Текст книги "Секреты успеха в жизни и на работе. 10 нужных советов"

8. Из чего сделан лидер?

Именно Дэниел Гоулман первым ввёл в повсеместное использование термин «эмоциональный интеллект» в своей книге с аналогичным названием, написанной в 1995 году, и это именно Гоулман первым применил это понятие в отношении бизнеса в его статье для «Harvard Business Review» в 1998 году, которая вновь представлена ниже. Изучив около 200 крупных международных компаний Гоулман установил следующее. Пока с понятием «лидерства» связывают требование к наличию у человека таких традиционных качеств, как интеллект, стойкость, решительность и проницательность, этих качеств не хватает для того, чтобы стать лидером. Настоящие эффективные лидеры также отличаются высоким уровнем эмоционального интеллекта, который включает самоосознание, саморегулирование, мотивацию, эмпатию и опыт социального взаимодействия. Эти качества могут показаться «мягкими» или неделовыми, но Гоулман установил наличие прямой связи между эмоциональным интеллектом и бизнес-результатами, которые можно измерить. В то время как вопрос отношения эмоционального интеллекта к бизнесу остаётся предметом жарких споров в последние шесть лет, статья Гоулмана в этом отношении уверенно сохраняет свою позицию, описывая каждую составляющую эмоционального интеллекта и подробно обсуждая то, как рассмотреть его в потенциальных лидерах, как и почему он связан с качеством выполняемой работы и как можно ему обучиться.

В памяти каждого делового человека есть история о высокоинтеллектуальном, опытном менеджере высшего звена, который был выдвинут на руководящую должность и обречён на провал. Также в памяти есть история о ком-то с хорошими (но не выдающимися) интеллектуальными способностями и техническими навыками работы, кто был выдвинут на подобную должность, и в результате высоко взлетел. Такие истории подтверждают широкораспространённое мнение о том, что распознать в человеке лидерский потенциал – это скорее искусство, чем наука. В конце концов, и индивидульные особенности супер-лидеров варьируются: одни мягкие и склонны к анализу, другие громко вещают с горной вершины. Также важно то, что разные ситуации требуют разных типов лидера. Большинству сообществ требуется чуткий переговорщик у руля, в то время как тем, кто привык вертеться, нужен кто-то более властный.

Однако, я установил, что большинство эффективных лидеров похожи в одном решающем моменте: они имеют высокий уровень того, что стало известным как «эмоциональный интеллект». Не то чтобы IQ или технические навыки уже не имеют значения. Значение они имеют, но в основном в качестве «пороговых» способностей, другими словами, они являются входным уровнем для должностей высшего звена. В моём исследовании, как и в других недавних исследованиях, чётко видно, что эмоциональный интеллект – это обязательное условие лидерства. Человек может иметь лучшее в мире образование, остроту ума и аналитические способности, бесконечно генерировать блестящие идеи, но так и не сможет стать великим лидером, не обладая эмоциональным интеллектом.

В прошлом учебном году я и мои коллеги сфокусировались на том, какое влияние оказывает эмоциональный интеллект на работу. Мы проверили связь между эмоциональным интеллектом и эффективностью работы, особенно среди лидеров. И мы фиксировали, как эмоциональный интеллект проявляет себя на работе. Как узнать, например, обладает ли кто-то высоким эмоциональным интеллектом, и как распознать, есть ли он в нас самих? На следующих страницах мы это выясним, охватив каждую из составляющих эмоционального интеллекта: самоосознание, саморегуляцию, мотивацию, эмпатию и опыт социального взаимодействия (социальный навык).

Пять составляющих эмоционального интеллекта на работе

Оценка эмоционального интеллекта

Сегодня многие крупные компании нанимают специальных консультантов-психологов для разработки так называемой «модели компетенций», помощи в поиске, обучении и продвижении подающих надежды звёзд на лидерский небосвод. Эти психологи разработали подобные модели и для должностей более низкого уровня. За последние годы я проанализировал модели компетенций 188 компаний, в том числе крупных и международных, таких как Lucent Technologies, British Airways и Credit Suisse.

Целью моей работы было определить, какие способности человека являются движущей силой для отличного исполнения обязанностей и в какой степени. Я разбил способности на три категории: чисто технические навыки, такие как бухгалтерский учёт и бизнес-планирование; когнитивные способности, такие как аналитическое обоснование; и компетенции, демонстрирующие наличие эмоционального интеллекта, такие как умение работать с другими людьми и умение вести за собой.

Для создания одних моделей компетенций психологи опросили руководителей высшего звена компаний для того, чтобы идентифицировать способности, являющиеся типичными для самых выдающихся лидеров в организации (образец, модель). Для создания других, психологи использовали объективные (измеримые, материальные) показатели, такие как прибыльность подразделения, для того, чтобы дифференцировать звёздных исполнителей высокого ранга в их организациях от средних исполнителей. Затем они прошли интенсивное интервью и были протестированы, а их способности сравнили. В результате был сформирован перечень того, из чего «состоят» высоко-эффективные лидеры. Этот перечень был проранжирован в диапазоне от семи до пятнадцати пунктов и вкючал такие составляющие, как инициативность и стратегическое мышление.

Когда я проанализировал всю эту информацию, я пришёл к поразительным выводам. Несомненно, интеллект являлся фактором, влияющим на отличное исполнение обязанностей. Когнитивные навыки, такие как умение видеть картину целиком, дальновидность были очень важны. Но когда я рассчитал удельный вес, который имеют технические навыки, коэффициент интеллекта (IQ) и эмоциональный интеллект в общей сумме всех условий для отличного исполнения обязанностей, оказалось, эмоциональный интеллект в два раза важнее других факторов, для должностей всех уровней.

9. Сделать звёздную команду из звёздных игроков

Когда заходит речь о редчайшем для любой организации ресурсе: таланте, наблюдается огромная дистанция между лучшими и остальными. В тех отраслях, где подразумевается монотонный, физический труд, лучшие исполнители обычно в два или три раза более эффективны, чем остальные. Хусто Томас, лучший специалист по рыбе в ресторане Le Bernardin в Нью-Йорке, может сделать столько порционных филе в час, сколько средний ученик повара делает за три часа. В узкоспециализированных или творческих профессиях эта разница скорее пойдёт с коэффициентом шесть и более. Перед тем, как стать председателем Верховного суда США, Джон Робертс выиграл 25 из 39 дел, которые он тогда вёл. Этот показатель почти в девять раз лучше среднего показателя других успешных адвокатов (не считая заместителя министра юстиции), которые вели дела с 1950 года (другие примеры звёздной эффективности вы найдёте в «Что лучшие игроки подают на стол»). Если смотреть на все типы работ, по нашей оценке лучшие исполнители приблизительно в четыре раза эффективнее, чем средние исполнители. Это соотношение характерно для каждой отрасли, географического региона и типа организаций, которые мы изучили.

«Что лучшие игроки подают на стол»

Некоторые люди утверждают, что роль таланта переоценена. Но наши оценки, основанные на наблюдении целого ряда отраслей, говорят о том, что работники-звёзды опережают других с большим отрывом:

Лучший разработчик в Apple как минимум в девять раз эффективнее среднего инженера – программиста в других технологичных компаниях.

За столом лучшего дилера блэкджек в Caesars Palace в Лас-Вегасе играют как минимум в пять раз дольше, чем за столом среднего дилера в секторе Газа.

Лучший продавец-консультант в Nordstrom продаёт минимум в восемь раз больше по сравнению со средними продавцами-консультантами, работающими в других универмагах.

У лучшего хирурга-трансплантолога первоклассной медицинской клиники вероятность успеха операции как минимум в шесть раз выше, чем у среднего хирурга-трансплантолога.

Почему же тогда компании так редко сводят вместе звёздных игроков для решения серьёзных задач? Ответ прост. В действительности, согласно общепринятому мнению, все звёздные команды просто не работают. Их Эго берёт верх. Друг с другом звёзды не работают хорошо. Они сведут с ума руководителя.

Мы считаем, сейчас самое время пересмотреть это предположение. Не сомневайтесь, управление командой звёзд – это не для слабоневных (причина здесь объясняется как раз вышеуказанным мнением). Но когда ставки высоки: когда, скажем, бизнес-модель нуждается в пересмотре или когда дизайн нового ключевого продукта должен быть изменен или решена какая-либо стратегическая проблема, не кажется ли глупостью не подключать ваших лучших людей к этой работе, при условии, что вы сможете найти способ управлять ими эффективно?

Мы видели, как команды, состоящие только из звёзд, решают экстраординарные задачи. Например, всего лишь 600 инженеров Apple менее чем за два года разработали, настроили и запустили OS X – революционное решение для операционной системы компании. В отличии от Microsoft’s Windows Vista, которую более чем 10 000 инженеров более пяти лет разрабатывали, настраивали, запускали и, в конечном итоге, отказались от неё.

Здравый смысл подсказывает, что команды, состоящие только из звёзд, будут иметь два больших преимущества:

Чистая огневая мощь. Если у Вас любые таланты мирового класса объединяются в команду, Вы получаете преумноженную продуктивность и эксплуатационные преимущества по сравнению с тем, что может предложить звезда – одиночка. Рассмотрим команды автогонщиков. Считается, что команда экипажа Кайла Буша является лучшей на трассе NASCAR (Национальная Ассоциация гонок серийных автомобилей). А каждый член команды является лучшим в своей области: специалист по топливу, джекмэн, специалисты по шинам и шиномонтажу. Члены команды круглый год тренируются вместе, держа в голове одну-единственную цель: сделать так, чтобы гоночная машина Буша за номером 18 зашла в смотровую яму и вышла из неё в максимально короткий отрезок времени, который только возможен. Экипаж может выполнить стандартный пит-стоп: 73 манёвра, включая дозаправку и смену всех четырёх шин, за 12,12 секунд. Только попробуйте заменить на середнячка всего лишь одного члена команды автогонщика Буша, скажем, обычного шиномонтажника, и это время почти удвоится: до 23,09 секунд. Добавьте к этой «смеси» двоих середнячков, и это время увеличится до более чем ½ минуты.

Синергия. Объединение вместе сильнейших интеллектуалов может побудить к креативности и появлению идей, которые ни один член команды не смог бы придумать в одиночку. Нашумевший блокбастер 1995 года «История игрушек» не был продуктом одного проницательного кинематографа. Напротив, это был результат часто колкого, но в конечном итоге продуктивного сотрудничества ключевых актёров и аниматоров Пиксара, опытных ветеранов Диснея (включая Джеффри Катценберга, впоследствии ставшим директором киностудии) и Стива Джобса. Сначала команда Пиксара представила Диснею то, что Катценберг полагал, является скучной сказкой. Доскональная редакция (по настоянию Катценберга) привела к тому, что так необходимая для семейных фильмов весёлость оказалась в дефиците. В конце концов, группа звёзд добились чего-то такого, что понравилось всем в команде, и что потом журнал Time назвал «самой оригинальной комедией года».

Для того, чтобы в полной мере проявить себя, альфа-командам необходимы такие же как они звёздные лидеры и звёздные рядовые работники. Очень талантливые люди часто никогда не работали на того, от кого они могут многому научиться; наш опыт показал: большинство получают от такой возможности удовольствие и выкладываются до конца. Наличие исполнителей «высокого калибра» позволяет остальным членам команды делать больше. Одарённый секретарь – референт, например, не нуждается в большом количестве указаний и со знанием дела взваливает на себя многие повседневные дела, таким образом, другие члены команды могут сосредоточиться на том, что они делают лучше всего.

Давайте посмотрим, что ещё Вам нужно иметь в запасе до того, как даже мысль о том, чтобы собрать звёздную команду посетит Вас. Также мы рассмотрим, для какого типа работы такие команды подходят лучше всего, и как справляться с реально большими трудностями, которые они могут представлять.

Необходимое, но недостаточное условие: хорошее управление талантами

Просто поразительно, что компании не используют лучшие практики управления талантами, представленные ниже. Без этого нет никакой надежды, что будет создана эффективная звёздная команда.

Понимание своих сильных сторон

Компании, которые преуспели в управлении альфа-игроками, обладают исчерпывающей, детальной информацией о том, где находятся такие люди сейчас, чем они заняты, насколько они хороши в их сегодняшей роли, и насколько трансферабельны могут быть их навыки. Компании используют эту информацию для непрерывного улучшения своих трудовых ресурсов и более эффективного распределения работников. Возьмём AllianceBernstein (AB), инвестиционную компанию стоимостью в 3 миллиарда долларов, расположенную в Манхэттене и занимающую лидирующую позицию на рынке акций. Компания ежегодно проводит точную оценку каждого из своих 3 700 работников по двум параметрам: достижение и потенциал. Топ-менеджеры АВ ежегодно собираются вместе на несколько дней для кросс-калибровки обоих наборов этих параметров по всей компании.

Также крайне важно понимать способность работников выполнять задачи, выходящие за пределы их сегодняшних должностей. Когда Caesars Entertainment, компания игровой индустрии, занималась реорганизацией своих процессов в 2011 году, менеджеры высшего звена не только сформировали базу данных о достижениях и потенциале 2 000 ключевых менеджеров компании, но также проанализировали способность 150 ключевых сотрудников взяться за новую работу совсем другого плана.

В конце концов, следите за тайными запасами талантов. В очень многих компаниях звёздные игроки находятся ту сторону границы подразделений, в которых они работают, спрятанные от руководителей других подразделений. Но ни одна компания не сможет эффективно использовать таланты, если не будет обращаться со своими лучшими людьми как с активом коллективного пользования, а не как с собственностью какого-либо одного конкретного подразделения.

Не создавайте отрицательное отношение к работе в команде

Методы оценки достижений в некоторых компаниях мешают достижению успеха команды. Microsoft как раз является таким примером. В течении многих лет этот гигант программного обеспечения использовал систему «стек-рейтинг» как составляющую своей модели оценки. Через равные промежутки времени определённому проценту работников любого подразделения присваивался рейтинг «лучшие исполнители», «хорошие», «средние», «ниже среднего» и «плохие», не смотря на результаты работы команды в целом. В некоторых ситуациях такое навязанное ранжирование эффективно, но для Microsoft оно привело к нежелательным последствиям. Постепенно, судя по информации внутренних отчётов, «стек-рейтинг» сформировал культуру, в которой работники скорее друг с другом конкурировали, а не с другими компаниями. Альфа-игроки редко желали объединяться в группы с другими альфа-игроками, так как беспокоились, что будут выглядеть слабейшими членами команды.

Владейте системой поставки

Когда речь заходит о больших стратегических целях, компания часто обнаруживает, что нужны ресурсы, которых у неё нет. Мудрый руководитель предвидит эту проблему, занимаясь активным поиском талантов на постоянной основе. Те, кто несёт ответственность за реализацию стратегии, должны обладать правом собственности на процесс рекрутинга, потому что талант – это всегда ключевая составляющая стратегии. Тем не менее, многие компании продолжают отдавать на откуп процесс найма персонала департаменту по персоналу или фирмам, специализирующимся на рекрутинге.

Выступите в своём лучшем амплуа: выбирайте проекты, наиболее важные для миссии компании

Мы не рекомендуем формировать альфа-команды для небольших проектов. Они не стоят затрат такого труда или альтернативных издержек. Сохраните подобные команды для инициатив, которые имеют чётко обозначенные цели и критичны для стратегии компании. Разработка продуктов часто входит в эту категорию, могут входить и другие виды работ.

Пассажирский самолёт Boeing 777 является наглядным примером того, что может сделать звёздная команда в области разработки продуктов. Когда-то в 90-х Boeing осознал, что у них появился огромный пробел в предложении: не было самолёта, который представлял бы собой нечто среднее между их Jumbo 747 Jetliner и 767 модели среднего размера. Для заполнения этого пробела Boeing собрал команду из своих лучших инженеров.

Работы по проектированию нового самолёта были не похожи на то, что компания делала раньше. Разумеется, там были и другие важные составляющие успеха: прямое взаимодействие с потребителями, применение технологии по-новому, но именно эти альфа-игроки потребовались, чтобы справиться со множеством составляющих проекта и привести их к одному знаменателю. Основная конструкция была закончена менее чем за четыре месяца. Самолёт был введён в эксплуатацию меньше, чем за пять лет. Собрав команду из инженеров-звёзд, которые работали рука об руку с клиентами, компания смогла создать то, что многие отраслевые аналитики называют самым успешным проектом в истории коммерческой авиации, на сегодняшний день с почти 950 —ми воздушными суднами в небе. Более того, Boeing вывел на рынок 777-й быстрее, чем другие важные модели ранее.

Проекты по разработке продуктов не являются единственными многообещающими возможностями для звёздных команд. Иногда пересмотр функционала поднимается на уровень задач стратегической важности, что было характерно для Caesars Entertainment, во владении которого были казино по всему миру, в основном под брендами Caesars, Harrah’s и Horseshoe. До 2011 года управление маркетинговым бюджетом Caesars было распределено между собственниками 42 компаний в США, в каждой из которых подразделения маркетинга определяли, что продвигать, когда выходить с предложением, какая целевая аудитория и т. д. Проблема была в том, что функционирование маркетинга было очень разным: эффективность лучших собственников была в четыре раза выше, чем эффективность средних собственников. Начав в 2011 году, компания собрала в «стаю» команду из шести лидеров для решения задач распределения маркетинговых расходов между их собственниками в США. Команда, «вырисованная» из самых опытных маркетологов в компании и состоящая из людей с широким диапазоном исключительных навыков, полностью перекроила систему продвижения в Caesars. Они исключили дублирующие предложения. Они проверяли новые предложения на одном собственнике прежде чем повсеместно распространить их. Они сфокусировали инвестиции на тех продуктах, которые показывали свою прибыльность в предыдущем опыте применения. Трансформация всей маркетинговой деятельности компании в этом отношении была трудной, сложной задачей, которую легко могла решить менее опытная команда. Однако, результаты были поразительные: количество неприбыльных предложений в целом по всей компании Caesars снизилось более, чем на 20%, а прирост прибыли в среднем по предложению увеличился более, чем на 10%.

Управляйте неопределённостью: предскажите, что может пойти не так

Даже если хороший опыт управления талантами у Вас в кармане, и Вы отправили свою звёздную команду решать определённую стратегическую задачу, Вы можете всё ещё продолжать сталкиваться с трудностями. Вот то, к чему следует внимательно отнестись, а также несколько советов как избежать проблем.

Больше эго – меньше развития.

Эго может помешать командной работе. Но не должно. В 1992 году первая американская «Команда Мечты», состоящая из лучших игроков NBA, одержала полную победу в Олимпийских Играх в Барселоне, обойдя своих противников в среднем на 44 пункта. Залогом успеха стало то, что цель – получение награды для страны, защита чести США на этих Играх была важнее, чем награда отдельно взятого игрока. Также помогло то, что команда работала на команду: никто не стремился получить индивидуальную медаль. Это два момента, которые организации, формирующие звёздные команды, должны иметь в виду. Им также следует отсекать любого, кто не является командным игроком, несмотря на все хорошие качества этого человека.

Слишком отодвинутые на задний план.

Использование альфа-команд может привести к созданию системы, в которой только лучшие ощущают свою значимость, таким образом, происходит деморализация средних исполнителей. Одним из противоядий является убеждение всех остальных в их вкладе в достижения альфа-команды. Джордж Клуни и остальной звёздный актёрский состав в фильме «11 друзей Оушена» создали обстановку, в которой актёрский состав и остальной коллектив радовались их общему успеху. Как стало известно, большинству из членов команды так понравился этот опыт, что они просили взять их для работы над «12 друзьями Оушена» и «13 друзьями Оушена». Другой способ сохранить бэта-игроков в обойме подразумевает осознание того, является ли работа критически важной для миссии или нет; использование общей системы оценки для звёзд и «незвёзд» и назначение общих вознаграждений, распределяемых между всеми участниками.

Великие члены команды, посредственные лидеры.

Звёздные команды, ведомые посредственными лидерами, могут показать только посредственные результаты. Представьте себе камерный оркестр, состоящий из виртуозов: Ицхака Пе́рлмана, Гила Шахама, Юрия Башмета, Йо-Йо Ма и им подобных, но под управлением дилентанта. 12-ти инструментальная аранжировка концерта Стравинского может так никогда и не прозвучать. Для того, чтобы избежать этой ситуации организации следует на подбор членов команды тратить столько же времени, сколько на подбор лидеров, опрашивая членов команды о работе лидера заблаговременно (и часто) и не бояться смещать генералов или даже продвигать членов команды на руководящие должности.

Спросите любую группу топ-менеджеров, каких ресурсов им не хватает, и скорее всего они признают, что талант – один из редчайших. Затем спросите их, насколько они уверены в том, что их компании распределяют и управляют своими лучшими игроками так, чтобы они максимально влияли на конечный результат работы, и, возможно, они засомневаются. Может быть, менеджеры высшего звена просмотрели один мощный инструмент, который мог бы помочь им в достижении этой цели?