Текст книги "Саммари книги «Лидерство. Теория и практика. Профессиональный подход к управлению компаниями и людьми»"

Саммари книги «Лидерство. Теория и практика. Профессиональный подход к управлению компаниями и людьми»

Введение

Книга «Лидерство: теория и практика» – самое продаваемое академическое пособие по лидерству в мире, переведенное на 16 языков. Ее автор, Питер Гай Нортхаус – доктор наук, почетный профессор коммуникации в Школе коммуникации Университета Западного Мичигана.

Лидерство – это тема, о которой много написано как в популярной, так и в академической литературе. Несмотря на обилие информации, лидерство остается трудным для полного понимания феноменом. Существует множество определений лидерства, и обычно его понимают как процесс влияния, который помогает группам людей достичь общей цели. Автор определяет лидерство как процесс, посредством которого человек оказывает влияние на группу для достижения общей цели. Это означает, что принуждение напрямую противоречит лидерству, так как не предполагает сотрудничества между лидером и последователями во имя общих целей.

Автор рассматривает лидерство как процесс, которому можно научиться. Быть лидером можно не только на руководящей должности, но и обладая неформальной властью. Личную власть лидеру дают последователи, когда видят в нем ценность, такая власть – общий ресурс, а не только то, чем обладает лидер.

Существуют разные мнения о взаимосвязи между лидерством и моралью. Некоторые считают, что лидерство – это нейтральный процесс, который может использоваться как в хороших, так и в плохих целях, в то время как другие утверждают, что оно предполагает влияние на других ради общего блага.

Также стоит понимать отличия между лидерством и управлением. Их объединяет то, что они предполагают влияние на группу людей для достижения цели. Отличает их то, что управление связано с планированием, организацией, наймом персонала и контролем деятельности, в то время как лидерство направлено непосредственно на влияние, вдохновение и поиск новых путей развития.

В своей книге Питер Нортхаус рассматривает лидерство как сложный процесс, описывая множество теорий лидерства и их практическое применение. Вот ключевые идеи его книги.

Идея 1. Личностный подход к лидерству был популярен в прошлом

Но сегодня он возрождается в новых формах.

Личностный подход к лидерству – это теория, которая предполагает, что определенные люди рождаются с врожденными чертами или характеристиками, которые делают их эффективными лидерами. Этот подход был преобладающим на протяжении всего ХХ века и стал одной из первых систематических попыток изучения лидерства. Разработанные теории были сосредоточены на выявлении врожденных качеств и характеристик, которыми обладали великие социальные, политические и военные лидеры.

Однако в середине ХХ века подход, основанный на чертах характера, был оспорен исследованиями, которые поставили под сомнение универсальность лидерских качеств. Было высказано предположение, что в различных ситуациях не существует последовательного набора черт, отличающих лидеров от не-лидеров. Вместо того чтобы быть качеством, присущим отдельным людям, лидерство было переосмыслено как отношения между людьми в социальной ситуации. Тем не менее в последние десятилетия наблюдается возрождение личностного подхода.

Среди качеств, характерных для лидеров, исследователи выделяли высокий уровень интеллекта, уверенность в себе, настойчивость, порядочность и социальную компетентность. Концепция «большой пятерки» личностных черт отражает относительный консенсус исследователей о том, из каких факторов складывается «личность». В «пятерку» входят: нейротизм, экстраверсия, открытость, покладистость и добросовестность. Метаанализ нескольких десятков исследований показал, что с эффективным лидерством наиболее сильно ассоциировалась экстраверсия, за ней следовали добросовестность, открытость и низкий уровень нейротизма, а покладистость была слабо связана с лидерством. Было обнаружено, что добросовестность имеет самую высокую корреляцию с общей эффективностью работы.

Более современный подход, тесно связанный с личностным, направлен на определение сильных сторон человека. Согласно этому подходу, задача лидера – работать с сильными сторонами, своими и своих сотрудников. Институт Gallup в течение 40 лет проводил интервью с мастерами своего дела во многих известных областях. По результатам этих интервью исследователи сформулировали наиболее распространенные модели человеческих талантов и разработали тест для их определения, который называется CliftonStrengths. Таланты, как и личностные качества, представляют собой относительно стабильные, с трудом поддающиеся изменениям характеристики, из которых с помощью практики рождаются сильные стороны. Выдающихся личностей отличает умение определить свои сильные стороны и пользоваться ими. Понимание сильных сторон характера имеет решающее значение для эффективного лидерства.

Еще одно популярное направление в рамках исследования личностного подхода связано с концепцией эмоционального интеллекта. Эмоциональный интеллект – это способность воспринимать, выражать, понимать эмоции внутри себя и в отношениях с другими и управлять ими. Эмоциональный интеллект развивается на протяжении всей жизни человека, ему можно научиться.

Личностный подход к лидерству фокусируется на чертах, которыми должен обладать лидер, а затем организации ищут обладающих ими людей. Организации часто используют инструменты оценки личностных качеств для отбора нужных людей на руководящие должности. Личностный подход также полезен для осознания собственных особенностей и развития, позволяя менеджерам выявить свои сильные и слабые стороны.

Личностный подход удобен, так как обеспечивает критерии для определения лидерских качеств и помогает организациям выявлять лидеров и отбирать кандидатов для программ обучения лидерству. Однако его слабыми сторонами являются субъективность, отсутствие четкой исследовательской базы и исчерпывающего перечня лидерских качеств. При этом подходе лидерские качества рассматриваются как нечто фиксированное, что ограничивает ценность обучения лидерству.

Идея 2. Лидерству, как набору навыков, можно научиться

Основанный на навыках подход к лидерству подчеркивает компетентность лидеров и смещает акцент с изучения врожденных черт на изучение навыков и умений, которым можно научиться и развить. Толчком к исследованию навыков послужила классическая статья Роберта Каца 1955 года под названием «Навыки эффективного руководителя». В статье Каца были предложены три основных личных навыка, от которых зависит эффективное управление (лидерство): технические, человеческие и концептуальные. Эффективность лидера зависит от того, насколько его навыки соответствуют тому уровню управления, на котором он находится. Технические навыки относятся к знаниям и мастерству в определенной области, человеческие навыки относятся к способности эффективно работать с другими, концептуальные – к способности абстрактно мыслить и видеть организацию в целом. Важность концептуальных навыков увеличивается вместе с должностью, они наиболее актуальны на высших уровнях управления. Их отсутствие у высшего руководства может поставить под угрозу всю организацию. На нижних ступенях управления наиболее важны технические и человеческие навыки, а для руководителя среднего звена важны все три типа навыков: и технические, и человеческие, и концептуальные.

В начале 1990-х годов группа исследователей при финансовой поддержке армии США и Министерства обороны разработала всеобъемлющую теорию лидерства, основанную на навыках решения проблем в организациях. Исследования проводились в течение нескольких лет с участием более 1800 армейских офицеров. Основываясь на обширных результатах проекта, М. Мамфорд и его коллеги сформулировали модель лидерства, которая определяет конкретные навыки, необходимые лидерам для решения сложных организационных проблем. В этой модели было пять компонентов: компетенции лидера, его личные характеристики, профессиональный опыт, влияние окружающей среды и результаты лидерства. В основе модели лежат три лидерские компетенции: умение решать проблемы, навыки социального взаимодействия и знания. Эти компетенции определяют, насколько эффективно лидер решает проблемы и выполняет свою работу. На развитие этих компетенций влияют личные характеристики лидера: его общие когнитивные способности, кристаллизовавшийся интеллект, мотивация и личность, а также профессиональный опыт и окружающая среда.

В этой модели предполагается прямая зависимость между навыками лидера и его эффективностью. Навыки, в отличие от черт характера, поддаются изменению, их можно приобретать и развивать, поэтому лидерство становится доступным каждому. Лидеры могут развивать свои способности с помощью опыта, а способность решать сложные проблемы развивается с течением времени.

Подход к лидерству, основанный на навыках, подчеркивает важность развития лидерских навыков, которым можно научиться. Он дает всестороннее представление о лидерстве, включая различные компоненты, и на его основе можно создавать программы обучения лидерству. Слабыми сторонами компетентностного подхода является то, что он не обладает прогностической ценностью и не дает достаточного объяснения того, как именно навыки приводят к эффективному лидерству.

Идея 3. Поведенческий подход к лидерству делает акцент на поведении, а не на личностных чертах

В центре внимания этого подхода – то, что и как делают лидеры, а не то, кем они являются, как в двух предыдущих подходах. Поведенческий подход изучает сочетание двух основных типов поведения – поведения при выполнении задач и поведения в отношениях. Первый тип направлен на достижение целей, второй – на создание комфортной для последователей среды.

Выполнение задач и поведение в отношениях необходимы для эффективности лидера, использование того и другого имеет решающее значение для успеха или неудачи. Люди, ориентированные на выполнение задач, являются исполнителями, и их поведение способствует достижению цели, в то время как люди, ориентированные на отношения, больше заинтересованы в общении с другими, и их поведение направлено на благополучие последователей, формирование духа товарищества, уважения, доверия и взаимоуважения между лидерами и последователями. Поведенческий подход исследует, как лидеры участвуют в обоих этих видах поведения и в какой степени ситуационные факторы влияют на это поведение.

Основу поведенческому подходу заложили три серии исследований: университета штата Огайо, Мичиганского университета и работы Блейка-Моутона по «Управленческой решетке» («Лидерская решетка»).

Исследователи из штата Огайо разработали опросник описания поведения лидера (LBDQ), который выявил два основных типа поведения лидера: структурообразующее (поведение при выполнении задач) и «чуткое отношение к людям» (поведение во взаимоотношениях).

Исследователи из Мичиганского университета получили похожие результаты, они выделили два типа поведения: ориентация на производство и ориентация на сотрудников. Однако, несмотря на многочисленные исследования, попытки выяснить идеальное сочетание двух типов поведения для лидера не увенчались успехом. Некоторые исследования указывали на то, что лидеру в любой ситуации необходимо быть в равной степени ориентированным и на задачу, и на взаимоотношения.

В начале 1960-х была разработана модель лидерского поведения «Лидерская решетка Блейка-Моутона», которая получила широкое признание. Она описывает управленческие стили, складывающиеся из различных сочетаний двух факторов: забота о производстве и забота о людях, с помощью которых лидер приводит организацию к поставленным целям. Забота о производстве включает в себя действия лидера, направленные на выполнение стоящих перед организацией задач. Забота о людях – это то, как лидер ведет себя по отношению к своим последователям. «Лидерская решетка» представляет собой координатную сетку с двумя осями, где вертикальная ось отображает заботу о людях, а горизонтальная – заботу о производстве. Их различные сочетания образуют пять основных стилей лидерства.

Первый – авторитарное лидерство, когда лидера волнует только результат, а подчиненные для него – не более чем рабочая сила.

Второй стиль – социальное лидерство, когда лидера мало волнует процесс производства, а все его внимание направлено на установление теплых человеческих взаимоотношений в организации.

Третий стиль – примитивное лидерство, когда лидер в равной степени мало заботится как о процессе производства, так и об атмосфере среди последователей, формально выполняя свои лидерские обязательства и оставаясь при этом безучастным.

Четвертый стиль – производственно-командное лидерство, когда лидер умело сочетает заботу о людях с заботой о производстве.

Пятый стиль – командное лидерство, когда лидер одинаково внимательно относится как к людям, так и к возглавляемому им производству.

Создатели «Лидерской решетки» пришли к выводу о том, что у каждого человека есть первый – основной стиль поведения и второй – резервный. К нему лидер обращается, когда привычный метод не приносит желаемых результатов.

Поведенческий подход к лидерству – это не конкретная теория с установленными руководящими принципами, а система оценки лидерского поведения. Поведение рассматривается с точки зрения задач и взаимоотношений. Этот подход напоминает лидерам о необходимости адаптироваться к различным ситуациям и последователям. Он помогает лидерам оценить свои действия и определить, что стоит изменить, чтобы улучшить свое лидерское поведение. Однако у этого подхода есть несколько недостатков. Поведенческий подход подразумевает, что наиболее эффективный стиль лидерства – это равно высокая ориентация на задачу и на отношения, но научного подтверждения у этого предположения нет. Автор делает вывод, что поведенческий подход не является абсолютно разработанной теорией. Он не предлагает четкого руководства по эффективному лидерскому поведению, но помогает лучше понять природу лидерства и оценить его эффективность, а также служит напоминанием лидерам о том, что их влияние на других складывается из двух параметров: из их действий на пути к цели и тех отношений, которые они формируют с людьми.

Идея 4. Ситуационный подход рассматривает лидерство в контексте определенной ситуации

Ситуационный подход (SLII^®) к лидерству был разработан Херси и Бланшаром в 1969 году и с годами пересматривался и совершенствовался. Этот подход предполагает, что разные ситуации требуют разных типов лидерства, а эффективное лидерство предполагает адаптацию к требованиям каждой ситуации. Ситуационный подход широко используется в обучении и развитии организационного лидерства.

Модель предполагает, что эффективное лидерство требует как директивного, так и поддерживающего аспекта, и лидеры должны применять их, ориентируясь на ситуацию. Чтобы определить, что необходимо в конкретной ситуации, лидеры должны оценить компетентность и целеустремленность своих последователей и адаптировать свое руководство так, чтобы соответствовать меняющимся потребностям своих последователей.

В модели SLII^® выделяется четыре стиля лидерского поведения:

S1 – директивный – высокий уровень руководства и низкий уровень поддержки;

S2 – коучинг – высокий уровень руководства и высокий уровень поддержки;

S3 – поддерживающий – низкий уровень руководства и высокий уровень поддержки;

S4 – делегирование – низкий уровень руководства и низкий уровень поддержки.

Каждому стилю соответствует определенный уровень зрелости последователей, которых тоже существует четыре:

D1 – низкий уровень компетентности и высокий уровень заинтересованности;

D2 – низко-средний уровень компетентности и низкий уровень заинтересованности;

D3 – умеренный уровень компетентности и полное отсутствие заинтересованности;

D4 – высокий уровень компетентности и высокий уровень заинтересованности.

То, насколько эффективно действует лидер, зависит от того, насколько точно в рамках конкретной задачи он оценит уровень зрелости своих последователей и насколько грамотно сумеет адаптироваться к нему. Модель дает инструменты для оценки лидером собственной эффективности, гибкости и умения анализировать ситуацию, позволяет выявить слабые места и направления для развития.

Модель SLII^® обладает рядом сильных сторон, которые делают ее полезной для практиков. Этот подход является стандартом в обучении лидерству, он практичен и прост для понимания, что позволяет легко применять его в самых разных условиях. Также он предлагает конкретные решения – что делать и чего не делать лидеру в той или иной ситуации, и не признает универсального лидерского поведения, а ставит во главу угла гибкость и адаптивность лидера, умение находить разные подходы к разным последователям. Тем не менее у модели есть и ограничения. Так, для подтверждения ее основных выводов недостаточно эмпирических данных, модель не учитывает демографические факторы и не дает четких рекомендаций о том, как конкретно лидеру адаптировать свое поведение.

Идея 5. Теория «путь – цель» рассматривает лидерство как попытку замотивировать последователей на достижение цели

В отличие от ситуационного подхода, который требует от лидера адаптироваться к уровню зрелости последователей, теория «путь – цель» делает акцент на взаимосвязанности поведения лидера с особенностями его последователей и условий организационной среды. Лидер своим поведением должен удовлетворять мотивационные потребности последователей, создать такие условия и рабочую среду, в которых последователи будут стремиться к успеху.

Теория «путь – цель» демонстрирует, как лидер помогает последователям добиваться намеченных целей, выбирая стратегию поведения в соответствии с потребностями последователей в конкретной среде. Эта теория связана с мотивационной теорией ожиданий, согласно которой степень мотивации последователей обусловлена их верой в собственную способность справиться с поставленной задачей, а также в то, что их усилия приведут к определенному результату и будут вознаграждены. Это означает, что задача лидера – осознать цели каждого из своих последователей и сопряженные с ними вознаграждения и выбрать подходящий стиль поведения, который восполнит то, чего последователям не хватает для достижения целей.

В теории выделяется четыре типа поведения лидера:

Первый – директивный. Такой лидер четко объясняет последователям задачу: какой результат от них ожидается, каким образом и в какие сроки должна быть выполнена работа. Директивное лидерство эффективно при решении неоднозначных задач.

Второй тип – поддерживающий. Такой лидер открыт и доступен для своих последователей, заботится об их благополучии и потребностях, стремится сделать так, чтобы последователям было приятно выполнять свою работу. Поддерживающий тип лидерства эффективен при монотонной и скучной работе.

Третий тип – соучаствующий. Такой лидер привлекает последователей к участию в процессе принятия решений. Планируя действия, он советуется с последователями, спрашивает их мнение и учитывает его. Последователи чувствуют свою сопричастность и сильнее болеют за общий успех. Соучаствующее лидерство эффективно, когда задачи неясны, а последователи автономны.

Четвертый тип – ориентированный на достижения. Такой лидер подталкивает последователей к наилучшим результатам: устанавливает высокие стандарты качества, ориентируется на развитие и совершенствование, вселяет в последователей уверенность в том, что они в состоянии достигнуть цели. Ориентированное на достижение результата лидерство подходит при решении сложных задач.

Теория «путь – цель» практична, интегрирует принципы мотивации теории ожиданий в теорию лидерства и ставит вопросы, касающиеся проблем мотивации, на первый план. Она напоминает, что главная цель лидерства – направлять и тренировать последователей по мере их продвижения по пути достижения цели. К минусам модели относится сложность и запутанность ее теоретической базы, недостаток эмпирических данных для подтверждения основных выводов. Также модель не в полной мере объясняет, как именно поведение лидера связано с мотивацией последователей.

Идея 6. Теория обмена между лидером и последователем – ключевая концепция процесса лидерства

Теория LMX (Leader-Member exchange) бросает вызов предположению о том, что лидерство – это одностороннее действие, совершаемое лидером по отношению к усредненной группе последователей. Лидерство рассматривается как процесс взаимодействия между лидером и последователями, отношения между ними становятся ключевой категорией.

Ранние исследования рассматривали взаимоотношения лидера с подчиненными как набор вертикальных диад (двусторонних связей). Диады выделялись двух типов: «внутренняя» группа (последователи, которые берут на себя роли, выходящие за рамки их должностных обязательств) и «внешняя» (формальные роли и должностные обязанности). В рамках организации последователи становятся частью внутренней или внешней группы в зависимости от того, насколько хорошо они работают с лидером и насколько хорошо лидер работает с ними. С такими последователями «внешней группы» лидер обращается справедливо, но не уделяет особого внимания. Последователи во «внутренней группе» получают больше информации, влияния и заботы от лидеров. Кроме того, они более надежны, более вовлечены в работу и более коммуникабельны.

В более поздних исследованиях LMX акцент сместился с изучения различий между внутренними и внешними группами на изучение влияния качества обмена между лидером и последователями на эффективность организации. Как показали исследования, чем выше качество этих взаимоотношений, тем ниже текучка кадров, выше результативность, чаще происходят повышения, последователи сильнее заинтересованы в успехе организации.

Главное в подходе LMX – выстраивание качественных отношений между лидером и членами команды. Их развитие происходит за счет готовности последователей брать на себя дополнительные обязательства и осуществляется в три этапа: фаза незнакомца, фаза знакомства и фаза зрелого партнерства. В первой фазе взаимодействие между лидером и последователями, как правило, обусловлено рабочим регламентом. Во второй фазе обе стороны начинают делиться ресурсами и информацией (рабочей и личной). В фазе зрелого партнерства между лидером и последователем устанавливается качественный взаимообмен, люди испытывают высокую степень доверия и уважения, имеют обязательства друг перед другом. Такие отношения благотворно влияют на всю организацию.

В 2017 году модель была доработана с учетом влияния эмоций на развитие качественных отношений между лидерами и последователями. Исследователи выделили три этапа развития отношений, отражающих рост эмоциональной вовлеченности лидера и последователя: принятие, реализация и рутинизация роли. На первом этапе эмоции лидера играют ключевую роль в налаживании отношений. На втором этапе эмоциональные состояния лидеров и членов группы синхронизируются. На третьем этапе взаимообмен между лидером и последователем сформирован, его необходимо лишь поддерживать, но он может преобразоваться в зависимости от обстоятельств, взаимообмена с другими последователями или их эмоциональной реакции на распределение отношений с лидером внутри группы.

Согласно теории LMX, лидеры должны устанавливать особые отношения со всеми последователями, предлагая новые роли и обязанности, поощряя высококачественный обмен мнениями и укрепляя доверие и уважение. Лидерам также следует выходить за рамки своего рабочего подразделения и создавать качественные партнерские отношения с сотрудниками по всей организации. Качественные отношения становятся залогом успешного достижения целей лидера, последователей и организации в целом.

Сильными сторонами теории LMX является ее доказательная база, то, что единственный подход к лидерству, который помещает в центр процесса лидерства взаимозависимые отношения между лидером и его последователями, а также ее универсальность – возможность применения в различных культурах. К ее ограничениям можно отнести то, что первоначальная формулировка теории о вертикальных диадах предполагает деление на «своих и чужих». Также теория не объясняет, какими средствами достигается высококачественный обмен между лидером и последователями.