Текст книги "Медленная продуктивность. Как достичь успеха без выгорания. Кэл Ньюпорт. Кратко"

Культур-Мультур
Медленная продуктивность. Как достичь успеха без выгорания
Кэл Ньюпорт
Кратко

Вступление

Летом 1966 года Джон Макфи, уже опытный писатель, столкнулся с творческим ступором, работая над статьей для журнала «Нью-Йоркер» о Сосновых пустошах в Нью-Джерси. Тема была обширной, требовала переплетения историй разных людей, описания природы, истории, культуры региона. Макфи провел месяцы, погружаясь в тему, собирая информацию, беседуя с местными жителями. Однако, когда пришло время писать, огромное количество накопленного материала парализовало его. Он чувствовал себя как будто погребенным под грудой фактов и историй. Две недели Макфи провел, лёжа на столе для пикника в своем дворе, вглядываясь в кроны деревьев и пытаясь найти способ организовать свои мысли, придать материалу стройную форму.

Прорыв случился, когда Макфи вспомнил о Фреде Брауне, 79-летнем жителе Сосновых пустошей, с которым он познакомился во время своих поездок. Браун, колоритный старик, проживший долгую жизнь в этом краю, глубоко связанный с его природой, историей и жителями, как будто вобрал в себя саму суть этого места. Именно тогда Макфи пришла в голову мысль использовать Брауна в качестве своеобразного проводника по Сосновым пустошам, связующего звена своего повествования. Истории Брауна, его знания местных особенностей позволили бы естественным образом переходить от одной теме к другой, сохраняя при этом целостность повествования.

Этот случай заставил Макфи задуматься о природе продуктивности. Ведь, несмотря на кажущуюся неторопливость, он был очень плодотворным автором. За свою карьеру он успел опубликовать множество статей и книг, которые получили признание критиков и читателей. Возможно ли, что современное общество ошибается в своем понимании продуктивности? Не является ли постоянная торопливость, стремление сделать как можно больше дел в единицу времени, перегруженность информацией и задачами препятствием на пути к созданию чего-то по-настоящему ценного?

Пандемия и рост популярности антипродуктивности еще острее поставили эти вопросы. Все больше людей стало задаваться вопросом о смысле своей работы, о том, какую цену они платят за достижение навязанных им целей. Наблюдая за этими тенденциями, Макфи пришел к выводу, что проблема не в самой продуктивности, а в ее искаженном понимании. Он предложил концепцию «медленной продуктивности», основанную на трёх принципах: делать меньше, работать в естественном темпе и концентрироваться на качестве.

В своей книге Макфи подробно разбирает эти принципы, иллюстрируя их примерами из своего опыта и предлагая конкретные советы по их применению. Он стремится доказать, что достижение успеха без выгорания не только возможно, но и должно стать новой нормой.

Подъем и падение псевдо-продуктивности

В 1995 году новый глава “СиБиЭс Энтэртейнмент” Лесли Мунвс, был крайне недоволен, обнаружив практически пустой офис в пятницу в 15:30. Этот эпизод иллюстрирует распространенное, но ошибочное представление о продуктивности в сфере интеллектуального труда. Многие руководители, подобно Мунвсу, ошибочно отождествляют количество проведенных в офисе часов с эффективностью, не учитывая специфику умственного труда.

Автор книги, заинтересовавшись причинами растущей популярности движения против культа продуктивности, провел собственное исследование. Опросив несколько сотен работников умственного труда, он обнаружил, что у большинства нет четкого понимания, что такое продуктивность. Респонденты описывали свою работу, перечисляли ежедневные задачи, но не могли сформулировать конкретные цели или назвать измеримые показатели эффективности. Интересно, что аналогичная проблема наблюдается и в академической среде: даже исследователи продуктивности не могут прийти к единому мнению о том, как её измерять.

В отличие от интеллектуального труда, в сельском хозяйстве и промышленности продуктивность всегда имела четкое определение и играла ключевую роль. Её легко измерить количеством произведенной продукции на единицу затрат. Сосредоточение на повышении продуктивности в этих отраслях привело к значительному экономическому росту, но зачастую ценой тяжелых условий труда.

Тейлоризм, эффективный на заводах, оказался неприменим к интеллектуальному труду, где сложно выделить отдельные задачи и измерить индивидуальную эффективность. Сотрудники часто работают над комплексными проектами, требующими разнообразных навыков и совместных усилий. Организации начали полагаться на "личную продуктивность", предоставляя сотрудникам свободу в организации своего труда.

Отсутствие четких метрик продуктивности привело к тому, что видимая активность стала восприниматься как главный показатель эффективности. Люди стремятся казаться занятыми, работая долгие часы, отвечая на письма и посещая совещания, даже если это не приводит к реальным результатам. Автор называет это явление "псевдо-продуктивностью" и считает его причиной многих проблем современных работников умственного труда: стресса, выгорания и неудовлетворенности работой.

Хотя поначалу псевдо-продуктивность могла казаться привлекательной альтернативой фабричному труду, в последние десятилетия она привела к негативным последствиям как для отдельных людей, так и для общества в целом.

Почему мы так вымотаны?

История с “СиБиЭс” демонстрирует псевдо-продуктивность и ее кризис: когда инструменты позволили имитировать занятость, рабочее время стали тратить на процесс, а не на результат. Гаджеты стерли границы между работой и личной жизнью, делая людей постоянно доступными.

Сегодня мы сталкиваемся с эпидемией выгорания. Люди чувствуют себя заваленными делами, не успевая выполнять их качественно и теряя энтузиазм. Исследования подтверждают: растет число сотрудников, испытывающих хронический стресс и эмоциональное истощение из-за постоянной перегрузки.

Технологии, призванные повысить эффективность, привели к информационной перегрузке. Сотрудники стремятся угнаться за всеми задачами, работая все больше, надеясь, что количество перерастет в качество.

Псевдо-продуктивность кажется неизбежной там, где нет четких метрик эффективности, как в промышленности. Однако, автор уверен: существуют эффективные подходы к труду, позволяющие добиваться результатов без вреда для здоровья.

Возможен ли лучший подход?

“СиБиЭс” удалось вырваться в лидеры рейтингов, но не благодаря требованиям Мунвса работать больше. Успех принесла настойчивость Энтони Цуйкера, молодого автора, который несколько лет разрабатывал идею сериала про криминалистов, вдохновившись документальным шоу про судебную экспертизу. Путь Цуйкера к успеху был далек от офисной рутины с бесконечными совещаниями. Он сотрудничал с полицейскими, дорабатывал сценарий, искал продюсеров, получал отказы, но упорно продолжал двигаться к своей цели.

Его работа была неравномерной: периоды затишья сменялись периодами интенсивной деятельности. В итоге его упорство привело к созданию хита "Си-Эс-Ай: Место преступления", который возглавил телевизионные рейтинги и вывел “СиБиЭс” на первое место. История Цуйкера противопоставляется подходу Мунвса. Она показывает, что значимая и ценная работа не всегда требует постоянной имитации бурной деятельности. Ее результаты проявляются в долгосрочной перспективе и часто связаны с более медленным, обдуманным ритмом, с сосредоточенностью на качестве, а не с безумной гонкой псевдо-продуктивности.

Более медленная альтернатива

В 1986 году компания McDonald’s объявила об открытии большого ресторана на площади Испании в Риме. Это известие вызвало волну протестов со стороны итальянцев, которые увидели в этом угрозу своим традициям и «американизацию» образа жизни. На фоне этого конфликта журналист Карло Петрини основал движение Slow Food, которое пропагандировало осознанное потребление пищи, использование местных и сезонных продуктов, а также удовольствие от неторопливых, совместных трапез.

Slow Food быстро приобрело популярность не только в Италии, но и во всем мире. Движение выступало за возвращение к традиционной культуре питания, противопоставляя ее скорости и поверхностности современного мира, одержимого фастфудом.

Автор книги увидел в Slow Food нечто большее, чем просто гастрономическое движение. Его суть заключалась в двух основных принципах: предложить привлекательную альтернативу существующему положению вещей и опираться на проверенные временем традиции. Эти принципы, по мнению автора, оказались универсальными и применимыми к самым разным сферам жизни.

Вслед за Slow Food возникли и другие «медленные» движения: Slow Cities, Slow Medicine, Slow Schooling, Slow Media, Slow Cinema. Они пропагандировали более осознанный и размеренный подход в градостроительстве, медицине, образовании, медиа и искусстве. Все они стремятся найти более гармоничный и устойчивый образ жизни, противостоящий безумному темпу современности, который приводит к стрессу и выгоранию.

Пандемия и массовый переход на удаленную работу создали предпосылки для переосмысления традиционных принципов организации труда. Споры о возвращении в офисы, растущий интерес к четырехдневной рабочей неделе – все это свидетельствует о том, что люди ищут новые, более комфортные и эффективные модели работы.

Автор книги предлагает концепцию «медленной продуктивности» как альтернативу культу псевдо-продуктивности, который заставляет нас гнаться за количеством выполненных дел в ущерб их качеству. В основе «медленной продуктивности» лежат три принципа: делать меньше, работать в естественном темпе, концентрироваться на качестве, а не на скорости.

Вторая часть книги посвящена подробному разбору этих принципов. Автор обращается к опыту писателей, художников, ученых прошлого, которые добивались выдающихся результатов, работая в своем темпе, не подчиняясь диктату скорости и многозадачности. Он приводит примеры из жизни Исаака Ньютона, Анны Рубинкам, Питера Бенчли, Майи Анжелу и других известных личностей, которые создавали свои шедевры, работая в собственном ритме и не позволяя внешним факторам нарушать их творческий процесс.

«Медленная продуктивность» не отрицает амбиций и стремления к достижениям. Она предлагает более гармоничный путь к успеху, позволяющий получать удовольствие от работы и сохранять баланс между профессиональной и личной жизнью.

Делай меньше. Первый принцип медленной продуктивности

Существует легенда, что Джейн Остин писала свои романы урывками, в перерывах между светскими обязанностями. Однако исследования биографов показывают, что настоящая жизнь Остин противоречит этому образу.

Джейн выросла в семье со скромным достатком, ее детство и юность были наполнены домашними хлопотами. Она рано начала писать, но серьезно заниматься литературой смогла только в 1796 году, когда обязанности по дому резко сократились. Именно тогда Остин создала первые версии своих знаменитых романов.

Переезд в Бат лишил Остин возможности спокойно работать, и следующие десять лет она практически не писала. Лишь в 1809 году, поселившись в тихой деревушке Чоутен, Джейн смогла снова сосредоточиться на творчестве. Освобожденная от большинства домашних дел, она закончила «Чувство и чувствительность», «Гордость и предубеждение», написала «Мэнсфилд Парк» и «Эмма».

История Остин доказывает: для продуктивной работы важно не количество времени, а его качество. Остин не могла творить, когда ее жизнь была перегружена делами. Только сократив обязанности, она смогла раскрыть свой талант.

Этот пример противоречит культу постоянной занятости, который заставляет брать на себя все больше дел. Опыт Остин показывает: чтобы добиваться результатов, нужно отказываться от лишнего и концентрироваться на главном.

Первый принцип «медленной продуктивности» гласит: сократите количество обязательств до уровня, который позволит выполнять их без спешки и уделять достаточно времени важным проектам.

В следующих главах автор расскажет, как применять этот принцип в профессиональной деятельности.

От Чоутонского коттеджа до офисной клетки: почему работникам умственного труда следует делать меньше

История менеджера “ЭйчЭсБиСи” Джонатана Фростика, который перенес сердечный приступ из-за перегрузки на работе во время пандемии, ярко иллюстрирует проблему выгорания в эпоху удаленной работы. Фростик, как и многие другие, столкнулся с резким увеличением количества онлайн-совещаний, электронных писем и сообщений, что привело к хроническому стрессу и проблемам со здоровьем.

Этот случай заставляет задуматься о причинах профессионального выгорания и о том, насколько эффективно мы организуем свой рабочий процесс. Автор книги утверждает, что одна из основных проблем заключается в непомерно высокой нагрузке, которую мы на себя берем.

Каждый новый проект или задача неизбежно влечет за собой целый шлейф административных задач: нам нужно обсудить детали с коллегами, написать несколько писем, согласовать материалы, провести онлайн-встречу. В результате, чем больше дел мы пытаемся успеть, тем меньше времени у нас остается на решение самих задач.

Переход на удаленную работу только усугубил эту проблему. Если раньше многие вопросы можно было решить быстро в ходе личного общения, то теперь для этого приходится планировать онлайн-встречи, что отнимает гораздо больше времени и энергии.

В итоге многие работники оказываются на грани своих возможностей, балансируя на тонкой грани между умеренной загруженностью и полным истощением. Любая непредвиденная задача, срочный проект или даже небольшой сбой в графике способны нарушить этот хрупкий баланс и привести к эмоциональному выгоранию.

Однако автор книги предлагает альтернативный подход к организации рабочего процесса, основанный на принципе «меньше значит лучше». Он утверждает, что сосредоточение на меньшем количестве задач позволяет добиваться более высоких результатов, и приводит несколько аргументов в пользу этой тезиса.

Во-первых, сокращая количество проектов, мы автоматически сокращаем и количество сопутствующих им административных задач, что позволяет освободить больше времени для реальной работы.

Во-вторых, фокусировка на одной-двух задачах позволяет нам полностью погрузиться в рабочий процесс, мыслить более глубоко и находить нестандартные, креативные решения, которые были бы недоступны при поверхностном подходе.

В подтверждение своих слов автор приводит примеры из опыта людей, работающих в разных сферах. Многие из них, сознательно сократив количество проектов и обязательств, обнаружили, что стали работать эффективнее и чувствовать себя значительно лучше.

Важно понимать, что принцип «делать меньше» не означает «работать меньше» или «лениться». Речь идет о том, чтобы научиться отделять главное от второстепенного, расставлять приоритеты и не бояться отказывать от всего, что отвлекает нас от решения по-настоящему важных задач.

Предложение: Ограничьте масштабное

Чтобы успешно реализовать первый принцип медленной продуктивности – делать меньше – полезно обратиться к примеру математика Эндрю Уайлса, который посвятил семь лет своей жизни решению одной-единственной задачи – Великой теоремы Ферма.

Уайлс, еще в детстве увлекшись этой математической головоломкой, в 1986 году узнал, что решение теоремы связано с доказательством гипотезы Таниямы – Шимуры. Понимая, что это его шанс осуществить детскую мечту, Уайлс кардинально меняет свою жизнь.

Он отказывается от всех проектов, не связанных с доказательством теоремы, перестает посещать конференции, сокращает количество лекций и семинаров, работает преимущественно дома, в уединении. Чтобы не привлекать внимания к своему затворничеству, он публикует небольшими частями уже готовое исследование, создавая видимость привычной академической деятельности.

На протяжении семи лет Уайлс сосредотачивается исключительно на решении поставленной задачи, и в итоге добивается успеха.

Пример Уайлса демонстрирует важный принцип: чтобы добиться значительных результатов в каком-либо деле, необходимо ограничить количество одновременно ведущихся проектов и сосредоточиться на самых важных.

Автор предлагает внедрять этот принцип постепенно, на разных уровнях: начиная с глобальных жизненных целей и заканчивая повседневными задачами.

Ограничение миссий: Миссия – это любая долгосрочная цель, которая определяет направление нашей профессиональной деятельности. Чем больше миссий мы пытаемся реализовать одновременно, тем больше усилий нам приходится на это затрачивать, и тем выше вероятность перегрузки и выгорания. Оптимальное количество миссий – две-три. Именно такая фокусировка позволяет добиваться максимальной эффективности без ущерба для себя.

Ограничение проектов: Проекты – это конкретные дела, направленные на реализацию наших миссий. Важно научиться говорить «нет» новым проектам, если у нас нет времени и ресурсов на их выполнение. Для этого необходимо четко планировать свое время, оценивать затраты на каждый проект и не бояться отказывать, если понимаете, что не сможете уделить ему достаточно внимания.

Ограничение ежедневных целей: Автор рекомендует работать не более чем над одним важным проектом в день. Это не значит, что в течение дня нельзя заниматься ничем другим: отвечать на письма, ходить на встречи, решать текущие вопросы. Однако основные усилия должны быть направлены на реализацию одной конкретной задачи. Такой подход поможет не распыляться и добиваться максимальной отдачи.

Следуя этим советам, вы сможете сделать свой рабочий процесс более эффективным и избежать профессионального выгорания.

Предложение: Ограничьте мелкое

Бенджамин Франклин, знаменитый своим трудолюбием и стремлением к эффективности, может показаться странным примером для книги о медленной продуктивности. В начале своей карьеры он работал на износ, стремясь преуспеть в конкурентной среде. Франклин не боялся брать на себя новые обязательства, постоянно расширял свой бизнес, осваивал новые профессии и старался все успеть.

Он прославился своей работоспособностью: открыл собственную типографию, затем начал издавать газету "Пенсильванская газета", затем занялся книгоиздательством, выпуская популярный "Альманах бедного Ричарда". Стремясь увеличить доходы, Франклин открыл еще две типографии в других городах, предоставляя капитал и опыт в обмен на часть прибыли. В этот же период он начал вести ежедневник, где отмечал свои успехи в соблюдении "кардинальных добродетелей", среди которых важное место занимало трудолюбие.

Однако к тридцати годам Франклин, несмотря на внешний успех, начал испытывать признаки эмоционального выгорания. Он понял, что постоянная гонка за эффективностью и желание все успеть приводят к тому, что он распыляется на множество мелких дел, и у него не остается времени и сил на реализацию более важных, значимых проектов.

Переломным моментом стало знакомство с Давидом Холлом, талантливым печатником из Лондона. Франклин планировал назначить Холла управляющим своей новой типографии в Вест-Индии, однако, когда тот прибыл в Филадельфию и заболел, Франклин оставил его работать в своей филадельфийской типографии. Холл оказался настолько искусным и ответственным работником, что Франклин полностью доверил ему управление всем своим бизнесом.

Это решение кардинально изменило жизнь Франклина. Освободившись от рутины, он смог, наконец, сосредоточиться на том, что было ему действительно интересно: научных исследованиях, общественной деятельности, изобретательстве. Именно в этот период он изобрел экономичную печь для обогрева домов, организовал в Филадельфии добровольную дружину для защиты города, а также основал Американское философское общество.

В 1748 году Франклин сделал еще один шаг к освобождению своего времени – он сделал Холла своим полноправным партнером, передав ему половину своего бизнеса. Это решение было довольно рискованным с точки зрения финансовой выгоды, однако Франклин был готов пожертвовать частью своих доходов ради возможности заниматься тем, что было ему действительно важно.

И он не прогадал. Освободившееся время Франклин посвятил научным изысканиям в области электричества. Всего за несколько лет он сделал несколько важных открытий, изобрел батарею, создал прообраз электродвигателя, а также разработал теорию молнии как электрического явления, которая принесла ему мировую славу и позволила изобрести громоотвод.

Пример Франклина наглядно показывает, что для того, чтобы добиться выдающихся результатов, необходимо научиться расставлять приоритеты, делегировать полномочия и не бояться отказываться от части возможных доходов ради освобождения времени и энергии для более важных дел.

В своей книге автор предлагает несколько практических советов, которые помогут современному человеку справиться с потоком мелких дел и сосредоточиться на главном:

Автоматизация рутины: Выделите в своем графике время для выполнения регулярных задач. Используйте напоминания, шаблоны, голосовые помощники и другие инструменты, которые помогут автоматизировать рутинные операции.

Синхронизация: Вместо того, чтобы решать рабочие вопросы в режиме постоянной переписки и обмена сообщениями, старайтесь планировать короткие встречи или видеозвонки с коллегами. Это позволит быстро прояснить все детали и избежать ненужной траты времени. Также полезно внедрить практику регулярных планерок или совещаний, на которых можно обсудить текущие дела и распределить задачи.

Делегирование: Не бойтесь передавать часть своих обязанностей другим. Определите, какие задачи могут выполнять ваши коллеги или подчиненные, и поручите им эту работу. Если у вас есть финансовая возможность, наймите ассистента или фрилансера, который возьмет на себя часть рутинных операций.

Инвестиции в эффективность: Не стоит экономить на приобретении платного программного обеспечения, обучении персонала и других инструментах, которые помогут вам оптимизировать рабочий процесс. В долгосрочной перспективе эти вложения окупятся сторицей, так как позволят вам сэкономить время и силы.

Интерлюдия: А как насчет перегруженных родителей?

Журналистка Бриджит Шульте в своей книге описывает знакомый многим работающим родителям опыт: бессонные ночи, попытки совместить заботу о детях с работой, бесконечные домашние дела и чувство вины.

Принцип "медленной продуктивности" – делать меньше – помогает не только в работе, но и в личной жизни. Работники умственного труда часто сами взваливают на себя непосильную нагрузку, стремясь все успеть, что приводит к конфликту между работой и личной жизнью.

Родителям, особенно матерям, приходится балансировать между профессиональными и семейными обязанностями, идти на компромиссы, вызывающие чувство вины. Пандемия усугубила проблему, стирая границы между работой и домом.

Важно научиться расставлять приоритеты, защищать свое время и пространство. Делегируйте задачи, автоматизируйте рутину, используйте платные сервисы и не бойтесь просить о помощи.

Помните: ваша личная жизнь не менее важна, чем работа. Принцип "делать меньше" поможет найти баланс и жить более счастливо.

Предложение: Тяните, а не толкайте

В институте Броуда, занимающемся исследованиями в области геномики, столкнулись с проблемой перегрузки в процессе секвенирования генов. Техники, работающие на каждом этапе обработки образцов, использовали метод «проталкивания», стараясь как можно быстрее передать свою работу на следующий этап.

Однако, поскольку разные этапы требовали разного времени, на более медленных этапах образовывались очереди, что приводило к задержкам, путанице и росту недовольства сотрудников.

Решением проблемы стал переход на метод "вытягивания", при котором каждый этап забирал работу с предыдущего этапа только тогда, когда был готов к ней. Это позволило избежать очередей, сбалансировать нагрузку и значительно ускорить весь процесс.

Вдохновленные успехом секвенаторов, IT-специалисты института решили применить метод "вытягивания" и в своей работе. Они также столкнулись с проблемой перегрузки: количество идей и проектов значительно превышало их возможности, что приводило к хаосу, постоянной смене приоритетов и выгоранию сотрудников.

Для решения проблемы была создана визуальная доска, на которой отражались все этапы разработки программного обеспечения. Каждый проект представлялся стикером с именами ответственных специалистов. На еженедельных собраниях группа обсуждала статус каждого проекта, и только при наличии свободных ресурсов проект перемещался на следующий этап.

Внедрение метода "вытягивания" позволило сократить количество одновременно ведущихся проектов, ускорить их выполнение и снизить уровень стресса у сотрудников.

Автор книги считает, что метод "вытягивания" может быть эффективен и для индивидуальных работников, даже если они не могут повлиять на организацию работы в компании. Для этого он предлагает следующую стратегию:

1. Создание списка проектов: Разделите список на две части: «резерв» и «активные». В «резерв» помещайте все новые проекты, а в «активные» – не более трех проектов, над которыми вы работаете в данный момент. Как только один из активных проектов завершен, вы можете перенести новый проект из «резерва» в «активные».

2. Внедрение процедуры приема задач: Когда вы получаете новый проект, обязательно отправьте заказчику сообщение с подтверждением, в котором укажите: какая информация вам необходима для начала работы, сколько проектов уже находится в вашей работе, и когда вы планируете завершить новый проект. Это позволит вам установить четкие ожидания и избежать ненужного давления.

3. Регулярная чистка списка проектов: Раз в неделю обновляйте свой список проектов: переносите завершенные проекты в архив, корректируйте сроки выполнения, отказывайтесь от проектов, которые зависли или стали неактуальными.

Эта стратегия поможет вам создать иллюзию "вытягивающего" рабочего процесса, даже если ваши коллеги и клиенты не знают о ней. Главное – быть прозрачным, четко обозначать свои возможности и сроки, и не бояться отказываться от того, что вы не можете сделать.