатели сначала рабочих, а затем – инженерных и менеджерских позиций. Из-за недостатка собственных кадров, изменения их ценностных установок, а также большей привлекательности для иностранной рабочей силы работы в высокоразвитых странах наметившиеся тенденции, по оценкам, будут иметь положительное развитие и в перспективе. Во-вторых, из-за новых требований к рабочим местам и, соответственно, меняющегося профиля пригодности работника кандидаты из «третьих стран», где стабильно высокая рождаемость гарантирует отток молодой рабочей силы за рубеж, часто не выдерживают отборочных испытаний. Шансы на конкурентную победу, в том числе на рынке труда, имеются лишь у тех предприятий, которые своевременно развивают инновационные стратегии обеспечения своих структур персоналом и реализуют привлекательные формы заботы о нем.

Недостаток специалистов и руководителей является результатом демографических изменений, а также более взыскательных требований претендентов к месту работы, быстро меняющихся профилей пригодности, которым соответствует далеко не каждый из них. Наибольшие проблемы в недостатке высококвалифицированной рабочей силы испытывают «технически сложные» производственные единицы.

Новый профиль современных рабочих мест. Усложняющаяся конкурентная среда требует формирования на предприятиях новых рабочих мест или модернизации уже действующих с одновременным изменением требований к занятому персоналу, его готовности не только к полифункциональным действиям в рамках своей профессии, но и к интеллектуальным и психическим перегрузкам. Чем более тщательно разработан профиль требований и более ясно сформулирован круг обязанностей, тем выше вероятность найти пригодного работника, а также повысить квалификацию уже занятого персонала для выполнения новых организационных задач.