Текст книги "Построение отдела продаж. WORLDWIDE"

Возникает закономерный вопрос: насколько Вам необходима такая система продаж в Вашем бизнесе? Чего Вам не хватает, чтобы ее построить? Какой финансовый результат Вы можете получить, если выстроите такую систему? Как говорили мудрые китайцы за 2000 лет до Форреста Гампа, «прежде чем Вы определите, куда Вы идете, и выберете путь, по которому идти, убедитесь, что Вы точно знаете, где Вы находитесь сейчас».

Если Вы хотите более глубоко и детально разобраться в том, что не так в Вашей системе продаж, что и как в ней можно улучшить и исправить, Вы можете воспользоваться помощью наших экспертов. Для читателей этой книги мы предусмотрели особую возможность: мы можем БЕСПЛАТНО провести один экспресс-аудит системы продаж для Вашей Компании.

Для этого направьте нам письмо на [email protected]. В поле «Тема» [Subject] письма укажите: «Запрос – код psp55555vip – БЕСПЛАТНЫЙ экспресс-аудит системы продаж». В письме укажите все Ваши контактные данные, а также название, сайт и специфику деятельности Вашей Компании. Наши сотрудники свяжутся с Вами и запланируют для Вас бесплатный экспресс-аудит с одним из наших ведущих бизнес-экспертов по построению и совершенствованию систем продаж. Он может быть проведен в режиме видеоконференции по Skype/Viber/WhatsApp или в одном из офисов Baksht Consulting Group.

Каждый из наших ведущих экспертов имеет опыт построения многих систем продаж. И может сравнить Ваш бизнес с сотнями и тысячами других бизнесов, работающих в разных городах и странах. Именно такой эксперт может дать Вам глубокий анализ имеющейся ситуации и наиболее качественные рекомендации о том, как усилить и развить Ваши продажи. А также о том, какие есть проблемы, уязвимые места и факторы риска в Вашей системе продаж и как от них защититься.

Три компонента системы продаж

Чтобы построить профессиональную систему продаж, необходимо и достаточно всего три компонента.

□ Кадры, отобранные, адаптированные и подготовленные по совершенно определенной, особой технологии.

□ Технологии и стандарты продаж – до 3 3 видов документов, включая приказ по оплате труда. Эти документы перечислены в главе 10 «Оружие боевой команды: технологии и стандарты продаж». В большинстве Компаний из этого списка имеется не более 2–5 документов. А потом руководители этих Компаний удивляются, почему мало Клиентов и доходов.

□ Управление продажами. Это не что-то виртуальное и подвешенное в воздухе. Это совершенно конкретные должностные обязанности. И их должны выполнять совершенно конкретные сотрудники Вашей Компании – руководители продаж. Вот их четыре основные функции:

административное руководство отделом продаж. Необходимо делать строго определенные вещи ежедневно, еженедельно и ежемесячно. Основных мероприятий по административному управлению 13. О них подробно рассказывается в главе 9 «Управление боевой командой продаж». Как только не выполняется одно из них – начинаются провалы в работе системы продаж. В обычных Компаниях случайно проводятся 1–2 из этих 13 мероприятий. А потом удивляются, почему продажи не идут;

личные продажи. Руководитель продаж должен тратить на это только часть своего времени. Если он тратит на это все свое время – он просто рядовой менеджер. Но заниматься личными продажами необходимо. Менеджеры по продажам – волки, которые кормятся от принесенной добычи. И они будут подчиняться авторитету только самого когтистого, самого зубастого, самого матерого волчары. Какими контрактами должен заниматься лично руководитель? Самыми крупными. Самыми проблемными. И выводить на рынок новые товары и услуги;

разработка и внедрение технологий и стандартов продаж, а также их корректировка по мере столкновения с живыми Клиентами. Главное – руководитель продаж должен обеспечить их исполнение. Технологии и стандарты продаж – это бумага. Они нужны Вашим менеджерам по продажам, чтобы они работали с Клиентами на гарантированно приемлемом уровне. И с нужной Вам интенсивностью. Но эти бумажки не будут жить без человека с дубиной, который вбивает их в голову менеджерам по продажам. И этим человеком с дубиной должен быть руководитель продаж;

активное участие в отборе, найме, адаптации и профессиональной подготовке менеджеров по продажам, а также наставничество. То есть участие (совместно с молодыми бойцами] в переговорах с Клиентами. И самая главная и неотъемлемая задача руководителей продаж – «дожим» сделок для молодых бойцов. То есть участие вместе с ними в переговорах и заключение сделок с их Клиентами в их присутствии.

Эти три основных компонента необходимы и достаточны для того, чтобы построить профессиональную систему продаж.

Перейдем к детальному обсуждению всех трех ключевых компонентов, из которых строится профессиональный отдел продаж. Начнем с того, как эффективно набрать сотрудников в Ваш отдел продаж.

Глава 6
Отбор бойцов

Когда Вы хотите создать отдел продаж, Вам нужны бойцы – менеджеры по продажам или торговые представители. Вопрос: где их взять? Проблема в том, что хороших менеджеров по продажам мало. Первая идея, которая всем приходит в голову: давайте найдем классных профессионалов. Заплатим им деньги. Хорошие деньги. И они будут хорошо продавать. Обычно Вы теряете 2–3 отдела продаж только на этой блестящей идее.

В чем проблема? В том, что Вы как следует не подумали над своей блестящей идеей. И не учли, что она приходит в голову абсолютно всем. Все ищут хороших менеджеров по продажам. Все готовы им заплатить хорошие деньги. В результате спрос превышает предложение раз в десять. А точнее, на каждого действительно хорошего менеджера по продажам есть не менее десяти рабочих мест, где его ждут и хотят видеть. Но лучше всего этому самому менеджеру на том месте, где он работает сейчас. Здесь он звезда, незаменим. У него наработанная клиентская база. Большие продажи он делает без особых усилий. Зачем ему идти на новое рабочее место, где при его квалификации нужно будет набирать Клиентов с нуля? Да еще изучать новые товары и услуги? От добра добра не ищут.

Итак, к Вам на конкурс приходит блестящий менеджер по продажам. У него блестящий послужной список. Он отлично продает себя. Места работы в резюме – одно загляденье. Только меняются они очень часто. Советую Вам подумать – в чем причина? По моему опыту причиной могут быть:

□ патологическая лень;

□ пристрастие к алкоголю;

□ воровство;

□ наркотики (значительно стимулируют воровство).

С этими причинами я сталкивался на практике.

Практически единственная возможность заполучить себе в команду опытного менеджера по продажам представляется, когда фирма, в которой работал этот чудо-менеджер, неожиданно банкротится. Желательно, чтобы причиной ее безвременной кончины не был тот самый менеджер. На таком кораблекрушении иногда удается собрать весьма достойные обломки. Другой вариант – когда талантливого бойца гнобил предыдущий босс. Но будьте осторожны. Может, недостойно себя вел сам боец, а не его бывший начальник. Будьте предусмотрительны, и тогда, может быть, Вам повезет. Один раз за год. Везение – штука хорошая. Но отдел продаж Вы так не сформируете.

Если подумать хорошенько, идея найти отлично подготовленного менеджера по продажам изначально ущербна. Пусть он имеет опыт продаж. Но будет ли он разбираться в товарах и услугах именно Вашей Компании? Пока он досконально не разберется в Вашем продукте, он не сможет эффективно продавать.

Вспомнили о возможности забрать сотрудника от конкурентов? Вы еще наивнее, чем я думал. Зачем Вам крыса, которая за прибавку к зарплате кинула свою Компанию и ушла в конкурирующий бизнес? Как думаете, что она сделает с Вами, когда кто-то заплатит на 30 сребреников больше?

В бизнесе есть простой принцип – НИКОГДА НЕ РАБОТАЙТЕ С НЕГОДЯЯМИ. Вам могут предложить разовую сделку. Она может быть чрезвычайно выгодной. Думаешь, что свяжешься с негодяем один-единственный раз. Первый и последний. Заработаешь и забудешь. Так вот: никакие заработки не компенсируют тот риск, под который Вы попадете. И одного такого попадания Вам будет более чем достаточно. И вот поэтому – НИКОГДА НЕ РАБОТАЙТЕ С НЕГОДЯЯМИ.

Возвращаемся к нашим бойцам и к тому, как их найти. Вот основные принципы.

□ Вы не найдете себе ни одного подходящего менеджера по продажам. Вы, скорее всего, не найдете себе даже людей, которые хоть немного способны продавать. Все, что Вы можете, – найти более или менее подходящий материал, из которого Вы потом вылепите тех менеджеров по продажам, которые Вам нужны.

□ Поэтому Вашей задачей не является отбор подходящих сотрудников. Их не будет ни одного. Ваша задача – отбор наименее неподходящего материала из того, что Вам может предоставить рынок труда.

□ Вы должны заранее знать: минимум половина из тех, кого Вы хотите взять, просто не выйдут к Вам на работу. Или выйдут – и уйдут в первые дни или даже часы. Причина: именно тогда, когда сотрудник уже получил работу, он начинает думать – та ли это работа, которая ему нужна? Кого-то сомнения убивают еще на подходе к Вашему офису. Другие выходят на работу, понимают, что им «не климатит», и уходят все равно. Поэтому 50 %-ный отсев – это еще неплохо. Многие Компании легко достигают 100 %-ного отсева принятых на работу сотрудников. ВЫВОД: Вы должны принять на работу минимум в два раза больше бойцов, чем Вам на самом деле требуется.

□ Потери бойцов при приеме на работу – это еще полбеды. Если боец в течение трех месяцев с момента прихода на работу не начнет продавать, он уйдет все равно. Расклад, когда через три месяца выживает хотя бы 70 % принятых на работу менеджеров по продажам, можно считать идеальным. Особенно если выжившие менеджеры успешно продают. В реальной жизни может быть и так, что половина не переживет даже первого месяца работы. Ниже я расскажу Вам о двух стандартных кризисах менеджеров по продажам. От них неподготовленные бойцы мрут как мухи. ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЙ ВЫВОД: Вам нужно принимать на работу еще больше бойцов.

□ Если Вам нужно принять в свою команду двух менеджеров по продажам и Вы завербовали на конкурсе двух кандидатов – увы, Вы только что облажались. Вербовать нужно было минимум четырех.

□ Наоборот, не будет ошибкой в этой ситуации завербовать шесть или восемь достойных кандидатов. Если, конечно, такое количество перспективных менеджеров пришли на Ваш конкурс. Кто-то из них не выйдет к Вам на работу Всех, кто вышел к Вам на работу, Вы сразу отправляете на многодневную программу интенсивного адаптационного обучения (подробнее мы ее обсудим в следующей главе). Кто-то из новичков быстро сбежит, как только поймет, что у Вас придется пахать и вкалывать, зарабатывать деньги в поте лица своего, а не получать их за комфортное безделье. От кого-то Вы избавитесь сами по результатам прозвонки его предыдущих рабочих мест. Или он не пройдет проверку Вашей службы безопасности. Если после этого у Вас все еще остается больше новых сотрудников, чем Вам нужно, отсейте лишних по ходу программы адаптации. Или в ее конце, по результатам финальной аттестации. За время многодневной интенсивной адаптации Вы сможете лучше понять, что собой представляет каждый из новичков. Затем избавьтесь от менее перспективных, ленивых и слабых.

□ Запомните раз и навсегда: Вы никогда точно не определите, кто выживет, а кто уйдет. Вы никогда точно не знаете, кто сможет продавать, а кто – нет. Вы не знаете, кто сможет удержаться, а кого на ровном месте скосят понос и золотуха. Никакой опыт и знание людей не подскажут Вам ответа, которому Вы сможете доверять наверняка. Реально что-то могут показать только время, практика и результаты продаж. Так что ничему не удивляйтесь. Обеспечьте максимум возможностей каждому Вашему бойцу. И каждый день будьте готовы потерять любого. Или сразу всех. Не переживайте – это норма.

Причина слабых продаж – слабые сотрудники. Большинство бизнесов набирают к себе в отделы продаж профессионально слабых, ленивых и немотивированных сотрудников. Причем, что самое обидное, часто еще и на неадекватно завышенных финансовых условиях. Нанимают меньше, хуже, слабее и дороже, чем могли бы. А потом пытаются получить от таких сотрудников хорошие продажи. Увы, из гнилых и трухлявых бревен хороший дом не построишь!

Почему набирают слабых сотрудников? Из-за неэффективной технологии набора кадров.

Самая распространенная технология найма – через индивидуальные собеседования. Вы можете размещать свои вакансии на сайтах по трудоустройству и в профильных СМИ. А затем приглашать на собеседования тех соискателей, кто Вам позвонит. Или пришлет Вам свое резюме по электронной почте. Вы можете, не размещая вакансий, приглашать на собеседование тех соискателей, которые сами разместили свои резюме на сайтах по трудоустройству. Наконец, Вы можете обратиться в кадровые, или headhunting-овые, агентства. И проводить собеседования с теми соискателями, которых они Вам пришлют.

Так или иначе, Вам придется провести ряд индивидуальных собеседований с соискателями. Обычно – несколько десятков (для обеспечения качественного результата). Иногда еще приходится проводить со многими соискателями повторные собеседования. В которых участвуют больше сотрудников с Вашей стороны. А значит, больше ключевых сотрудников и руководителей Вашей Компании тратят свое время и силы на эти собеседования. По итогам собеседований Вы принимаете решение, кого из соискателей вербовать к Вам на работу.

Увы, технология найма через индивидуальные собеседования в высшей степени неэффективна, порочна и губительна для тех предприятий, которые набирают сотрудников с ее помощью.

□ При индивидуальных собеседованиях все козыри – на руках у соискателей.

□ Переговорная позиция работодателя – очень слабая.

□ В ответ на предложение работы соискатель всегда может сказать: «Спасибо, я подумаю!»

□ А если он уходит «подумать», то вряд ли вернется.

□ В любом случае без проведения качественных практических проверок невозможно оценить реальный профессионализм интересующих Вас соискателей. А уделять (с учетом проведения этих практических проверок) час-полтора каждому соискателю Вы вряд ли можете себе позволить.

□ Впрочем, большинство работодателей даже не задумываются о проведении каких-либо практических проверок кандидатов. Из-за этого набор кадров превращается в игру «русская рулетка».

Вам нужно научиться самим находить на рынке труда и отбирать себе менеджеров по продажам, используя поточные методы отбора и вербовки, на порядок более эффективные, чем технология индивидуальных собеседований. Вы должны набирать сотрудников лучше, чем кадровые агентства. Большинство из них не может отобрать менеджеров по продажам даже самим себе. Если они не могут это сделать для себя, как они это сделают для Вас? Кроме того, платить кадровому агентству за каждую найденную голову, когда Вы заранее знаете, что большинство этих голов будет потеряно, – экономически невыгодно.

Принципы эффективного проведения конкурса: дефицит + очередь (толпа)

Как правильно и эффективно провести конкурс в отделе продаж? Многие Компании проводят конкурсы настолько неэффективно, насколько это вообще возможно. Большинство конкурсов запарывается уже на этапе размещения вакансий. Дальнейшее общение с соискателями ведется так, что подходящие кандидаты отсеиваются еще до собеседований. После чего индивидуальные собеседования дают все преимущества соискателям, всячески ослабляя позицию Компании. И конкурс проваливается окончательно.

Подробнее о том, почему не работают традиционные технологии набора кадров и как набирать сотрудников успешно и результативно, написано в моей книге «Как загубить собственный бизнес». Другая моя книга – «Охота за головами» – полностью посвящена тому, как эффективно искать и привлекать сотрудников. В ней детально описаны все этапы технологии набора кадров на любые должности и позиции Компании.

Рассмотрим ключевые моменты эффективного набора кадров в отдел продаж. Как создать ажиотаж вокруг предлагаемого Вами рабочего места? Чтобы понять это, вспомним историю! А точнее, Советский Союз.

Представьте себе ситуацию: в обувной магазин в Советском Союзе завезли итальянские сапоги. Может быть, чтобы привлечь покупателей, продавщица из магазина выбегала на улицу и кричала: «Заходите, граждане-товарищи! Итальянские сапоги завезли! Коммунистам – без очереди»? Думаю, нет. Такую продавщицу сразу отправили бы в сумасшедший дом за дискредитацию гордого звания работника советской торговли. Как вообще в те времена можно было приобрести итальянские сапоги? Во-первых, по блату. Во-вторых, с переплатой в несколько раз. Если же сапоги все-таки попадали в свободную продажу как покупатели об этом узнавали? Правильно: по очереди, торчащей из двери магазина. Очередь была самой лучшей рекламой: «что-то дают».

Какое общее название было в Советском Союзе у импортной одежды и обуви, автомобилей и запчастей к ним? И много другого, включая хорошую колбасу и лицензионную Pepsi? Дефицит.

А почему в наши дни очереди стоят в фирменные магазины Apple (иногда – по нескольку суток), чтобы в день старта продаж новой модели iPhone быстрее его приобрести? Потому что в этот момент новый iPhone – это дефицит.

Люди будут стремиться к Вам на работу, если работа у Вас – дефицит. И получить ее хочет толпа соискателей.

Технология эффективного набора кадров, которую мы используем, основана на кадровом ассессменте. Или, точнее, использовании ассессмент-центра при наборе кадров с открытого рынка труда. Мы проводим по этой технологии тысячи конкурсов – в наших бизнесах и в бизнесах наших Заказчиков, от США и Европы до Китая и Таиланда.

Для проведения конкурса по этой технологии он должен быть психологически безупречно выстроен с начала и до конца. Как Вы думаете, на основании чего соискатели решают, что Вы предлагаете перспективную, крутую, дефицитную работу? Изначально они могут не знать про Вашу Компанию практически ничего. Если, конечно, Ваша Компания – не Apple или Coca-Cola. Хотя и организации с известным именем легко проваливают конкурс. Я это неоднократно наблюдал. И наоборот, небольшая фирма набирает классные кадры, если правильно проводит конкурсы.

Так вот, на основании чего соискатель решает, что он хочет попасть к Вам на собеседование? Он принимает решение, исходя из минимальной доступной ему информации. Во-первых, он изучает текст вакансии на сайте или в приложении по трудоустройству. Во-вторых, он позвонит Вам. И сделает выводы из того, как Ваши сотрудники ответят на звонок.

Чтобы провести эффективный конкурс, нужно правильно сделать следующее.

□ Собрать большое количество качественных резюме от целевых для Вас соискателей.

Для этого нужно провести рекламную кампанию на основе нужной Вам вакансии в целевых СМИ. Вот основные этапы, согласно которым Вы и Ваша команда должны будете подготовить конкурс.

Разработать эффективный текст вакансии. Качественная вакансия разрабатывается по специальной технологии. Хорошая вакансия должна быть рекламой работы в Вашей Компании. Она разрабатывается по тем же принципам, по которым профессионалы разрабатывают рекламные объявления.

Разместить вакансию на корпоративном сайте Вашей Компании. Или на странице Вашего бизнеса в соцсетях (например, в Facebook), если эта страница заменяет Вам сайт.

Правильно выбрать, где, как, на каких условиях разместить Вашу вакансию. В первую очередь анализируйте варианты размещения на специализированных сайтах по трудоустройству. В США и Европе это indeed.com, monster.com, totaljobs.com, glassdoor.com. В России – hh.ru, superjob.ru, rabota.ru. Рассматривайте также варианты размещения на городских и региональных сайтах вакансий. Таких как muenchenerjobs.de, jobsinparis.fr, cv.lv, jobsinbarcelona.es. Или el.ru в Екатеринбурге и 74.ru в Челябинске.

Размещать Вашу вакансию на протяжении 3–4 недель.

Если Вы разместили вакансию на сайтах по трудоустройству, а на Вашем сайте упоминания о ней нет – это плохой признак для соискателя, поскольку явно демонстрирует бардак в Вашей организации.

□ Эффективно отвечать на звонки и письма соискателей, присылаемые по электронной почте. Для этого потребуется разработать технологию ответов на звонки соискателей (скрипт) в виде отдельного документа. И многократно проводить тренинги таких ответов – для сотрудников, отвечающих за административную организацию конкурса. Когда сотрудники на тренингах демонстрируют, что умеют качественно, четко, в точном соответствии с технологией отвечать на звонки соискателей – настало время проверить это с помощью «тайных соискателей». После звонков «тайных соискателей» проводятся повторные тренинги. На них отрабатываются сбои и косяки с ответами на звонки, выявленные с помощью «тайных соискателей». Через несколько дней проверки проводятся повторно. И так – до готовности.

□ При необходимости – достойно встретить соискателей, которые лично принесли CV (резюме] в Ваш офис/магазин/ салон/showroom.

□ Провести отбор резюме. Если потребуется, усилить конкурс дополнительными резюме.

□ Наконец, правильно пригласить соискателей на собеседование. Здесь опять же потребуется разработать технологию приглашения соискателей (в виде отдельного документа]. После чего обучить Ваших сотрудников эффективно приглашать людей по этой технологии. Сначала с помощью внутрикорпоративных тренингов – когда сотрудники тренируются приглашать соискателей друг на друге. Потом – полевых тренингов, когда приглашения на основе технологии отрабатываются на реальных соискателях.

□ В нашей технологии приглашения соискателей используются несколько существенно различающихся стилей приглашения. От более мягкого, комфортного для соискателя «поддерживающего» стиля (этот стиль хорош для новичков] до «приглашения с прессингом», наиболее эффективного против недостаточно заинтересованных и излишне самоуверенных соискателей. Опытный сотрудник, приглашающий соискателей на конкурс, по резюме соискателя и первой минуте разговора с ним четко выбирает, какой стиль приглашения будет наиболее эффективен с ним. По нашему опыту, каждый из используемых стилей в отдельности неэффективен для большинства соискателей. Так что, если не использовать несколько совершенно разных стилей приглашения и не подстраиваться гибко под каждого соискателя, отсев будет слишком велик.

□ В большинстве городов и стран «нормальный» отсев соискателей при приглашении на собеседование (или на конкурс) – 50 %. Если к Вам на конкурс приходит половина (или больше половины) соискателей, пообещавших к Вам прийти, это значит, что приглашения были сделаны достаточно качественно и эффективно. Хотите, чтобы к Вам на конкурс пришли 30 соискателей? Получить подтверждение, что они хотят к Вам прийти и придут, нужно как минимум от 60 кандидатов. Если к Вам обещали прийти 60 соискателей, а пришли меньше 20 (меньше чем треть) – приглашения соискателей были проведены плохо и неэффективно. Если же Ваши сотрудники пригласили к Вам на конкурс всего 15–20 человек, а пришли в итоге 5–7 – конкурс можно считать погубленным. Поскольку соискатели просто не будут воспринимать работу у Вас как дефицит.

□ В некоторых крупных городах с более избалованными соискателями отсев выше. В Нью-Йорке, Лондоне или Москве считается нормальным, если к Вам на конкурс приходит треть соискателей из числа тех, кто клятвенно пообещал прийти. Если же к Вам приходит от 40 до 50 % соискателей, которые до этого клятвенно пообещали прийти, то сотрудники, приглашавшие их, просто гении! А если на конкурс не пришли даже 20 % соискателей, пообещавших прийти? Значит, те, кто приглашал, своей отвратительной работой и непрофессионализмом уничтожили конкурс.

□ Сам конкурсный отбор проводится по технологии кадрового ассессмента.

Вместо индивидуальных собеседований проводится общий отборочный конкурс. Соискатели приглашаются в одно и то же место в одно и то же время. Где попадают под интенсивный многоэтапный отбор: четыре этапа, 4–6 часов. И в жесткой конкуренции друг с другом сражаются за право работать в Вашей Компании.

Успех отбора сотрудников через ассессмент-центр в основном зависит от количества участвующих в отборе соискателей. Желательно, чтобы на первый этап конкурсного отбора пришли хотя бы 15–20 соискателей, лучше – 25–40. Многоэтапные конкурсные отборы с несколькими десятками участников удобно проводить вечером, начиная с 17:00–18:00.

Бен Аффлек проводит конкурс, кадр из к/ф «Бойлерная»

Для некоторых наших Заказчиков мы проводили конкурсы, на которые приходили 100–140 участников. Такие конкурсы проводятся полный день (8-10 часов), соискатели на них приглашаются с утра. Часто приходится специально подыскивать помещения для проведения таких конкурсов – с большим количеством стульев или кресел, чтобы хватило на всех участников. Варианты из практики: конференц-залы в гостиницах, кинотеатры и даже… школы.

Кстати, о школах: еще один вариант подобного отбора – когда большое количество соискателей изначально не принимаются на работу, а приглашаются на учебную программу. И уже по результатам этой учебной программы принимается решение, кого из них нанимать. И на какую позицию. В этом случае этап отбора и приема на работу и этап адаптации как бы меняются местами.

В книге «Покер лжецов» (Lewis Michael, Liar's Poker, 1989) рассказывается о подобной учебной программе в инвестиционном банке Salomon Brothers на Уолл-стрит. По результатам обучения более успешные кандидаты принимались на работу в банк: «127 учащихся в потоке 1985 года – это была только одна из людских волн, захлестывавших самую прибыльную из торговых площадок того времени. Наш поток был наиболее многочисленным за всю историю Salomon Brothers, но класс следующего года был уже вдвое больше»[1]1
  Льюис М. Покер лжецов. – М.: Олимп-Бизнес, 2002.


[Закрыть].

Организовать серьезный конкурс, на который придут 20–40 соискателей (тем более 100–140), нелегко. Его организация и проведение в полном масштабе занимает один месяц. За это время общие многоэтапные собеседования организуются дважды: на третьей и на четвертой неделе. Можно проводить такие собеседования и раньше. Но только тогда, когда к Вам пришло несколько сотен целевых резюме.

Чтобы правильно организовать конкурс, запустить его и решать административные вопросы при проведении, необходимы усилия как минимум 2–3 подготовленных сотрудников. В течение всего периода проведения конкурса ряд административных мероприятий потребуется проводить каждый день. Иначе конкурс не будет успешным.

Зато время ключевых сотрудников Вашей Компании используется весьма эффективно. Они расходуют всего два вечера на то, чтобы лично отсмотреть несколько десятков претендентов на должность. При этом благодаря жесткому многоэтапному отбору и сравнительному анализу этих претендентов можно видеть насквозь.

Для проведения многоэтапного конкурсного отбора Вам потребуется две команды:

□ жюри конкурса – 2–4 человека;

□ команда администраторов. Обычно это те же 2–3 Ваших сотрудника, которые занимались организацией и подготовкой конкурса.

Задачи команды администраторов включают следующее.

□ Удержать соискателей на конкурсе. Не допустить провокаций, негатива, агрессии со стороны участников конкурса. При необходимости – экстренно удалить с конкурса проблемных и неадекватных соискателей.

В этом сильно помогут комплекты анкет, которые раздаются соискателям сразу после их прихода на конкурс. Пока соискатели заполняют анкеты (комплект анкет должен быть рассчитан на 1,5–2 часа времени, необходимого для их заполнения), они будут заняты делом. Их энергия будет направлена в конструктивное русло. Это значительно лучше, чем если соискатели будут сидеть без дела в стрессовой ситуации, задавать провокационные вопросы и бузить, обращая свою энергию против организаторов конкурса.

Плюс из заполненных анкет мы сможем узнать о соискателях много интересного, скрытого и неочевидного. Желательно, чтобы отсев соискателей после первого этапа конкурса прошел до того, как большинство из нихуспеют заполнить все анкеты.

□ Помогать соискателям с заполнением анкет и подсчетом результатов тестов.

□ Оказывать моральную поддержку соискателям. И обеспечивать для них комфортные условия. Включая чай/кофе и легкие закуски для соискателей – начиная со второго этапа конкурса. Главное, чтобы соискатели были заняты делом. В этом помогут анкеты, тесты и материалы о специфике деятельности Компании. О том, какие анкеты и как используются на конкурсе, мы поговорим ниже.

□ Администраторы фиксируют, как проявляют себя соискатели в общем зале. В «плюс» или в «минус» – демонстрируя положительные или отрицательные качества. И периодически сообщают об этом жюри конкурса, играя роль «своих среди чужих».

Конкурс на основе ассессмент-центра проводится в четыре этапа.

Задачи жюри конкурса – быстро отсмотреть соискателей на первом этапе отбора. Решить, с кем мы будем общаться более детально и предметно и кто должен будет покинуть конкурс после первого этапа. Из 20–40 соискателей нужно будет оставить после первого этапа 5–6, максимум – восемь. Это в ситуации, когда нам по итогам конкурса нужно принять в штат 1–2 новых сотрудников. Сделать это нужно за час, максимум – за полтора.

Уилл Смит перед жюри конкурса, кадр из к/ф «В погоне за счастьем»

На втором этапе для соискателей организуются практические проверки. Их лучше делать максимально приближенными к тому, как реально ведется поиск и привлечение Клиентов в Вашем бизнесе. Менеджеров по активным продажам можно смотреть на холодных звонках. Торговых представителей – в ситуации визита в новую торговую точку, куда Ваша Компания хочет поставлять свой товар. Или, если Ваш бизнес занимается комплектацией строительных объектов, – при визите на новый строительный объект, с которым Вы еще не работаете. Также новых коммерсантов можно проверять в ситуациях жестких переговоров о цене.

При этом кандидаты должны вести переговоры от лица Вашей Компании. Предлагать Заказчикам в ходе практических проверок и продавать именно те товары и услуги, на которых специализируется Ваша Компания. Если Вы нанимаете сотрудников в Boeing, они должны показать, как могут продавать самолеты. Если нанимаете сотрудников на кирпичный завод – кирпичи.

Практические проверки покажут Вам истинный потенциал и профессионализм соискателей. Который может существенно расходиться с тем, что говорят о своей квалификации они сами. Как в «плюс», так и в «минус». Для более точной оценки необходимо сопоставить мнения нескольких членов жюри конкурса. По результатам второго этапа также принимается решение – следует ли отсеять каких-то более слабых и менее перспективных соискателей. Однако не стоит забывать: на каждом этапе конкурса нужно оставлять на одного кандидата больше, чем то количество, которое Вы реально планируете для вербовки.