Текст книги "Герой и его команда. Как собрать, зажечь и достичь результатов"

Круг доверия

Доверие не возникает само по себе. Чтобы научиться доверять друг другу, нужно начать разговаривать.

Я проводил сессию в одном из департаментов крупного банка. Туда пришла новая команда из шести руководителей-реформаторов во главе с вице-президентом из самого развитого банка России. Им противостояла слаженная группа людей, которые работали в банке почти 20 лет и считали, что менять ничего не нужно. Они мыслили в логике «не первый и не последний вице-президент, как-нибудь переживем».

Когда мы начали нашу сессию, выяснилось, что между двумя командами не существует абсолютно никакого доверия, а старая команда еще и в принципе не собиралась вступать в содержательную коммуникацию.

С такими группами (командами их еще рано называть) я провожу упражнение под названием «Честный разговор». Если люди уже проработали вместе хотя бы несколько месяцев, у них наверняка появились взаимные претензии и комментарии, прямо высказывать которые в консервативной среде и атмосфере недоверия не принято.

В ходе упражнения «Честный разговор» участники берут стикеры, пишут на них претензии к любому человеку, находящемуся в комнате, и приклеивают с обратной стороны флип-чарта, где написаны имена участников сессии, напротив фамилии адресата. То есть человек видит претензии, но не знает, от кого точно они идут, – так мы избегаем персональных обид и сведения счетов.

Эти претензии бывают очень частными. Например: «Не паркуйся на чужих местах», «Хватит есть пиццу в своем кабинете». Но чаще претензии носят вполне рабочий характер: «Не ставь моим подчиненным задачи через мою голову», «Вовремя предоставляй отчетность от своего департамента» и т. д.

Как правило, несколько человек высказывают разными словами одинаковые претензии в адрес одного и того же человека, и это самое важное в данном упражнении. Когда коллега, привыкший вызывающе себя вести и подчеркивать свое превосходство, видит напротив своей фамилии одни и те же претензии, написанные разными словами. Например, недавно в одной такой группе из 11 человек 8 написали: «Перестань нам хамить», «Перестань держать нас за дураков», «Начни, наконец, с нами разговаривать» и т. д. Причем я заметил, что этот человек еще на самом тренинге вел себя довольно вызывающе. С первого взгляда было понятно, что ему неинтересно общаться с этими людьми. И группа ему это отношение вернула. Это отличный способ дать не личную, не обидную, но корректирующую и полезную обратную связь, которая способна запустить обсуждение и дать участнику будущей команды шанс скорректировать свое поведение.

Как сделать?

Общаться, не избегать контакта, учиться находить общий язык. Во время нашей сессии в банке все прошло еще лучше, чем обычно, – после упражнения со стикерами мне неожиданно сказали: «Константин, мы готовы копнуть в глубину. Давайте лично предъявим наши претензии друг другу!»

И люди добровольно сели в круг и начали объяснять уже лично, почему возникли претензии и как их можно избежать.

Выяснилось, что большинство комментариев совершенно справедливы и люди их принимают. Кто-то кому-то чего-то не объяснил, кто-то не подготовился к важной встрече. Члены команды впервые проговорили друг другу взаимные ожидания и признались в том, что, возможно, их поведение было неоптимальным.

На следующее утро мне позвонила вице-президент банка со словами: «Константин, ко мне пришла общая делегация от старой и новой команды, сказали, что в целом готовы друг с другом работать. Давайте проводить общую стратегическую сессию и договариваться, что делать дальше».

Распределение ролей

Когда в команде неочевидно, кто чем должен заниматься, сотрудники естественным образом начинают покушаться на чужие зоны ответственности или уходить от решения неудобных им задач. Эту проблему решает ясное распределение ролей.

Например, девелоперы, которые играли в игру с веревками и M&M’s, со второй попытки распределили роли – кто следит за временем, кто отвечает за новые идеи, кто координирует все действия. Результаты стали значительно лучше.

Часто отсутствие правильного распределения ролей – следствие нарушенных коммуникаций, общего недоверия и отсутствия лидеров. Или профессионального конфликта, переходящего уже в личностный. На одной из сессий в другой команде девелоперов почти три часа горячих споров ушло на поиск ответа на вопрос, как у них выглядит процесс согласования изменений в проект. Например, когда дизайнер может изменить внешний вид балкона в проекте, а когда уже не может? Горячее обсуждение этой темы заняло почти три часа, но устранило огромное препятствие на пути рождающейся команды.

Как сделать?

Я преподаю на модуле «Управление командой» в рамках программ Executive MBA Высшей школы менеджмента Санкт– Петербургского университета. И мне досталась рабочая группа, из 17 человек, предпринимателей и руководителей крупных компаний Северо-Западного региона. Первую попытку игры с M&M’s они громко и красиво провалили. Приступив ко второй попытке, они смогли договориться о ролях, но возникло неожиданное препятствие – одна из участниц при каждом неточном движении громко взвизгивала, раздражая этим остальных участников и мешая их концентрации. Команда вышла из положения, придумав для этой участницы особую роль – молчаливого наблюдателя. Со второй попытки упражнение было благополучно выполнено до конца.

Для того чтобы команда могла правильно взаимодействовать, все вышеназванные виды «цемента» должны работать в комплексе.

● Если в команде не хватает связывающих элементов, то развиваются следующие симптомы:

● Если в команде нет веры в общую цель, люди начинают работать не на результат, а на процесс. Они рассуждают так: какая разница, куда мы бежим? Моя задача – с 9:00 до 18:00 выполнять некие функции.

● В команде, в которой нет ценностей, работает только материальная мотивация и люди уходят из нее туда, где им могут платить чуть больше.

● Если в команде нет системы коммуникаций, то возникают «тихие пассажиры» – люди, сидящие по углам, не приносящие идей и по большому счету ненужные.

● Если нет лидерства, то нет и ответственности, потому что люди не чувствуют важность общей цели – их волнуют только личные цели. Именно поэтому на этапе формирования команды важно вовлекать людей, давать обратную связь, выделять их зоны ответственности.

● Если нет круга доверия, люди неспособны признавать свои ошибки – и развивается культура взаимных обвинений. Виноват кто угодно – коллеги, другие департаменты, конкуренты или пандемия.

● А если не распределены роли, то в команде либо начинается борьба за власть, либо, наоборот, какие-то функции оказываются бесхозными, за них никто не готов отвечать.

Совместное преодоление кризиса

С обилием кризисов у российских компаний, как правило, не бывает проблем. Молодая и нестабильная российская экономика предлагает массу возможностей для укрепления команды через кризис. Падение рубля, появление сильного конкурента, технологические изменения, налоговая проверка – такую интенсивность изменений внешней среды вы вряд ли найдете в стабильной Европе. Поздравляю – мы в идеальной среде для создания сильных команд! А если недостаточно внешних вызовов, то российские управленцы, которые часто являются выраженными достигаторами (см. о методике DISC в главе 3), любят ставить новые амбициозные задачи. Так что этап совместного преодоления кризиса в вашей команде наступит гарантированно и довольно быстро.

Командная сессия

Как вы уже, наверное, поняли, базовый инструмент для начала создания сильной команды – проведение первой командной сессии. Чтобы событие было эффективным, нужно сделать несколько шагов.

До начала сессии обязательно нужно разобраться – а какие люди в плане особенностей поведения нам достались. Для этого полезно провести типирование всех участников по методике DISC. Значительной частью противоречий, недосказанностей и сложностей в коммуникации команды обязаны тому, что представители разных психотипов видят одни и те же ситуации по-разному и действуют в них по-разному. Так, люди типажа «коммуникатор» плохо контактируют со структурными и организованными «системщиками», например финансистами.

Подробнее о тестировании DISC можно прочитать в моей книге «Командос. Как достигать больших целей вместе».

Кроме того, DISC позволяет вскрыть ключевые мотиваторы человека. Если одному человеку важно помогать другим людям, а другого волнует в первую очередь зарабатывание денег, таким коллегам сложно договориться, потому что у них есть расхождения на ценностном уровне. Это не приговор, но эти расхождения нужно осознать и проговорить.

Первая задача сессии – по-человечески сблизить участников. Поэтому для начала предложите им рассказать какой-нибудь интересный и неизвестный другим случай из их жизни. И выяснится, что брутальный акционер окончил музыкальную школу по классу балалайки, а за плечами девушки-тихони из бухгалтерии уже 60 парашютных прыжков. Так люди становятся ближе друг к другу. Потом нужно рассказать им про методологию DISC и познакомить с профилями участников, и особенно – с профилем руководителя.

Как сделать?

Недавно я проводил сессию в крупной западной фармацевтической компании, где вся команда противостояла первому лицу. Выяснилось, что коллектив состоит в основном из бывших врачей. Врачи – люди консервативные, скептичные, склонные доверять только проверенным вещам – консерваторы, системщики и интеграторы. А генеральный директор – коммуникатор и достигатор. Им было по-человечески сложно найти общий язык. Осознав эти различия, люди поняли, что, поскольку никто из них не изменится, им просто предстоит принять новую реальность и сделать полшага навстречу друг другу. Они поняли, что в этом есть большие плюсы и руководитель двигает их к новым свершениям. А руководитель, в свою очередь, поняла, что команда сопротивляется изменениям не потому, что им не нравятся ее идеи, – они в целом смотрят на мир консервативно.

Во время сессии команда может сыграть в какую-либо игру из вышеописанных. Конечно, бизнес-команда – это не клуб психологов, но когда в группе заметен паттерн, его можно обсудить, чтобы выработать план изменения неоптимальной модели поведения. Прежде чем переходить к обсуждению рабочих задач, полезно посмотреть на свою группу в действии.

После этого можно перейти к упражнению «Честный разговор». Мало кто любит конфликтовать, поэтому в компаниях, как и в семьях, копятся немые претензии и невысказанные комментарии. Но если в коллективе что-то не обсуждается, замалчивается, то рано или поздно это взорвется, закончившись конфликтом или уходом кого-то из членов команды. Наша задача – научить людей в мягкой форме обсуждать недовольство друг другом и искать способы изменить сложившуюся ситуацию.

Судя по моей практике, самое сложное – первая часть сессии, когда люди в открытой атмосфере знакомятся друг с другом как с личностями и учатся взаимодействовать, решая командные задачи. Здесь важна роль первого лица – никого не осуждать и не оценивать, а видеть, что разность людей – это плюс и неструктурированные, интуитивные маркетологи вполне могут найти, если постараются, общий язык с дисциплинированными, упорядоченными финансистами.

После этого можно перейти к определению общей цели и сложностям на пути ее достижения. Те проблемы, которые назовет большинство, и есть зоны развития команды.

Наша задача – подвести команду к признанию того, что у нее есть некие вызовы. Затем команду нужно разделить на группы, каждая из которых будет обсуждать тот или иной комплекс проблем. Например, одна из групп вырабатывает систему мотивации, другая – систему коммуникации и т. д. Важно, что участники должны сами генерировать идеи, поскольку идеи, привнесенные извне, бизнес-тренером или консультантом, команда не воспринимает как свои. А значит, не берет за них ответственность.

Третья часть сессии – после презентации и обсуждения идей их важно превратить в конкретные планы действий со сроками и бюджетами, так называемые дорожные карты.

Команды не формируются в одночасье. Процесс формирования команды – это взаимодействие, договоренности, встреча с реальностью, новые договоренности… Поэтому в конце первой сессии, как правило, нужно сразу запланировать вторую, через пару месяцев. Она может быть короче, важен сам факт последующего обсуждения – что удалось сделать, а что нет. В череде таких сессий – и практической работе между ними – и рождаются сильные команды.

Глава 2
Как читать эту книгу дальше

Новая реальность: Почему подходы к управлению нужно менять, или самая недооцененная бизнес-система

Мы живем в интересное время. Время отсутствия гарантированного роста.

Раньше было по-другому. Начиная с 1991 года российская экономика, пусть с паузами и переломами, но развивалась и росла. В 1990-е годы существовали огромные возможности раздела бывшего когда-то общенародным промышленного наследия Советского Союза. В 2000-е годы в страну хлынули международные инвесторы, высокие цены на нефть привели к росту внутреннего потребления, начал формироваться средний класс. И это был рост, постоянный и почти не зависящий от усилий участников рынка.

Но любые праздники рано или поздно заканчиваются. В 2014 году вместе с Крымом, падением рубля, санкциями и последующими событиями наступила эпоха новой реальности, которая продлится еще долго. С одной стороны, наступила политическая стабильность, граничащая с брежневским застоем, с другой – исчезли какие бы то ни было внешние стимулы для экономического роста. Более того, мы живем под санкциями, практически в изоляции, как страна-изгой. Так что никаких иностранных инвестиций, толкающих экономику вверх, ждать нам теперь не стоит.

В то же время в мире и в России происходят важные события вроде развития нового рынка цифровых компаний и цифровой трансформации традиционных бизнесов. Началась смена бизнес-парадигм. Чтобы разбогатеть в 1990-е годы, проще всего было приватизировать что-нибудь сырьевое на залоговом аукционе, наладить добычу и качать деньги в офшоры. В 2000-е – открыть магазин, а еще лучше – сеть.

Сегодня забрать что-то у государства по дешевке не получится, да и открывать обычный физический магазин – не самая хорошая идея, если только это не жесткий дискаунтер. Все простые и доступные способы быстро разбогатеть или уже давно поделены, или не актуальны.

Это новая реальность, главные признаки которой – высокая неопределенность, отсутствие роста и ограниченность ресурсов. Те, кто добился успеха в начале 2000-х годов, используя инструменты, управленческие подходы и методы работы с командами того времени, не смогут воспользоваться этим опытом теперь. Старые механизмы развития и функционирования компаний неработоспособны. Из этого можно сделать вывод, что и старые подходы к людям и управлению тоже работают не очень.

Можно сделать допущение, что в 2000-е на растущем рынке эффективная команда была не так уж и нужна. Какое бы решение ни принял руководитель, оно оказывалось в целом правильным – бизнес все равно рос. Однако сейчас выясняется, что нужно не только командовать, но и слушать людей, находить с ними общий язык. Но за 15–20 лет авторитарного управления многие предприниматели из 1990-х создали структуру соглашателей, которые умеют делать только так, как им скажут.

Мы находимся в точке кристаллизации новой управленческой реальности. Поэтому я решил поговорить с умными людьми, которые в этой новой реальности за 5–6 лет сделали что-то значимое, которые умудрились вырасти там, где другие не растут, и у которых нет лоббистско-административного ресурса. Я решил исследовать новую структуру управления людьми и командами в новой реальности.

Для кого эта книга

Родившиеся в 1980-х – это поколение, вынужденное возделывать свой сад в очень засушливое время. Если человек родился в начале 1970-х, то в самом конце 1990-х ему было уже около 30 лет, у него были образование, мозги, здоровье, он был готов совершить капиталистический рывок. В начале 2000-х мало что могло ему помешать построить компанию или стать топ-менеджером. Сейчас ему уже около 50. С одной стороны, у этого человека есть деньги и связи, с другой – зачастую он уже отыграл свое. Повторить свой опыт начала 2000-х он уже не может, максимум – стать инвестором.

Моя книга для тех, кто родился в 1980-х, как и я сам. Эти люди не успели к этапу раздела великого социалистического пирога, когда многим удавалось схватить щедрый кусок. Поэтому я задался вопросом: а как добиться успеха в новой реальности? Забрать у государства или олигархов мы ничего не можем. Экономика сама по себе не растет. На западных инвесторов рассчитывать не стоит. Но при этом появились новые драйверы, например цифровизация, а основатели компаний из 1990-х постарели и готовятся уйти. Появляются возможности для новых команд. И моя цель – найти решения в управлении командой (а значит, и бизнесом), которые сделают мое поколение успешным. Мы не успели в силу возраста на великое распределение относительно легких денег в 1990-е и 2000-е, потому что мы были молоды, мы учились и немного опоздали.

Как управленец человек формируется в 30–35 лет, мы пришли к этому возрасту в середине 2010-х, когда время больших возможностей уже закончилось. Но мы верим, что от нас что-то зависит. И я в интересах своего поколения, которому еще предстоит 20–25 лет активной работы, пошел искать ответы на свои вопросы.

Опыт представителей предыдущего поколения для нас не всегда полезен, их секреты успеха в новой реальности уже ничем нам не помогут. Да и у большинства людей из 1990-х нет больше бизнес-успеха, кроме однократного отъема чего-нибудь и приведения этого актива в нормальное состояние. Поэтому мы идем искать собственные секреты. Моя цель – стать глашатаем 40-летних предпринимателей-руководителей.

У меня есть успешный малый бизнес – HR-экосистема Support Partners, – мы занимаемся поиском и развитием руководителей, созданием эффективных команд и систем управления сотрудниками. Самое страшное, что может произойти с владельцем малого бизнеса, – он и в 50 с лишним лет будет владельцем малого бизнеса. Поэтому я ищу рецепты, как вырастить свое дело во что-то большее. Эта книга – не просто пособие по созданию команд. Это мой персональный квест. Поиск ключей к росту в новой, довольно засушливой, но не лишенной возможностей реальности. Давайте проделаем это путешествие вместе. Уверен, нас ждут универсальные открытия о том, что команда могла бы сделать для вашего бизнеса или карьеры.

С какими проблемами я столкнулся в поисках новых героев нашего времени?

Первое: наша традиционная русско-византийская закрытость. «Мне нечего сказать», «Я не хочу», «Не готов делиться секретами» – так отвечали некоторые респонденты. Мы – нация зашторенных окон. В подмосковном поселке, где я живу, жители всего двух домов из ста не зашторивают окна на ночь. Все остальные живут с наглухо задраенными. Зачем покупать дом с панорамными окнами, а потом сидеть за занавесками? Эта наша национальная особенность здорово мешала при составлении этой книги.

Второе: многие предприниматели новой волны не думают, что они делают что-то уникальное. Они опираются на свое чутье и работают по наитию. А можно ли упорядочить и классифицировать предпринимательское чутье?

Поэтому я решил идти от обратного: не от людей, а от компаний, как Джим Коллинз. Для своей книги[1]1
  Коллинз Д. От хорошего к великому. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2020.


[Закрыть] он выбрал компании, которые в течение долгого времени обгоняли всех остальных, – у них стабильно росла рыночная капитализация и они обходили конкурентов по финансовым показателям. Это были фавориты рынка. Выяснилось, что руководители этих компаний по-человечески очень похожи: они не рисуются на публике, доверяют своей команде и т. д. В результате Коллинз вывел принципы, которые позволяют хорошей компании стать великой.

У меня была похожая цель, только в России и с лидерами в новой реальности. Я выбрал следующие критерии достойных исследования компаний:

● Они должны быстро расти и опережать конкурентов в динамике или объемах.

● Они должны работать на конкурентном несырьевом рынке.

● Они не должны использовать административный ресурс или иметь государственное участие в капитале.

● Они не должны быть унаследованными.

Следуя им, я отобрал некоторое количество сильных компаний из разных отраслей и пообщался с их основателями или руководителями. Я спрашивал их о том, как они создавали один из самых главных своих активов – свою команду и управляли им. Я делал это, чтобы найти общие, повторяющиеся подходы, которые можно описать как принципы создания сильных команд.

Оказалось, они существуют. Как говорили в «Что? Где? Когда?», внимание на экран.