Текст книги "Герой и его команда. Как собрать, зажечь и достичь результатов"

Новые люди для новой экономики

Чтобы найти ключ к росту в новой экономике, бизнес должен быть гораздо более креативным и созидательным. Привычная схема – дать откат и забрать контракт – уже не работает так эффективно, как раньше. К тому же для решения задачи таким путем не требуется ни особых талантов, ни специальных компетенций – с ней превосходно справляются предприниматели, скажем так, предыдущей формации. Новым бизнесменам и руководителям предстоит решать более сложные задачи: «Как мне изменить бизнес-модель банка, чтобы он стал цифровым?» или «Как перестроить интернет-магазин, чтоб он стал маркетплейсом?».

Нужны новые, неочевидные решения, которые рождаются через креативный интеллектуальный поиск. Во многих случаях в одиночку ты не можешь решить эту задачу. Олег Тиньков не сам придумал «Тинькофф Банк». Он анализировал лучшие западные бизнес-модели, советовался с консультантами и собирал лучших людей.

А чтобы сотрудничать с людьми, которые способны принести креативные инновационные подходы, работающие в новой экономике, нельзя использовать старые управленческие решения. Новыми созидательными командами не получится управлять через страх или жесткую вертикаль подчинения. Их мотивируют не только деньги. Им важно внимание и сопричастность. У этих новых креативных людей есть другой запрос в жизни – помимо материальных ценностей, им хочется менять мир к лучшему, иметь разумную долю свободы, делать что-то не противоречащее их внутренним убеждениям.

Это значит, что новая система управления должна:

● иметь элементы самоуправления;

● не иметь микроменеджмента;

● иметь лидера, которого члены команды захотят уважать, а не бояться и у которого захотят учиться.

Именно новые креативные люди придумали в начале 2000-х годов сайт HeadHunter.ru, такие люди придумали «Яндекс». Они привыкли полагаться на себя: умные, внутренне свободные, с запросом «изменить мир», «создать что-то прорывное, что-то глобальное». Сейчас у таких людей появился шанс. И не только в цифровом мире.

Мы наблюдаем три мощных глобальных тренда, которые делают необходимым поиск новой модели создания и развития команд в мире, где старые подходы перестают работать.

Первый – цифровизация начинает трансформировать целые отрасли, подчас переворачивая их с ног на голову. Например, благодаря ей дикая и криминализированная индустрия такси превратилась во вполне цивилизованный рынок. У предпринимателей появляется возможность очень быстрого роста, потому что сегодня одним щелчком мыши можно дотянуться куда угодно – от самой далекой деревни до центра мира. Если ты создаешь онлайн-школу, то можешь сразу работать на весь мир, а не пробираться по мучительному пути открытия маленьких школ в физической реальности.

Второй – это большая кастомизация и интерес к личности потребителя. Компании начали поворачиваться лицом не только к инвесторам, но и к потребителям. Развитый клиентский сервис стал нормой, а персонализация – новой мантрой. Появился неподдельный интерес к личности – к потребностям человека, его желаниям. У потребителя, соответственно, появилось чувство самоуважения. Уходит старая формация, для которой индивидуальность – ничто, все больше и больше людей уважают себя и окружающих.

Третий – всеобщая прозрачность. В эпоху господства социальных сетей и блог-платформ медийный вес каждой отдельной личности необычайно вырос. Любой получил шанс стать медийной личностью, а то и звездой. Люди больше ценят индивидуальность и искренность. Простота коммуникации и свобода распространения информации привели к тому, что скрыть ошибку государства или корпорации теперь почти невозможно. В результате бизнес неизбежно становится более клиентоориентированным – очень легко подорваться на мине общественного негодования, если ты допустишь провал сервиса или поступишь неправильно. «Аэрофлот» отказывается обслуживать владельца «слишком толстого» кота – армия любителей животных призывает к бойкоту авиагиганта. Некрасивое увольнение сотрудников компании Xolla наутро обсуждает весь российский интернет, резко сокращая количество желающих в такой компании работать.

Старые методы индустриальной экономики, массовое поточное производство пока работают, но все хуже и хуже. Нельзя сказать, что кто-то разом выключил рубильник, но напряжение в сети потихоньку падает. В 1950-е годы Детройт был самым богатым городом в Америке, а теперь это нищее захолустье. Это случилось не в один день, горизонт возможностей плавно сжимался, потому что закрывались автозаводы, а рынок захватывали японские автопроизводители. То же самое сегодня происходит с компаниями, которые работают в парадигме 1990-х и 2000-х годов: не то чтобы умирание, но скукоживание старой системы. Вот почему необходим поиск новых героев и управленческих моделей.

Для работы в новых условиях нужны другие команды – команды, которые строятся на других принципах.

Из моего опыта проведения командных сессий я вижу, что люди плохо воспринимают абстрактную теоретическую информацию, пусть даже подкрепленную кейсами из жизни автора. Поэтому я хочу вас познакомить с реальными героями, которые построили сильные команды.

Эти интервью брались в разное время. Люди, которые их дали, – разные с точки зрения возраста, психотипа, жизненного опыта. Они используют разные слова для описания своих команд. Но главные принципы похожи.

У этой книги удивительная судьба. Задуманная в 2019 году, она в основном написана в разгар пандемии в 2020-м, а издана в 2022-м. Истории и методики, предложенные на ее страницах, помогут вам в работе как с реальными, так и с виртуальными командами.

Добро пожаловать в мир сильных команд, которые помогают владельцам и руководителям компаний достичь значимых результатов.

Глава 3
Как использовать модель DISC для создания команды

Итак, нам достались люди, наши базовые кирпичики в системе под названием «команда». Чтобы сложить из них правильную конструкцию для решения вашей задачи, их нужно понимать, ценить, видеть их сильные и слабые стороны, а также учесть индивидуальные особенности каждого. У нас, практикующих руководителей, нет времени (и, надо признаться, опыта тоже) для глубокой психологической оценки наших сотрудников. Зачастую она и не нужна – нам нужно просто найти с ними общий язык, распределить их по ролям и перейти к процессу достижения целей.

В этом нам помогает методика DISC. Эту классификацию типов поведения разработал более ста лет назад американский исследователь Уильям Марстон, один из создателей детектора лжи. Но она по-прежнему актуальна и прекрасно работает в реальных задачах найма, развития и удержания команды.

Что важно – она проста и ей могут пользоваться люди, не изучавшие психологию. Задача DISC в работе с командой – понять, в чем сильные и слабые стороны каждого ее члена. Позволю себе процитировать участника одной из наших командных сессий: «Люди – как деревья. Не существует двух одинаковых сосен или дубов, но точно известно, что вот это – сосны, растут в сухом солнечном песчаном месте и имеют определенные свойства древесины. А вот это – дубы, любят влажные темные леса, и древесина у них совсем другая. Строитель должен точно знать, когда ему нужна сосна, а когда дуб, и никогда не пытаться сделать одно из другого».

Проведем аналогию со спортом. Кто может стать великим спортсменом? С одной стороны, человек, у которого есть отличный тренер, методика, экипировка, хорошая спортивная школа и минимум 10 000 часов практики. С другой – у него должна быть природная предрасположенность к тому или иному виду спорта. Зачем обучать человека бегать марафоны, если он физически более приспособлен к коротким дистанциям? В командной работе то же самое. На роль аналитика нужно поставить человека с аналитическими способностями, а на роль коммуникатора – с коммуникативными, учитывая заранее, что общаться друг с другом им будет непросто.

Типология DISC позволяет понять, что не существует идеальных руководителей, как и идеальных людей: каждый человек лишь в большей или меньшей степени подходит к той или иной должности. Она помогает прогнозировать его поведение, устремления в жизни и основные мотиваторы.

Методика DISC выделяет четыре основных типа поведения в зависимости от того, на что человек ориентирован, для наглядности их также обозначают цветами:

D (Dominance) – достижения, «красный».

I (Influence) – креатив и общение, «желтый».

S (Sustainability) – устойчивость и отношения, «зеленый».

C (Compliance) – логика, анализ и контроль, «синий».

D – достигаторы

Достигатор воспринимает жизнь как соревнование, где его задача – превзойти других: забить как можно больше голов, стать президентом, написать бестселлер, стать генералом, взять Берлин или вывести компанию на IPO. Это человек самомотивированный, ориентированный на действие, результат и на борьбу. Он уверен: чтобы что-то сделать, нужно кого-то победить. В организациях это, как правило, основатель или генеральный директор.

Плюс достигатора в том, что своим стремлением к достижениям он заводит себя и заряжает организацию энергией. Когда организация перестает расти, он ее раскачивает, ищет новые точки развития, а если сам достиг потолка – идет заниматься марафонским бегом или триатлоном (любимое хобби достигаторов). Эти люди, как правило, строги к себе, постоянно чем-то озабочены и штурмуют какую-то вершину

Обратная сторона медали – они потребительски относятся к коллегам и в целом воспринимают людей как ресурс, инструмент. Люди это видят и отвечают взаимностью. Достигатор часто теряет людей, поскольку они не любят чувствовать себя использованными и перегорают. К тому же достигатор нетерпелив, часто идет на конфликт, и это создает проблемы внутри организации.

I – коммуникаторы

Коммуникатор воспринимает жизнь как возможность познакомиться с новыми людьми или идеями, как фестиваль. Если у достигатора жизнь – борьба, то у коммуникатора – вечеринка. Коммуникатора мотивирует все новое, креатив, созидание и большое количество общения. У таких людей хорошо получаются карьеры в продажах, в публичных профессиях – телеведущий, тамада, бизнес-тренер, торговый представитель и т. п.

Коммуникаторы очень креативны, они легко рождают новые идеи и концепции. Но с другой стороны – так же легко их бросают. Они не любят считать, анализировать и лезть в глубину. А главное – они не любят соблюдать правила. Чем больше в человеке «желтого», тем меньше он будет обращать внимание на правила и тем больше – стремиться срезать углы. Насколько люди этого типа легки и приятны в общении, настолько же они поверхностны.

Прирожденным коммуникаторам самое место на переднем крае организации: в продажах или маркетинге, где есть возможность творить и создавать. В бэк-офисе или процессной деятельности они быстро вянут.

S – интеграторы

Интегратор – это человек, сильными сторонами которого является эмпатия, способность глубоко погружаться в дела, чувства и эмоции другого человека, а также тяга к стабильности.

Из интеграторов получаются хорошие HR-менеджеры, психологи, руководители среднего звена. Они окружают себя стабильными командами, заботятся о своих воспитанниках. Если процессы налажены, бизнес идет, а людям нужно изо дня в день в течение многих лет делать одно и то же, интегратор будет прекрасным руководителем.

Любая организация живет за счет циклических процессов, поэтому таких людей много в производстве, логистике, бухгалтерии – там, где нужно действовать по устоявшемуся шаблону.

Из этого обстоятельства следует слабая сторона интеграторов. Поскольку они жалеют людей, им трудно достигать прорывных результатов. Они тяжело идут на изменения, потому что изменения – это стресс и для них самих, и для команды. Ситуация кризиса, в которой людей уже поздно переучивать и жалеть, потому что их нужно увольнять, для интегратора может стать безвыходной. Представители типа S слишком любят стабильность и очень болезненно относятся к переменам. Добровольно, без внешних воздействий они не идут на изменения, тяготея к стабильности и долгосрочным отношениям.

С – аналитики и системщики

Это глубокие, последовательные и логичные люди. Они склонны соблюдать правила и как будто бы всегда сверяются с некой книгой правильных ответов. Благодаря им работает Сбербанк, ездят поезда РЖД и существует YouTube.

Аналитик ориентирован на логику, поиск взаимосвязей и контроль. У него хорошо развит критический и аналитический аппарат, он умеет видеть закономерности, взвешивать, анализировать и считать. Люди этого типа выбирают контролирующие, регулирующие и аналитические профессии: финансисты, юристы, инженеры, контролеры. Аналитик жизненно важен для любой организации.

Обратная сторона – им трудно дается коммуникация; с информацией и документами они работают лучше, чем с людьми. Как и интеграторы, они тяжело идут на изменения, потому что высок риск сделать что-то не так. Идеальная работа для них – финансы, технологии, научно-исследовательские разработки. Не рассчитывайте на многое, направляя их в продажи, и не ждите, что они взорвут зал, если вы предложите им выступить с докладом на конференции.

Кто есть кто

В чистом виде типы DISC за пределами психиатрической лечебницы не встречаются. В большинстве случаев два цвета являются ведущими, а другие два – поддерживающими.

Вот, например, известный предприниматель Олег Тиньков. С одной стороны, он, конечно, достигатор: последовательно создал несколько крупных бизнесов, ориентирован на противостояние и борьбу, внутренне жесткий, был хорошим спортсменом. С другой стороны, он коммуникатор. Он склонен к эпатажу, креативу, дает и берет яркие интервью, бизнесы называет своим именем. Это очень распространенный среди предпринимателей «красно-желтый» тип, стартапер и революционер.

Нет людей правильных или неправильных – есть люди, психологически подходящие или не подходящие для той работы, на которую их нанимают. Разумеется, наш интеллект позволяет нам так или иначе справляться с любой деятельностью. Коммуникатор может выполнять аналитическую работу, а аналитик стать лицом компании – но зачем? Мудрость руководителя состоит в том, чтобы, во-первых, понять, кто он сам в этой системе координат, а во-вторых, перестать заставлять себя и своих коллег быть кем-то другим.

Тест

Пройти тест DISC можно прямо сейчас.

Нарисуйте две оси: на одной отметьте 10 делений с шагом в 10 единиц (итого 100 баллов), на другой – точки, обозначающие каждый из типов: D, I, S, C.

Ваша задача – оценить себя и свое поведение в реальной жизни, исходя из приведенных выше описаний типов, и распределить эти баллы между вышеперечисленными типами. Посмотрите на свои действия за последние пару лет и вспомните: насколько часто, регулярно и ярко вы проявляли себя как достигатор? коммуникатор? интегратор? аналитик? В каждом из нас есть хотя бы чуть-чуть от каждого типа, вопрос в степени выраженности.

Три условия, которые необходимо соблюдать при выполнении этого теста:

1. Ни одна из оценок не может равняться нулю;

2. Ни одно из значений не может равняться другому – например, нельзя поставить себе 30 баллов и как достигатору, и как коммуникатору;

3. Сумма всех четырех оценок должна быть равна 100.

Перенесите эти результаты на график. Например, если I у вас равен 45, то нарисуйте столбик высотой 45 пунктов от буквы I, и так для каждого из типов. В итоге должно получиться четыре столбика разной высоты. Два самых высоких – это и есть ваш поведенческий профиль по DISC. Самый высокий столбик – доминирующий тип, а тот, что поменьше, – вспомогательный.

Три главных вопроса DISC

Меняется ли человек со временем? Радикально – нет. Это как рост – он у вас такой навсегда. А вот ваш вес в зависимости от вашего поведения может немного меняться. В идеале делать тестирование раз в несколько лет – так можно увидеть, как адаптируется ваш профиль под влиянием внешних обстоятельств. И чем сильнее эти профили различаются с годами, тем хуже. Это значит, что с ростом баскетболиста вас определили работать на подводную лодку, где нужно сидеть скрючившись. Чем ближе эти профили, тем лучше.

Могут ли колонки профиля противоречить друг другу? Да, такое бывает, хотя и не часто. Например, у вас высокие показатели достигатора и интегратора или коммуникатора и системщика. Это значит, что в своей деятельности вы склонны чередовать и то и другое. Из таких людей могут получиться уникальные руководители, которые способны не только загореться идеей и вдохновить ей людей, но и довести дело до конца.

Можно ли совместить все четыре профиля? Если вы не персонаж комиксов про супергероев, то вряд ли. Надо быть честным с самим собой и выбрать те качества, которые у вас действительно сильны.

Зачем нужен DISC

На почве непонимания того факта, что все люди разные, часто возникают конфликты.

Представьте, что работники типа S, ценящие стабильность, более 20 лет производят на своем заводе одинаковые болванки одинакового качества (и, по их мнению, делают это неплохо), а к ним вдруг приезжает топ-менеджер, достигатор, отправленный акционерами, и говорит: «Коллеги, передо мной поставили задачу – увеличить продажи в два раза, сократить затраты, закрыть 11 цехов и оптимизировать бизнес-процессы».

Естественно, он натолкнется на жесткое сопротивление. Изначально эти люди – и достигатор, и производственники – не являются ни хорошими, ни плохими сами по себе. Просто они оказались в конфликте типов, который порой быстро превращается в личностный конфликт, если его участникам не хватает мудрости взглянуть на ситуацию чужими глазами.

Например, топ-менеджер мог бы понять, что подобные перемены для некоторых людей на заводе являются прямой угрозой, а для коллектива в целом – сильным стрессом. Поэтому он мог бы презентовать свои действия иным образом: «Наш завод под угрозой закрытия. Чтобы сохранить большую часть рабочих мест, нам предстоит сделать вот что…»

Какие типы личности важнее в бизнесе

В организации должны быть люди разных типов.

Без достигатора компания станет импотентом – без страсти, без стремления к новым горизонтам и развития.

Уберите из организации коммуникаторов, и в ней станет скучно: не будет неформального общения, внутренней культуры и вечеринок. Кроме того, возникнут проблемы с созданием новых продуктов и поиском новых клиентов. Все будет тихо, серо и одинаково каждый день.

Без интеграторов некому будет заботиться о людях. Если организацией овладеют достигаторы, то сотрудники начнут вылетать из нее, как гильзы из пулемета, и она долго не протянет. Бежать быстро можно, но недолго. В идеале компания должна быть не слишком быстрым спринтером, но и не слишком медленным стайером. Без интеграторов организация теряет стабильность – она движется вперед и меняется чересчур активно. Достигаторы не способны удерживать сотрудников надолго, а потому регулярно теряют имеющуюся экспертизу и вынуждены все начинать с нуля. Да, они продолжают выпускать продукцию, но она каждый раз другого качества.

Убрать из команды аналитиков – все равно что снять с автомобиля тормоза. На первых порах, когда бизнес растет, они не очень-то и нужны. Но рано или поздно возникает необходимость притормаживать на поворотах. Если никто не будет считать налоги или вычитывать договоры, машина организации может влететь в стену налоговых претензий, судебных разбирательств и тому подобных неприятностей.

Личный опыт

Моему бизнесу более десяти лет, и он существует на рынке с более чем с одной тысячей игроков. За это время мы смогли войти в первую десятку по выручке и уже несколько лет опережаем другие компании по темпам роста. С 2015 года все, кого я нанимаю в свою компанию, проходят тест DISC. В поиске и оценке руководителей можно ориентироваться, с одной стороны, на достижения, а с другой – на коммуникацию и хорошее понимание других людей. Зная это, мы протестировали сначала самых успешных сотрудников компании, а затем всех остальных.

Каково же было мое удивление, когда оказалось, что все мои успешные коллеги принадлежат всего двум поведенческим типам – достигатор и коммуникатор. Мы стали нанимать только тех кандидатов, которые попадают в два наших «успешных» типа. Это не только значительно повысило финансовые результаты наших новых коллег, но и уменьшило количество тех, кто не проходит испытательный срок.

Но затем мы попали в другую ловушку. В компании есть достигатор – это я – и много коммуникаторов. Но такой команде не хватает аналитика и интегратора. Мы заметили – все, что касается повторяемости процессов, у нас было построено плохо: мы слабо готовились к тендерам, не вычитывали контракты, нам не хватало разложенных по полочкам и правильно классифицированных документов по уже выполненным проектам. Мы отлично делали нашу работу по поиску руководителей и бросались в погоню за новым клиентом, забывая про существующего заказчика и поддержание отношений с ним.

Для начала мы пригласили в компанию парочку интеграторов, умеющих хорошо строить отношения с существующими клиентами. Затем наняли операционного директора, который идеально сочетает в себе аналитика и интегратора – умеет управлять процессами, процедурами и цифрами, при этом понимая и чувствуя людей.

И теперь я двигаю организацию вперед через достижения и внешние коммуникации, нахожу новых клиентов и устанавливаю новые контакты, а мой операционный директор делает бэк-офисную работу аналитика-интегратора. Именно это стабилизирует полет нашей боевой ракеты.

Если вы чувствуете, что методика DISC будет полезна при пересборке вашей команды и вам нужна тонкая и точная диагностика ваших игроков, нажмите на картинку QR-кода внизу страницы – и вы отправите запрос на электронное тестирование в мою компанию Support Partners. Вы получите подробный отчет DISC по каждому сотруднику, а также комментарии наших консультантов. Качество сборки вашей команды с DISC возрастет на порядок.