Текст книги "Феномен ZARA"

Ключ к успеху революционной компании

Так в чем же ключ к успеху компании? Я бы порекомендовала любому, кто интересуется этим феноменом, посетить головной офис планеты Zara. Такие посещения не прекращаются никогда, и персонал, чья работа состоит в том, чтобы рассказывать, как работает завод в Артейхо, на 100 процентов сосредоточен на клиентах. Именно тут можно прощупать пульс компании.

В промышленной зоне Сабон (в Ла-Корунье), где расположен головной офис Inditex, который занимает площадь, примерно равную площади 47 футбольных полей, и это не говоря еще о 30 000 кв. м, занимаемых новыми зданиями, сейчас 11 часов утра. Машина президента только что проехала через сторожевой пост перед новым «компьютеризированным зданием», которое только что построили. Оно обошлось компании в 1,5 млрд песет (9 млн евро). «Вот и он», – думают в женском отделе Zara, где президент обычно проводит свой рабочий день, если не путешествует. Шаги Амансио Ортеги слышны в строгом функциональном проходе, который сконструирован так, чтобы избежать малейшего отвлечения сотрудников от работы. Вы бы удивились, если бы узнали, насколько высок процент мужчин и женщин, которые добились всего самостоятельно и добрались до верхушки этой компании. К примеру, бывший водитель грузовика сегодня – один из крупных руководителей, отвечающий за отдел мужских сорочек. Более того, безостановочный рост компании разрушил характерную для нее вначале семейственность. Амансио также бросил привычку ездить в Торрейро по субботам, где расположен ближайший к его дому магазин Zara – самый образцовый в Ла-Корунье.

Сотрудники, которые знают Ортегу довольно хорошо, отмечают его интуицию, креативность, способность вдохновлять каждого ответственно относиться к работе, его абсолютную отдачу компании, демократические принципы и умение слушать. Также они указывают на его неограниченные амбиции, которые сами по себе не являются плохим качеством, но принимают формы одержимости в стремлении поднять свою компанию на все верхние позиции. Еще они упоминают об его ослином упрямстве и привычке подогревать конкуренцию в команде. Но когда просишь выделить только одну черту его характера, это всегда производные от слова «эксклюзивность». Он никогда бы не позволил своим дизайнерам и маркетинговому отделу поставить свои интересы выше интересов компании. Он заставляет их чувствовать себя обязанными делиться с командой всеми открытиями, которые они делают во время поездок в Лондон, Токио, Нью-Йорк или Индию, так же, как и он сам делал всю свою жизнь. Коммерческий эгоизм, присущий люксовым брендам, был изгнан из помещений в Сабоне.

СОТРУДНИКИ, КОТОРЫЕ ЗНАЮТ ОРТЕГУ ДОВОЛЬНО ХОРОШО, ОТМЕЧАЮТ ЕГО ИНТУИЦИЮ, КРЕАТИВНОСТЬ, СПОСОБНОСТЬ ВДОХНОВЛЯТЬ КАЖДОГО ОТВЕТСТВЕННО ОТНОСИТЬСЯ К РАБОТЕ, ЕГО АБСОЛЮТНУЮ ОТДАЧУ КОМПАНИИ, ДЕМОКРАТИЧЕСКИЕ ПРИНЦИПЫ И УМЕНИЕ СЛУШАТЬ.

Те, кто его знает, настаивают на том, что Амансио Ортега предпочитает идти собственным путем. Если эксперты против открытия Zara в Венесуэле, а он убежден, что это необходимо, он купит самое дорогое здание за всю историю компании (8 млрд песет, 48 млн евро). Для тех, кто изучает Inditex как феномен с точки зрения бизнеса, его президент представляется классическим типом предпринимателя, который сделал себя сам, вроде Ротшильда или Рокфеллера, чья сила основывается на таланте и приложенных усилиях. Но этот человек привнес в бизнес демократические взгляды, которые никогда до этого не существовали в области моды.

Ортега посвятил свою жизнь борьбе против внешней демонстративности. Его жизнь – это компания, и его философия хорошо известна – в начале пути деньги были средствами, которые были нужны, чтобы развивать компанию, поэтому все, что он Zaraбатывал, он инвестировал. Сегодня он сосредоточен на поддержке семей, которые зависят от Inditex. Чего Ортега действительно не хотел бы – так это обнаружить себя на полпути к совершенству. Он должен быть полностью собой доволен.

Он придерживается скромных вкусов в одежде и в еде. Шоу его утомляет, и это стало одним из фундаментальных аспектов успеха Inditex. Несколько лет назад (рассказчик смеялся, когда говорил мне об этом, потому что сам был участником истории) кто-то из команды менеджеров купил Porsche, в то время как другой сотрудник купил самую обычную рыбацкую лодку. На рабочем собрании, чтобы не заставить первого почувствовать себя неуверенно и некомфортно, Амансио сказал последнему сотруднику так, чтобы все слушатели поняли: «Интересно, не придется ли тебе в итоге продать лодку, потому что выглядит это так, будто нас выжали из сегмента предметов роскоши!» Сам Ортега, конечно же, владеет очень красивой яхтой, Valoria, на которой любит исследовать Риас-Бахас (река в южной части Ла-Коруньи), но это все еще не та яхта, которую мог бы купить себе один из самых богатых людей Испании. Он стремится жить в согласии со своей семьей, придерживаясь того же стиля жизни, что и раньше.

В заключение скажу словами одного из сотрудников, хорошо знающего Амансио: «Это человек, обладающий невероятным личным шармом, потому что он очень искренен. Он бывает жестким, импульсивным и очень уверенным в себе, но то, что ты видишь, – это тот, кем он является на самом деле». Этот человек завершил свои воспоминания, рассказав мне, что, «после того как он основал компанию, когда его фотографии стали появляться в прессе, однажды днем он поехал в аэропорт, чтобы встретить свою жену. Его узнали, и он почувствовал себя настолько смущенным, что предпочел подождать ее в машине».

Глава 4
Ортега всегда стремится к совершенству

Не обо всем, что происходило в его жизни и в жизни Inditex, Амансио может рассказать сам. За его долгую профессиональную жизнь – больше 60 лет – накопилось огромное количество историй, включая и множество ситуаций, о которых лучше всего рассказывать в деталях от первого лица. Но нам о них также могут поведать люди, которые разделили с ним это предпринимательское путешествие. Все, с кем я разговаривала об Амансио Ортеге, сходятся на том, что реальность Inditex очень тесно переплетена с личностью основателя. До недавнего времени благодаря абсолютной лояльности и непререкаемому уважению к позиции своего президента никто из сотрудников компании не раскрывал подробностей его личной жизни.

Все изменилось в тот день, когда Амансио выразил мне свое доверие и бесценную дружбу и позволил не только воспроизвести некоторые из наших бесед в этой книге, но также разрешил провести своего рода расследование, основанное на опросах и разговорах с членами его команды. Они добавили больше информации и красок к моему восприятию этой истории и его жизни. Он мудро посоветовал мне не смотреть сквозь розовые очки, а обратиться к другим источникам информации, так как «они более объективны – к счастью или огорчению для меня». К примеру, он предположил, что я, скорее всего, просто потрачу время, общаясь с его сестрой Пепитой. «Потому что, моя дорогая, Пепита меня обожает. Она считает, что я лучше всех. Что еще она может к этому добавить? Нет, лучше тебе поговорить с людьми, которые не влюбены в меня столь всецело. Лучше всего найти кого-то не из семейного круга!» Так как моей основной целью было, чтобы все – читатели, семья Амансио и он сам – оценили эти страницы, которые, как я надеюсь, будут весьма объективными, я последовала его совету и отказалась от интервью с его старшей сестрой Пепитой, которая была с ним с самых первых дней этого приключения.

Амансио настоял, чтобы я придерживалась беспристрастного подхода, описывая его или кого-либо другого. «Не жди, что я буду час за часом рассказывать о себе и о том, что я сделал. Это было бы просто смешно. Нужно обратиться к другим, чтобы они рассказали то, что знают о том, что мы делали вместе. И пожалуйста, не надо писать только хорошие или только плохие вещи. Заставь людей говорить тебе правду, то, во что они сами верят и что могут объяснить. Ты обнаружишь, что все видят происходящее со своей особой точки зрения. Никто не расскажет одну и ту же историю, потому что мы все смотрим на события по-своему. И тогда ты поймешь, что Inditex – это история многих тысяч людей, которые оставили свой след в компании». Именно так он показал, что не будет вмешиваться в это дело и только на мои плечи ложится создание этой книги и полная ответственность за результат.

Довольно неожиданно он дал одобрение моему проекту и сказал своим сотрудникам, что если они хотят, то могут свободно общаться со мной без каких бы то ни было ограничений. С того дня получить информацию из первых рук стало просто, и мне рассказали очень много историй, добавивших деталей к моему видению всей картины. Отныне я свободно общалась с сотрудниками компании разных уровней, пытаясь получить наиболее сбалансированное представление о том, как строилась эта империя.

Как он и предлагал, я также поговорила с людьми, которые, по разным причинам, больше не работали в Inditex. В мои намерения входил не только поиск хвалебных отзывов о президенте компании, напротив, я хотела узнать истинные мнения тех людей, которые были с ним во время взлетов и падений, неизбежных в любом проекте.

«Я намеревался делать то, что хотят клиенты»

Диего Копадо, работавший в компании менеджером по коммуникациям больше восьми лет, рассказал мне, что Амансио был совсем молод, когда стал текстильным производителем в Ла-Корунье, продающим свой товар всем владельцам магазинов в Испании того времени. Он покупал сырье, производил и продавал свою продукцию дистрибьюторам или сразу в магазины. Он работал так, пока не понял, что система должна измениться, потому что у покупателей должно стать больше возможностей для выбора.

«Я собираюсь производить то, что, как я понимаю, хотят клиенты», – сказал он сам себе. Это решение, основанное лишь на особом чутье, которое удивляет всех, кто знает Амансио, стало зерном нынешней бизнес-группы. Годы спустя Копад объяснял мне, что во многом основой успеха Inditex было то, что Ортега всегда доверяет своей интуиции, слышит ее и задает в соответствии с ней курс, который кажется ему правильным. В тот момент он понимал, что клиент получит такую власть, которой до этого никогда не обладал. Сперва покупателей, возможно, больше привлекала цена на новые продукты, без ясного понимания самого продукта. И Амансио сам не понимал до конца, к чему приведет такая политика, – это был лишь образ в его голове, он решил построить такую модель, которая отталкивается от желаний клиента. Сначала он пробовал – если рынок этого захочет, давайте так и сделаем. И так он построил свой бизнес, пытаясь узнать и прислушаться к потребителю.

В 1975-м он повернул весь проект лицом к этому видению будущего и полностью погрузился в область дистрибуции, понятия не имея о том, что в США уже существует компания GAP. Испания тогда была совсем другой страной, отличной от того, что мы видим сегодня, когда все ее СМИ действуют на глобальном уровне. Розничная торговля такого плана в Испании была неизвестна в те годы, когда Ортега расширялся на северо-западе Иберийского полуострова. Легенда компании гласит, что основное отделение бизнеса располагалось вдоль Шестой национальной автодороги, соединяющей Ла-Корунью и Мадрид, а также несколько небольших подрядчиков в Галисии. Когда они достигли Мадрида, то открыли там небольшой магазин. Это был разумный способ роста, и они продолжали потихоньку развивать свою модель – с небольшой командой и всегда готовые сорваться с места, чтобы улучшать компанию. Неутомимому уму Амансио было очевидно, что, если он хочет быть лидером в 20-м веке, следующий необходимый шаг – компьютеризация компании. Он быстро осознал, насколько это важно – подключить к проекту профессионалов, опытных и желающих заняться технической стороной проблемы. И это был один из наиболее важных шагов в его карьере – взять на работу того, кто не был частью семейного круга.

Хосе Мариа Кастеллано: «То, что сделал Ортега, никто уже не сможет повторить»

Присутствие Хосе Мариа Кастеллано в команде сыграло очень важную роль в развитии Inditex. Кастеллано начинал как внешний консультант еще в GOA, пока Ортега не осознал, что компании необходим управляющий, преданный проекту. В результате получился очень эффективный союз с человеком, обладающим опытом работы с финансами и корпоративными вопросами, способным полноценно управлять компанией и обладающим безошибочным коммерческим чутьем. Время шло, в компанию приходили и другие профессионалы из самых разных областей, но ее основа оставалась неизменной.

Ортеге всегда нравились простые и ясные идеи, он предпочитал, чтобы проблемы решались прямым и быстрым способом. Он не любит слишком долгие технические рассуждения. «Почему это хорошо?» – вот его стандартный вопрос. Он сам предпочитает прагматический подход – и это качество, которое очень важно для него в других. Кастеллано смог сфокусироваться на проблемах с этой точки зрения, и в результате вдвоем они построили команду, которая сегодня добилась очень многого.

«Касте» – так его называют друзья и коллеги – был правой рукой Ортеги больше 30 лет. Все, с кем я разговаривала, соглашались, что он – уникальный профессионал, прямолинейный, умеющий много работать, упорный человек, который присоединился к Inditex в критический момент, чтобы стать CEO и вице-президентом компании на срок более 20 лет.

Мне повезло встретиться и поговорить с ним несколько раз. Мы вместе обедали с Ортегой, и, кроме этого, он преподавал в ISEM Fashion Business School, где читал лекции не только по финансовым предметам, но и имел дело с гуманитарными науками. Я помню, как его слушали студенты, все они хотели как можно больше узнать о нем, получить больше личных ответов – и они всегда заставляли их улыбаться. После его уроков несколько студентов отправились на северо-восток Испании, чтобы работать в Inditex.

Конечно же, Хосе Мариа Кастеллано знал, насколько сильно я хочу написать эту книгу. Каждый раз, когда мы встречались, он спрашивал меня, как продвигаются дела, и со скептицизмом и иронией смотрел на меня, когда я отвечала, что все очень непросто, но я уверена, что в итоге закончу ее. Так как он поддерживал только хорошие проекты, я знала, что не без его помощи получила одобрение на свою работу от Ортеги, а также знала, что он захочет убедиться лично, что его босс предстанет в книге в правильном свете. Некоторое время спустя, когда я позвонила, чтобы сказать ему, что теперь у меня есть разрешение от главного героя рассказать правдивую историю о движущей силе, лежащей в основе компании Inditex, Кастеллано был очень рад. К этому времени слухи, окружавшие его уход из компании, уже поутихли. С полной уверенностью я рассказала ему, что мне кажется очень важным узнать его мнение об Амансио и о ситуации, которая заставила его покинуть компанию, в которой он работал так долго и с которой добился впечатляющих результатов. Я ясно дала ему понять, что не намерена задавать вопросы, которые могут смутить или сделать больно, но также объяснила, что книга об Ортеге и Inditex не может быть полной без рассказа об одном из главных действующих лиц этой истории.

Я получила немедленный ответ. Он говорил, что с удовольствием встретится со мной, и поздравлял меня с завоеванием крепости, казавшейся недоступной. «Что произошло, то произошло, и я абсолютно не заинтересован разговаривать об этой теме» – вот что он сказал о своем уходе. Я разделяла его точку зрения, поэтому мы договорились о встрече, на которой он поделился со мной своими воспоминаниями и мнением об Inditex и Амансио. Все прошло на очень позитивной ноте. Около двух часов он рассказывал мне о своем опыте, который показался мне невероятно значимым для понимания траектории этого бизнеса – действительно очень необычной.

«Существует определенная культура Zara. То, что сделал Ортега, никто уже не сможет повторить. Он – человек с интуитивным видением и восприятием будущего, которое дается лишь немногим. Он может мотивировать огромное число людей посвятить себя проекту безоговорочно. Для некоторых это могло обернуться плохо, но это жизнь. Когда основной курс задан на работу, на дело, всегда найдутся те, кто не понимает этого, или те, кто с этим не согласен, или же те, кто просто не может принять цели компании как свои собственные. Это происходит в любой ситуации, где есть человеческое, политическое, социальное, какое угодно. Я всегда с успехом придерживался такого курса, но компания оставила некоторых позади, и это хорошо.

Я присоединился к компании в 1974-м. В этом не было ничего сложного. Я познакомился с Ортегой, когда существовали только фабрики, с которыми он работал, Zara еще не было. В то время никто не думал о технологиях в нашем секторе – компьютеры и все такое просто не существовали в этой области, – и он горел идеей найти хорошую команду для изменения сложившейся ситуации. Это просто еще один пример его концентрации на будущем. Так случилось, что я работал в это время в IBM и параллельно в одной страховой компании, Aegon, где я был руководителем отдела обработки данных. Мы как раз ввели в действие System 3, очень передовой в то время, и поэтому, когда Ортега обратился ко мне с идеей найти кого-нибудь в его команду, я организовал для него группу обработки данных. Мы пришли к нему с системой, которая в то время, несмотря на то что это было лучшее из возможного, была очень примитивной, такой же, как и подобные вещи во всем остальном мире. Но это был зародыш того, во что превратилась эта группа позже.

СУЩЕСТВУЕТ ОПРЕДЕЛЕННАЯ КУЛЬТУРА ZARA. ТО, ЧТО СДЕЛАЛ ОРТЕГА, НИКТО УЖЕ НЕ СМОЖЕТ ПОВТОРИТЬ.

Ортега хотел, чтобы я остался, но я в то время преподавал экономику в университете и уже был близок к профессорскому званию, поэтому отказал ему. Но человек, который работал со мной, принял предложение и довел систему до ума вместе с ним. Я продолжал работать как консультант не только по обработке данных, но также в других вопросах, касающихся общей организации и тысяч вещей, с которыми приходилось разбираться в то время, пока в итоге я не присоединился к компании в 1984 году. В то время у группы было четыре фабрики: GOA, Sanlor, Fios и Noite, а также 24 магазина. Inditex появился лишь в 1988-м.

В тот момент начался новый период, очень важный для будущего компании. Когда Ортега пришел в El Corte Ingles, чтобы продать свои товары, байеры просили о таких продуктах, которые, очевидно, не были тем, чего хотят клиенты. Поэтому он стал подумывать о собственных магазинах. В первом, который он открыл, не было ничего особенного, ничего и близко похожего на современный концепт магазинов Zara. Но уже довольно скоро компания сфокусировалась на идее быстрого производства, которая и привела ее к успеху. Изначально все делалось на фабриках, которыми владела компания, но, по мере того как Zara росла, они стали отдавать некоторые процессы на аутсорсинг в галисийские мастерские. Крой всегда осуществлялся на фабриках, и образцы отсылали в мастерские. Многие из них не были даже, по сути, мастерскими – это были просто группы женщин в квартирах: кто-то сшивал рукава, кто-то приделывал пуговицы, а третий вырезал дырки под них.

Главным вопросом было – доверится ли Ортега, отработавший продавцом в магазине, своей интуиции, которая подсказывала ему, как нужно действовать в этом секторе. И он доверился. Но одно – придумать идею магазина, и совсем другое – воплотить эту идею в 3000 магазинах в 69 странах мира, а также построить и отрегулировать восемь сетей, чем мы последовательно занимались, и заставить всех поверить в эту идею и следовать за ней».

Будто угадав, о чем я подумала, и поняв, что естественный вопрос здесь – что он лично делал, чтобы достичь этого, Кастеллано объясняет, что один из секретов успеха в том, что Амансио обычно открыт предложениям от любого человека, который знает больше него в какой-то области, где он не чувствует себя экспертом. «Ортега прислушивается ко всем и впитывает новое как губка. Знание того, как работает бизнес, означает больше, чем сумма полученных степеней MBA и ученых званий. Философия Inditex была основана на понимании того, что происходит в мире, и именно поэтому компания стала фантастически успешной. Ортега не только умеет слушать, но также передает огромную ответственность людям, которые общаются с клиентами. Его способность синтезировать наиболее сложные идеи так, будто они совсем просты, – это экстраординарное качество, и именно этим он занимается всю свою жизнь».

Я воспользовалась возможностью спросить Хосе Мариа Кастеллано, что, по его мнению, является ядром компании. «Нет никаких сомнений, что магазин – это главное, и Ортега всегда смотрел на него под особым углом зрения. Быть ближе к клиенту – это огромное преимущество тех, кто вовремя заметил изменения, происходящие в мире. В то время в моде работала система представления двух традиционных коллекций в год. Никто не интересовался улицей. Дизайнеры понятия не имели, что клиенты думали об их коллекциях, и именно такой взгляд на моду Inditex перевернул с ног на голову. Конечно, нет сомнений, что вы можете сделать это в рамках одного магазина. Проблема появляется, как я уже говорил, когда вы хотите сконструировать и запустить новую бизнес-модель. Результат зависит от организации и встающей перед вами проблемы – проблемы движения от идеологии к технологии.

Это был настоящий вызов – найти и создать команды, которые могли не только воплотить в жизнь эту идею, философию компании, но которые могли бы поддержать организацию и контролировать постоянно растущую международную бизнес-модель.

Ортега никогда не расслаблялся, стремился к достижению совершенства, он всегда считал, что компания – это самое главное, а все остальные идут за ней. По моим ощущениям это была очень позитивная стартовая позиция, он заботился о компании, инвестировал в нее все свои деньги. Сотрудники понимали, что он верит в них и в свое дело, и, чтобы помочь ему расти, они выкладывались по полной».

Когда я спрашиваю его о лояльности сотрудников компании, он отвечает мне, что Inditex – это «компания молодых людей, и им в полной мере воздается должное, если они осознают лежащую на них ответственность. Им позволено принимать решения. Если, к примеру, менеджер магазина разговаривает с кем-то из маркетинга, то это происходит потому, что маркетинговый персонал может принимать решения. В других компаниях нашего сектора люди, принимающие решение, – это байеры. Здесь же за это отвечают сотрудники, занимающиеся продажами. Другими словами, люди, не ограниченные бюджетом. Чего вы в компании не найдете, так это приказа: «Ты должен купить 50 000 метров денима, потому что если джинсы в этом сезоне не в моде, ты эту ткань не будешь покупать». Нет финансовой команды, раздающей приказы маркетинговой команде, – люди, которым отдается предпочтение в принятии решений, это те, кто взаимодействует с клиентами. Это большая часть секрета успеха компании и объясняет многое, в ней происходящее. Ортега начинал отсюда, из магазина, и не хочет указывать клиентам, что они должны покупать».

Естественно, я хотела, чтобы этот разговор пролил свет на то, какие роли играли Кастеллано и Ортега в крупных решениях компании. Ответ не мог быть более прямым и ясным. «Вопросы согласовывались в нескольких отделах, и когда вырабатывалось единое решение, оно отправлялось к Ортеге, чтобы он оценил его со стратегической точки зрения. Когда курс был задан, Ортега передавал ответственность нескольким сотрудникам, абсолютно доверяя им воплощение этого решения в жизнь. Проблемы изучались со всех сторон, и никто не оказывал давления на персонал. Я помню времена, когда владелец компании Sephora хотел продать ее нам, но затем пошел на слияние с LVMH Group. Мы с Ортегой были полностью согласны, что очень важно купить эту компанию, но остальные сотрудники компании смотрели на это по-другому. Нам казалось, что было бы очень эффективно комбинировать одежду с чем-то еще, но большинство считало, что это будет лишь отвлекать клиентов и что нам придется вкладывать дополнительные инвестиции в Zara. Они придерживались позиции, что косметика и парфюм – это бизнес, о котором мы мало знали и которым поэтому не могли управлять. В результате компанию мы не купили. Это я назвал бы «умной гибкостью», когда дело доходит до руководства крупным, быстро растущим бизнесом.

Решения о международной экспансии также были важны. США, например, это не самая сильная точка для Zara и других сетей, да мы и не рассчитывали занять там влиятельные позиции. Это было серьезное, обдуманное управленческое решение. В то время американская валюта была стабильно сильна, и, кроме этого, не считая жителей больших городов, американские потребители были уже приучены к базовым вещам из магазинов вроде GAP. Они не разделяли того же интереса к моде, как в других странах. Мы были убеждены, что наше место в Европе, но тем не менее решили открыть флагманский магазин в Нью-Йорке, в большей степени ради имиджа бренда, а затем планировали открывать по три или четыре магазина в год в США, в то время как в Европе мы открывали по 400. Zara была частью европейской компании. Мы начали с Португалии в 1988 году, на рынке, где не было больше практически никакой конкуренции – не существовало других сетей, и мы видели большие перспективы для роста. Из Франции мы отправились в Бельгию, Нидерланды, Грецию и т. д. Амансио не любит летать, и в те дни он проезжал тысячи миль на машине или поезде. Он менял машину каждый год. Несмотря на то что сейчас у него есть свой частный самолет, летать он по-прежнему не любит, кроме тех случаев, когда нужно делать это по очевидным причинам – вроде как пересечь Атлантику или чтобы избежать очень уж длинных путешествий по земле».

Я продолжаю любопытствовать относительно разделения обязанностей между Кастеллано и Ортегой. «Было ли это как-то явно выражено?» – спросила я. «Это было очень естественно. Амансио всегда отвечал за область производства, где у него в то время работало около 200 дизайнеров, разъезжающих по всему миру в поисках последних трендов и того, что действительно хотят клиенты. Сейчас этих сотрудников около 600. У меня же была своя сфера ответственности».

Я пользуюсь возможностью спросить Кастеллано насчет того, о чем я упоминала в начале книги, – их бесед с Armani. «Компания Armani была близка к продаже, и он предлагал Inditex купить ее. У нас состоялось несколько разговоров, которые в итоге ни к чему не привели, потому что они продавали только бизнес, но не имя, а продукция без бренда не имеет никакого смысла. Мы встречались несколько раз, и обе стороны пришли к решению, что такая формула никому не выгодна. Сейчас они двигаются своим собственным путем, и их будущее выглядит вполне неплохо. Также все знают, что мы получали предложение от компании Loewe, знаменитого испанского люксового бренда с фантастической историей и огромными возможностями, но они слишком много метались между домами. Сейчас у них прекрасный CEO, Альберт Пуйоль, и они составляют часть холдинга LVMH. Мы же не могли передать заботу об имидже бренда в третьи руки, вне зависимости от того, насколько высоко эти руки расположены в мировом рейтинге товаров роскоши.

Всегда были компании, которые хотели продавать и которые действуют так же, как Ортега, но стратегия люксовых компаний отличается от стратегии ритейлера. Нужно всегда соблюдать баланс и иметь четкое представление о целях, чтобы не отступиться от собственной линии ведения бизнеса. Это не значит, что ты не должен трудиться каждый день ради улучшения компании, это значит, что ты не должен потерять из виду свою основную задачу. Одним из главных стремлений Амансио было убедить всех, что весь мир может одеваться хорошо. Так зачем заниматься бизнесом, который не соответствует твоим убеждениям? Холодная голова, жесткие стандарты и поиск амбициозных целей – вот что удерживало нас на собственном пути».

Я напоминаю Хосе Мариа Кастеллано, что со стороны все выглядит так, будто они никогда не считали себя лучше других и всегда адекватно воспринимали успех конкурентов. «Все, что я могу сказать, – я лично считаю себя очень удачливым человеком. Удача важна во всем, что ты делаешь в жизни, как талант, трудолюбие и так далее. Кто не верит в удачу, должен посмотреть фильм «Матч-Пойнт». Амансио никогда не думал, что он единственный. Он скромный, умный, работящий и никогда не хотел быть лучше своих друзей. Мы не стремились к известности как в личном, так и в деловом плане. И гораздо сложнее достичь равновесия, отказаться от хвастовства и показухи в маленьком городе. В Мадриде, к примеру, компания вроде Inditex лишается своей исключительности, потому что там много других корпораций такого же размера. Тогда как в маленьком городке тяжело справиться с собой и не воспринимать себя как генерала, раздающего приказы на параде, потому что лишь немногие находятся на таком же уровне, как ты. В итоге можно начать думать, что ты – король мира, когда на самом деле ты им не являешься. Благодаря тому, что мы вынуждены были много путешествовать, мы смогли остаться нормальными людьми, а не превратиться в инопланетян в своем родном городе».

Относительно будущего Inditex бывший CEO компании придерживается мнения, что «компания сейчас устроена так, что это сильная группа, которая будет отлично функционировать и тогда, когда Ортега не сможет больше ежедневно контролировать дела. Это позитивный момент: управление компанией наладилось, появилась дисциплина. Нет, я не волнуюсь за ее будущее. С семейной точки зрения я думаю, что дочь Ортеги возьмет на себя реальное руководство, Амансио же останется формальным главой, потому что он из тех людей, которые умирают на ногах. Компания – его жизнь».

Я была заинтригована и хотела больше узнать о тех ситуациях, которые разбираются в качестве кейсов в международных бизнес-школах. Для Кастеллано «объяснение очевидно. Я думал, что из-за внутренней политики, которой компания придерживается и сейчас, когда мы осуществим публичное размещение акций, то станем совсем неизвестными. Кейсы же предполагали, что потенциальные инвесторы могли узнать, кто мы. В Гарвардском кейсе, к примеру, наши акции покупали два миллиона человек. Wal-Mart же был рекордсменом – один миллион потенциальных акционеров. Это помогло нам стать известными в мире бизнеса».

Когда я задала вопрос, почему под именем Zara существует только одна дополнительная линейка – Zara Home, Кастеллано ответил, что забота об имени Zara очень важна. Если наиболее значимый бренд, от которого зависит вся компания, будет нагружен дополнительными смыслами, а новая линейка с тем же именем не будет иметь успех, это негативно отразится на основном бренде. Поэтому повторять одно название слишком часто – не очень хорошая идея.