Текст книги "Герой и его команда. Как собрать, зажечь и достичь результатов"

История 1
Илья Кретов // eBay на глобальных развивающихся рынках

О том, как российское подразделение eBay стало курировать рынки в 200 странах и территориях, как компания пережила уход первого генерального директора и что общего у руководства бизнесом и массажа.

Илья Кретов – генеральный директор компании eBay на глобальных развивающихся рынках с февраля 2020 года по октябрь 2021 года (сейчас занимает должность директора по e-commerce в «Тинькофф»). Начинал карьеру в должности бренд-менеджера Mars в России, затем работал в Google. В eBay пришел восемь лет назад, вырос из заместителя генерального директора до руководителя бизнеса в 200 странах и территориях. Нарастил базу активных покупателей на интернет-площадке до 169 млн человек. Провел несколько сделок по покупке перспективных стартапов. Илья в шутку называет себя «гендиром полумира». Увлекается экстремальными видами спорта, многократный участник соревнований Ironman, ежедневно тренируется по утрам, накручивает на велосипеде по 140 км в неделю.

Как я стал директором eBay в России и не только

eBay появился в России в 2012 годуТогда компания наняла в российский офис Владимира Долгова. Задача была, по большому счету, одна – продвигать в России американские товары. Владимир собрал практически всю команду с нуля, это был корпоративный стартап.

Мы запустили ряд собственных продуктов, которых в eBay не было, например социальный маркетинг. И в головной компании нам сказали: «Ребята, у вас хорошо получается в России, попробуйте в Восточной Европе». Мы попробовали в Восточной Европе и в Скандинавии. Получилось.

Я собирался заниматься развитием бизнеса eBay в Европе, но в конце 2016 года Владимира Долгова не стало. И мы решили, что я должен вернуться в Россию и взять на себя руководство командой, которая была в кризисе, потому что вдруг не стало человека, которого все любили и уважали.

Когда я стал генеральным директором, мы оказались на стратегической развилке. Мы могли и дальше заниматься импортом или выйти в «голубой океан» и развивать экспорт, то есть продвигать не американские товары в России, а российские – по всему миру.

Поначалу нам никто не верил. Мы приходили в «Почту России» и нам говорили: «Да кому нужен ваш экспорт?» Но в 2020 году произошел прорыв, и теперь уже только ленивый не говорит о розничном онлайн-экспорте. Мы создали рынок и захватили его.

В начале 2020 года я стал в eBay лидером, отвечающим за 200 стран и территорий, с офисами в Шанхае, Москве, ТельАвиве, Мексике, Сан-Франциско и Сиэтле. Это прецедент, когда большая американская компания назначила локального и достаточно далекого от главного офиса человека руководить крупным бизнесом, отвечать за доходы и расходы на глобальном уровне – и не перевезла его в США, а оставила в России.

Почему выбрали меня и мою команду

В бизнесе ты всегда ищешь кратчайший путь к результату. Все время кажется, что вот-вот ты найдешь «серебряную пулю», выстрелишь – и все полетит. Но так не бывает. Суть работы состоит в бесконечном поиске этой «серебряной пули». И лишь после череды экспериментов ты понимаешь, какие из проектов начинают масштабироваться и нравятся клиентам.

Главное: чем бы ты ни занимался, на каждой своей позиции ты должен быть СЕО, даже если это «сам себе СЕО». Будь ты ассистентом бренд-менеджера, с чего лично я начинал, или руководителем небольшой команды, ты должен понимать, что у тебя есть и что ты должен сделать, чтобы расширить свою зону ответственности.

У меня в команде не задерживаются люди, которые говорят: «Я буду выполнять твои инструкции – что скажешь, то и сделаю». Это не подход СЕО, это подход исполнителя, который не ищет новых решений. Остаются люди, которые берут на себя ответственность, потому что считают, что это правильно для бизнеса и команды.

Вот она – ответственность как универсальная ценность в команде Ильи.

У меня есть знакомые ребята, у которых столярная мастерская. На входе у них висит надпись: «А что, так было можно?» Да, так можно! И нужно. Решимость очень важна. Она заставляет двигаться вперед, позволяет развиваться и помогает нам пробивать «стеклянные потолки».

Переход к роли международного лидера

Мне очень нравится концепция, описанная в нашумевшей книге «Первые 90 дней» Майкла Уоткинса[2]2
  Уоткинс М. Первые 90 дней. Стратегии успеха для новых лидеров всех уровней. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2020.


[Закрыть]. Она заставляет задуматься о том, что любой переход дискретен. Мы склонны воспринимать жизнь как линейный процесс, она идет и идет, но в какой-то момент нужно заставить себя воспринимать события как дискретные, разделенные на отрезки.

Для меня первым таким событием стал переход с должности маркетинг-директора на роль генерального директора. Тебе кажется, что ты тот же самый человек, но на самом деле все изменилось. И ты заставляешь себя задумываться: «Хорошо, а что я должен теперь делать? А чего я не должен делать?»

Став директором, я никого не назначил на должность директора по маркетингу, просто мои обязанности расширились. И я помню тот момент, когда сказал: «Ребята, а в этом я больше не участвую. Это ваши решения, ваши KPI, ваша свобода». Месяца два-три нас трясло, но потом все привыкли к новому положению.

Создание круга доверия в действии.

Второй квантовый скачок был, когда к моей команде присоединили офис в Израиле. Это был самостоятельный офис, достаточно успешный, с хорошими наработками. Но компания решила все изменить, убрать двух руководителей, а остальных подчинить мне. Естественно, там было много страха и неуверенности.

Мы поехали в Израиль целой командой людей, отвечавших за разные функции, чтобы налаживать отношения, потому что мы знали друг друга, но практически никогда не работали вместе. Это был абсолютно новый для меня процесс.

Первое, что надо было сделать, – построить доверие. Когда ты управляешь глобальными офисами, ты уже не можешь все проконтролировать. У тебя все строится на доверии и передаче полномочий. И этого доверия практически не было. Я сказал: «Ребята, у нас теперь нет израильской команды и московской команды. У нас единая команда, которая отвечает за несколько стран». И если вдруг на встрече я слышал «мы» или «они», я прерывал разговор и говорил, что нет никаких «они».

Еще раз – круг доверия.

Я стал практиковать региональные кросс-подчинения, когда люди из одного офиса имеют в подчинении сотрудников в другом офисе – например, у менеджера в Израиле сотрудники в подчинении в Москве, и наоборот. Финансисты очень долго говорили по привычке: «Регион московского офиса заработал столько-то, а Израиль – столько-то». Я их заставил делать общую отчетность и убирать национальную составляющую.

Я заставил всех менеджеров, и себя в первую очередь, каждый квартал путешествовать друг к другу. Пока ты не сходишь и не выпьешь вместе пива, очень сложно построить доверие. И через два-три квартала люди из Израиля сказали: «Слушай, мы наконец-то поняли твой стиль работы. Предыдущее начальство приезжало, мы готовились, делали презентации. А тебе это ничего не надо». У нас сложилось доверие. И когда началась пандемия, у нас уже были выстроены кросс-региональные процессы и все пользовались Zoom, Trello и так далее. Мы как работали, так и работаем.

А вот и система коммуникаций.

А третий квантовый скачок произошел в начале 2020 года, когда мне поручили часть команды из Китая, Мексики и США. Я успел в конце февраля на один день съездить в Мексику и на один день в Америку. Я не успел доехать до Китая, потому что страна уже была закрыта на карантин. И тогда я стал делать то же, что и в случае Израиля, в удаленном режиме. Я тогда вечерами просто отползал от компьютера, потому что это было невероятно эмоционально тяжело. Но несмотря ни на что, систему мы построили.

Разные культуры

Я считаю, что команда – это прозрачность плюс доверие. Культурных особенностей это тоже касается – если я их замечаю, я их обсуждаю. Очень часто конфликт или непонимание связаны не с тем, что сотрудник плохой, а с какой-то культурной стычкой.

Например, многие понимают, что в Китае можно работать только через «погоны». То есть ты можешь сколько угодно биться на своем уровне, но, чтобы получить результат, нужно заходить через начальство. Поэтому моя команда пишет: «Илья, нам нужна эскалация». Это не значит, что они не справляются, просто такие правила игры. Я выношу проблему на моего босса, а он передает ее топу другой команды в Китае, и процесс ускоряется.

Я долго не мог понять, как в Китае делаются проекты, пока не познакомился в самолете с человеком, который занимается вопросами взаимоотношений с государством в Alibaba. И он сказал мне: «Китай – как вода». Например, я что-то объясняю сотрудникам, а спустя квартал они делают вид, что ничего не слышали. Он объяснил мне: «Вода утекает». И с этим связано много метафор. Например, чтобы вода начала бурлить, нужно бросить в нее камень. Этот образ помог мне решить ряд проблем.

А с Мексикой все по-другому – все люди в компании как одна большая семья. Если ты сообщаешь кому-нибудь из них что-то конфиденциальное, знать об этом будут все.

В США нужны красивые слоганы и большие задачи. Им нужно что-то такое дать, чтобы мир тотчас перевернулся.

Израиль, скорее, похож на Россию, только чуть более прямолинеен и агрессивен в плане получения результатов.

Команда и конфликты

Самый сложный этап в жизни нашей команды случился, когда не стало Владимира Анатольевича Долгова. Он был для нас как профессор для студентов, команда была сплочена вокруг него. С его уходом начался ужасный провал по показателям вовлеченности. Все было плохо, и мне нужно было реанимировать команду.

На этом пути мы прошли через череду конфликтов. В первую очередь на почве территориальности, когда менеджеры делят бизнес на территории, куда не пускают коллег. Человек понимает, что не справляется, но держится за свои полномочия, и поэтому начинаются разногласия. Один говорит: «Я этим не буду заниматься, это зона ответственности другого менеджера». Другой заявляет: «Я это не отдам, потому что это мое, иначе в чем моя ценность в компании?» И это проблема, потому что бизнес успешен, когда все успешны. Если один из команды добился своих целей на 150 %, а у остальных – разруха, то плохо будет всем.

Точка формирования команды и кристаллизации ее ядра – конфликт, внутренний или внешний.

В это некоторым сложно поверить, но те, кто со мной давно работают, видят, что это действительно так. Поэтому при распределении ресурсов и бюджетов надо думать об общей задаче, а не только о показателях своего подразделения. Тогда убирается территориальность и появляется доверие. И генеральный директор выступает в роли гениального массажиста, который должен убирать эти застои, перегибы, чтобы кровь текла по всему организму.

Как удержать людей в команде

В России сейчас есть две-три компании, которые «пылесосят» таланты, предлагая им зарплаты в три-четыре раза больше, чем те, что можем предложить мы. Но люди не уходят. На то есть несколько причин.

Причина первая в том, как мы изначально строили команду. Не по принципу «вот здесь нужны руки, давайте еще наймем». У нас каждый человек – это центр управления полетами. Например, один из наших сотрудников занимается интернет-маркетингом во всем мире. Нам говорят: «Либо вы плохо делаете интернет-маркетинг, либо это какой-то фантастический человек». На самом деле он управляет целыми командами агентств и временных сотрудников, которые могут находиться где угодно и встречаться только по Zoom.

Принцип, который я пропагандировал при строительстве команды, – «не числом сотрудников, а ресурсами». Определяйте круг задач, под эти задачи нанимайте исполнителей. Задача решена – переключаемся на другие проекты.

Вторая причина – люди четко понимают круг своих полномочий и могут отвечать за результат. Если менеджер хочет нанять нового сотрудника в отдел маркетинга и говорит: «Вот его набор задач», я отвечаю ему: «Это неправильно, ты не должен брать себе «верхний кусок» задачи, а сотруднику отдать «нижний кусок». В итоге он будет много работать, а все результаты будут твои». Лучше провести вертикальную черту, чтобы каждый отвечал за свой кусок работы. Руководитель отвечает за общие результаты, а его подчиненные – за отдельные участки с понятными целями и результатами.

Третье – я стараюсь, чтобы каждый год стало немного лучше. Чтобы у людей расширялся круг обязанностей, появлялись новые интересные задачи. Нужно постоянное развитие компетенций.

Постоянный рост как ценность Ильи и команды.

Я знаю, что для людей, которые работают со мной, eBay – это нечто большее, чем просто место работы. Мы выполняем финансовые задачи, чтобы мы могли заниматься вещами, которые нам интересны, ставим трансформационные цели. Например, развить экспортный рынок в Греции. Это же классно – небольшая команда молодых людей приходит к греческим министрам и рассказывает, как им развивать свой экспортный рынок.

Цель eBay в том, чтобы связывать людей по всему миру и давать возможность построить глобальный бизнес при минимальных затратах. Это что-то большее, чем просто заработать кучу денег.

Кого мы нанимаем

Главное для меня – насколько человек впишется в команду. Я смотрю на человеческую энергию и условно разделяю людей на «рыба» и «не рыба». «Рыба» – это что-то холодное, скользкое. А «не рыба» – это человек, у которого внутри огонь.

Кроме того, конечно, для меня важно небезразличие. Бывает, приходят хорошие специалисты и рассказывают: «Мне дали проект, и я его сделал». А бывает по-другому: «Мне дали проект, но я посмотрел на него и понял, что на самом деле его не так надо делать, а вот так. И я пошел, договорился…» Мне нравятся люди, которые мыслят шире, чем им сказали.

Третье – это лидерские возможности, где человек их проявлял и как.

Четвертое – это поиск новых решений. Сейчас у меня большая команда и всегда есть часть людей, которые говорят: «Хм, так нельзя, а если попробуем вот так?» Этот поиск новых решений для создания стартапов внутри корпорации очень важен.

И пятое – это скорость аналитических способностей. Потому что мы работаем на цифровом рынке. 60–70 % кандидатов не умеют решать элементарные задачи, не могут вычислить среднюю выручку. Мы стараемся брать людей, которые умеют считать. Этому сложно научить.

История 2
Георгий Соловьев // SkyEng

О том, как рождаются самые успешные идеи, где находить лучших людей и почему важно стремиться изменить мир.

Георгий Соловьев в 2012 году вместе с партнером Харитоном Матвеевым основал онлайн-школу английского языка SkyEng. В 2014 году стартап запустил собственную платформу обучения Vimbox (виртуальный класс), в 2016 году – мобильные приложения и сервис для изучения языка по субтитрам к сериалам. По итогам 2017 года выручка компании выросла в 2,2 раза и составила ₽725 млн. В 2018 году SkyEng привлек рекордные для российского рынка образовательных технологий инвестиции от фондов Baring Vostok в размере $100 млн. Весной 2019 года включен в список 30 самых перспективных россиян в возрасте до 30 лет, опубликованный журналом Forbes.

Как родилась идея

В 2008 году я столкнулся с необходимостью выучить язык и убедился, что никакого рынка в этой области нет. Были отдельные репетиторы, которые предлагали услуги по Skype. Так я и решил задачу – нашел преподавателя из США и занимался с ним. Но это было очень неудобно. Интернет был слабый, звук и видео были низкого качества. Да и сама программа не очень подходит для обучения: трудно обмениваться обучающими материалами, искать их в чате неудобно, если нашел и открыл документ, преподаватель не видит, что именно ты сейчас смотришь, и т. д. Системных решений для онлайн-обучения, не говоря уже о значимых поставщиках, в то время не было.

Позднее, в 2012 году, когда мы начали разрабатывать свой проект, стали появляться первые онлайн-школы. Но во-первых, они использовали тот же Skype, а во-вторых, работали как доски объявлений, то есть просто связывали преподавателя с учеником. В онлайн-образование никто не верил – ни репетиторы, ни ученики, ни компании, которые занимались обучением английскому, такие как English First или Speak Up, к которым мы приходили со своей идеей. У всех было железное убеждение, что нельзя учить без группы, преподавателя, контакта. К тому же не было профессиональных преподавателей, которые умели работать в онлайне. Да и потребители не знали, что такое вообще может быть. Непосредственное общение с преподавателем в школе на тот момент действительно работало лучше. Но о перспективе, о том, что это может измениться, никто тогда не думал.

Когда у нас появился прототип решения, мы стали ходить по директорам всех этих школ: Alibra, English First, Speak Up, Language Link… Все в один голос говорили, что это никогда не будет работать. К тому времени у нас уже было около ста клиентов, и мы решили – ну OK, если никому из крупных игроков это не нужно, будем делать сами. И мы продолжали развивать продукт, пока не обнаружили, что у нас в системе больше учеников, чем у них всех, вместе взятых. Идея выстрелила. А когда она выстрелила, нас уже было поздно догонять.

Мне кажется, что это один из главных факторов успеха в бизнесе – делать, когда весь рынок думает, что это невозможно. Когда собака с детства сидит на цепи, ей в голову не приходит, что цепь можно разорвать, даже если взрослой собаке это вполне по силам. Здесь то же самое. Все думают, что это невозможно, но ты уже точно знаешь, что возможно, потому что, например, у тебя уже есть клиентская аудитория, которая у тебя покупает, или ты подсмотрел у кого-то инновационную идею и понял, что она может сработать.

Кстати, я думаю, что самые успешные идеи рождаются в процессе удовлетворения собственных потребностей. У меня была потребность быстро выучить язык сидя на месте. Точно так же ребята из «Яндекс. Такси». И однажды они задумались – почему мы должны ждать такси целый час? Как сделать так, чтобы оно приезжало за пять минут, когда все таксопарки в один голос утверждают, что это невозможно? В итоге они заново придумали рынок такси. Или «Тинькофф Банк». Сначала они это сделали с картами, теперь развивают «Тинькофф Инвестиции». Все говорили: «Нельзя открыть брокерский счет физическому лицу за один день». Но они придумали, как сделать так, чтобы было можно. И теперь все идут за ними.

В SkyEng было то же самое. Первую версию платформы мы писали для себя, как нам удобно. И все получилось.

Теперь мы запустили новый проект – по математике. Он тоже быстро растет, уже 10 000 детей у нас занимаются. Это было сложнее, чем с английским, ведь все уже понимают, как учить языку онлайн, за нами стали повторять. Но с математикой все иначе – здесь нужно формулы писать, интегралы… Мне помогает то, что я сам был долгое время репетитором математики, как и многие ребята из технических вузов, и уже знал, какие проблемы надо решать.

Собственно, это было понятно еще пять лет назад, когда мы задумались над тем, как сделать решение для математики. Но тогда было очень мало детей, у которых есть телефоны с приличной камерой, на которую можно фотографировать задания, а тем более, планшеты. Тогда это был тупик, но теперь планшеты подешевели, а мы разработали с китайской компанией свой графический планшет, разослали клиентам – и решили задачу. Студент решает, пишет уравнение онлайн, преподаватель видит, может там же комментировать и исправлять, у него тоже специальный планшет. За один сезон мы получили больше учеников по математике, чем во всех школах России, вместе взятых.

Основатели

Я считаю, что переносить в бизнес дружеские связи неправильно. Я работал в такой компании – до SkyEng. Это был проект в области финтеха, все четверо основателей мало того, что были друзьями, так еще из одной индустрии: один работал в Goldman Sachs, второй – ведущий трейдер в GLG и так далее. Все – очень крутые, но по любому финансовому решению у них было четыре мнения, и все правильные. В итоге в тех сферах, где они разбирались, они постоянно спорили, а теми, в которых не разбирались, не занимались вовсе. Понятное дело, что через год их команда развалилась.

Я считаю, что люди должны, во-первых, быть непохожи друг на друга, во-вторых, быть профессионалами, в-третьих, иметь одинаковые ценности. Подбор команды должен идти не по принципу «кто ближе» – нужно набирать сильных людей, каждый из которых возьмет на себя свое направление.

Поэтому я взял список студентов своего факультета, выписал оттуда всех, кого считал способными, выписал их навыки и компетенции – и выбрал троих, самых непохожих, но обладающих всем спектром навыков, который мне был нужен. Двое согласились, один не согласился. И в итоге с этими двумя мы начали, четвертого нам пришлось взять не того, кого я выбрал, но он ушел через два года, потому что не справился.

Георгий фактически подбирал людей по принципу разных талантов и теории психотипов. Мы называем это моделью DISC. Подробнее о ней – в главе 3.

Мне нужен был эксперт, который отвечал бы за продукт, с чувством дизайна, чувством стиля, с хорошим пониманием боли клиента. На эту роль я пригласил Харитона Матвеева. Он всегда делал классные сайты, например он сделал сайт института, сделал и внутреннюю систему адаптации студентов в институте. Он не умеет продавать, общаться с клиентами, но чувство продукта у него отличное.

Мне нужен был сильный операционный менеджер. На эту роль я взял Дениса Сметнева. Он всегда был отличником, выполнял все задания, даже те, которые никто не делал. Это человек, который может полностью сосредоточиться на процессе и делать одно и то же – упорно, вдумчиво и хорошо.

У обоих было стремление развиваться, расти и пробовать новое, была предприимчивость. Денис и Харитон – чемпионы мира по физике, они делали много разных проектов в институте, в разных сферах.

Мне нужен был технарь, программист. Тот, кого я выбрал, отказался, потому что сразу после института его пригласили в Германию на высокую зарплату, – его можно было понять. И мы взяли Андрея, разработчика из «второго эшелона», но он ушел через два года – не справился.

Команда из ярких и совершенно не похожих друг на друга индивидуальностей имеет одно слабое место – ее довольно трудно удержать вместе. Каждый – звезда, у каждого свое мнение. Поэтому я старался подобрать людей так, чтобы у всех была своя область. Я занимался административными вопросами, которые были совершенно неинтересны Денису и Харитону, а мне совершенно не хотелось лезть в то, чем занимались Харитон и Денис. Поэтому у нас было меньше поводов для конфликтов.

Кроме того, мы сразу договорились, что выходим из других проектов, увольняемся с работы и занимаемся только SkyEng. Мы сложились, положили деньги на общий счет и договорились, что будем получать с него по 15 тысяч на расходы. Сняли одну квартиру на четверых и стали в ней жить. Если бы каждый жил у себя и мы бы виделись только на работе, мы бы точно перессорились. А так – хочешь не хочешь, ищи общий язык и учись слышать друг друга.

Правда, первые два года мы все равно постоянно ссорились, пока не подключился третий фактор – к нам пришел Александр Ларьяновский. Он занимал пост директора по международному развитию компании «Яндекс». Он стал соинвестором проекта и управляющим партнером. Но главное его достоинство – он интегратор. Его главный навык в том, что он блестяще умеет находить контакт с людьми. Первый год он фактически занимался с нами психотерапией – по очереди разговаривал то с одним то с другим, гасил конфликты, обходил углы. Если бы не он, мы бы давно разругались.

Говоря терминами DISC, появился новый ключевой для бизнеса игрок – интегратор.

Когда мы его приглашали, у меня не было понимания, что нам нужен интегратор. Мы просто искали человека, который доходил до стадии IPO, встречались с кучей народа, выбрали Александра, а дальше мы долго его уговаривали, пока не убедили.

К тому же нам всем тогда было по 22 года. Образование – довольно консервативный рынок, не все доверяют молодежи. А Саше было 42, он был успешный топ-менеджер из «Яндекса». Мы придумали легенду – якобы он взял технологии «Яндекса» и применил их в образовании. Это очень удачно наложилось на модный тренд на стартапы. Мы переупаковали проект под этот тренд, Саша прошел по редакциям РБК, Forbes и других деловым СМИ, дал интервью – так SkyEng впервые заявил о себе, а Саша стал лицом компании. Он настроил связи с прессой, внешними партнерами, вел все переговоры. Для нас это был идеальный вариант, поскольку мы четверо к публичности никогда не стремились, нам это не было интересно или важно.

Когда снова изменилась концепция и журналисты сказали, что им больше не нужен 45-летний топ-менеджер, а нужны молодые стартаперы, пришлось опять переупаковать историю и выходить на публику. Но Саша и теперь более публичен, чем я.