Текст книги "Устойчивость команд в турбулентное время"

Лада Вечер, Александра Бесчастная
Устойчивость команд в турбулентное время книга-тренинг для руководителей

Публикуется в авторской редакции

© Лада Вечер, Александра Бесчастная, 2023

Об авторах

Авторы книги – Лада Вечер и Александра Бесчастная. Мы единомышленники, бизнес-партнёры и хорошие подруги.

Мы написали эту книгу, чтобы делиться актуальной информацией о личной и командной устойчивости. Каждая из нас прошла через свои трудности и трансформации, и теперь мы с уверенностью говорим, что мы устойчивы.

Расскажем немного о себе. Нас объединяет профессия: мы профессиональные бизнес-тренеры с многолетним опытом работы в российских и западных компаниях. Мы создаём и успешно продаём интеллектуальные продукты под запросы наших клиентов. Являемся управляющими партнёрами консалтингового центра «Запросто. Учим и коучим». Любим путешествия, искусство, учёбу. Постоянно обновляем свои знания.

В последние десять лет мы консультируем управленческие команды, проводим тренинги, стратегические сессии, деловые игры, интерактивные семинары, разрабатываем контент тренинговых программ и курируем их внедрение в компаниях.

Мы делаем то, в чём разбираемся, говорим на понятном языке, следим за актуальной информацией и делимся ею с нашей аудиторией.

Пусть эта книга станет вашим помощником.

О чём и для кого эта книга

Перед вами книга-тренинг для руководителей о том, как стать устойчивыми и повысить устойчивость своей команды. Мы собрали опыт, научные исследования и практические инструменты и упаковали всё это для вас.

Как устроена книга

В первой части мы рассказываем, что такое турбулентность. Во второй говорим об устойчивости, даём модель командной устойчивости и рассказываем, из каких элементов она состоит.

В частях 3–6 детально разбираемся с каждым элементом модели устойчивости: эмоциональная регуляция, перспектива, связь и цель.

После шести частей идёт практикум. Он для того, чтобы вы внедряли в свою жизнь инструменты, которые мы предлагаем.

В конце книги рассказываем о дополнительных ресурсах: куда идти дальше, если есть потребность углубиться в тему устойчивости после прочтения.

Как читать

Если у вас есть всего полчаса на эту книгу, загляните в главу 5, а потом переходите к практикуму.

Если хотите стать мастером устойчивости, читайте последовательно главу за главой, смотрите видеоролики, выполняйте задания.

Что даст книга

В книге много примеров из жизни – нашей и наших клиентов. Там, где написано не про нас, мы заменили имена и убрали названия.

Текст простой и понятный, а концепция – глубокая и серьёзная. Это соответствует нашему подходу к работе. Нам важно, чтобы нас было легко понять, а инструменты, которыми делимся, внедрить.

На страницах есть QR-коды, по ним доступны видеоролики. Они либо иллюстрируют концепцию, либо предлагают тренировку. Для электронной версии книги мы добавили ссылки – по ним удобно кликать, если вы читаете с телефона.

Благодаря этому вы проходите полноценный тренинг по командной устойчивости.

Чего не даст книга

Книга не примет за вас решение, не поговорит с вашей командой и не вернёт благоприятные обстоятельства.

Что она сделает – даст понятную модель устойчивости и заботливо проведёт вас по каждому её пункту. У вас будет план действий, то, что может стать внутренней опорой в условиях турбулентности.

Удачи!

Лада и Саша

Москва, апрель 2023 г.

Часть 1
Турбулентность

1. Что такое турбулентность и как она формируется

Каждый из нас хотя бы раз в жизни слышал сообщение от пилота на борту самолёта: «Самолёт входит в зону турбулентности. Просьба занять места и пристегнуть ремни безопасности». Турбулентность как физическое явление известна с того момента, как человек начал осваивать воздушное пространство. Как утверждают специалисты, турбулентность в полёте – естественный процесс. Через неё на разных этапах полёта проходят 87–90 % из всех совершающихся авиарейсов.

Что же такое турбулентность? Это физическое свойство атмосферы, в которой постоянно изменяются давление, температура, направление и скорость ветра. Из-за этого воздушные массы становятся неоднородными по своему составу и плотности. И когда самолёт проходит через них с очень большой скоростью, в салоне создаётся вибрация, которая и вызывает неприятные ощущения.

Турбулентность в жизни – это постоянные изменения в экономике, политике, социуме, порой непредсказуемые для большинства людей. По аналогии с воздушной турбулентностью турбулентность в жизни требует высокой концентрации внимания, чётких, конкретных действий в моменте, психологической устойчивости. Важно признать и принять, что турбулентность в нашей жизни, по аналогии с турбулентностью в небе, стала естественным процессом. Этот естественный процесс тренирует такие качества, как гибкость мышления, скорость принятия решений, взятие ответственности за последствия принятых решений. Стоит осознать, что турбулентность – это не единичный форс-мажор, который однажды закончится, если его пережить.

Давайте вспомним мировые события 2020–2023 годов.

Первые случаи COVID-19. Пандемия. Локдаун. Закрытие границ. Вынужденный переход на удалённую работу. Несколько волн пандемии. Гонка вакцин. Массовая вакцинация. Выход Великобритании из Евросоюза. Специальная военная операция России в Украине. Несколько пакетов санкций. Массовый уход европейских, американских и японских компаний из России. Закрытие либо ограничение доступа к западным сервисам и программному обеспечению. Обострение ситуации на Ближнем Востоке. Мобилизация в России. Обострение отношений между государствами.

Можно дать краткое определение этому периоду – стабильная нестабильность.

После каждого из этих событий социальные сети наполнялись рассуждениями на тему «Мир никогда не будет прежним». Это так. Неустойчивость, хрупкость, подвижность, изменчивость – вот новые свойства реальности.

Противопоставить этому мы можем внутреннюю стабильность, устойчивость, уверенность и адаптивность.

2. Как турбулентность влияет на бизнес

Ситуация турбулентности проверяет на прочность. Она обнажает силу и слабости руководителя, команды, компании. Всё, что было возможно сглаживать или не замечать, выходит на поверхность. И тут наступает критическая точка, которая определяет судьбу команды.

Турбулентность по-разному может влиять на бизнес и на команду:

– разрушать карьеры и бизнесы;

– изменять мотивацию людей;

– давать возможность выйти на качественно новый уровень.

Задача лидеров команд по аналогии с командиром экипажа – сделать всё возможное, чтобы сохранить экипаж, пассажиров, воздушное судно, провести через зону турбулентности. Лидер команды в ответе за себя лично и за команду.

Социально-политический контекст последних трёх лет (2020–2023 гг.) дал такое определение лидерству, как служение команде, ее целостности, устойчивости. Задача лидера по-прежнему вести за собой команду, плюс добавляется забота о ментальном и психологическом здоровье команды.

Пример: выйти с минимальными потерями

Кристина, топ-менеджер европейской фармацевтической компании, проделала огромную работу в своей роли. Именно она открывала филиал компании в России, нанимала сотрудников, развивала каналы продаж. Кристина – сильная личность, не боящаяся трудностей. Она нацелена на результат и при возникновении препятствий применяет творческие способы их преодоления.

После начала военной операции в Украине глобальное руководство компании приняло решение свернуть бизнес в России. Так делали многие, и компания Кристины не стала исключением.

Кристине пришлось уволить всю свою команду – профессиональных, высококвалифицированных людей, приносивших пользу компании. Она сделала это, максимально защитив права сотрудников. Все они ушли с хорошей компенсацией и рекомендациями для будущего трудоустройства.

Кристина инициировала диалог с глобальным руководителем, чтобы обсудить свои дальнейшие перспективы. Она понимала, что бизнес в России теперь не в приоритете, и пришла обсудить, в какой роли она может быть полезна компании. Опыт и экспертиза Кристины позволяли ей поехать в другую страну и с нуля развить бизнес там. Тем не менее ответ руководителя был категоричным и сводился к тезису «Для тебя нет места в компании, потому что ты – русская. Тебе стоит поискать другую работу».

Это заявление выглядит крайне дискриминационно и не имеет никакой связи с реальным опытом, навыками и личными качествами человека. Более того, именно Кристина вывозила оказавшихся в опасности сотрудников из Украины, находясь с ними постоянно на связи и задействуя все доступные ресурсы.

В тот период многие руководители из России столкнулись с дискриминацией. Она стала ответом на политические события в мире, и никакие личные качества или действия конкретных людей не имели значения.

История Кристины показывает, что в турбулентности бывают обстоятельства непреодолимой силы. В таких обстоятельствах задача руководителя – выйти с минимальными потерями. Кристине удалось обезопасить людей, сохранить их ментальное здоровье и финансовое благополучие. Она сохранила доверие людей и самоуважение.

Однако бывают ситуации, когда сделать можно гораздо больше.

Пример: выйти на новый уровень

В марте 2022 года к нам обратилась Ксения, топ-менеджер европейской компании. У неё был запрос на тренинг для руководителей по мотивации сотрудников.

Суть запроса была в следующем: глобальное руководство в январе поставило цели по продажам на год для российского филиала. После 24 февраля многое произошло – изменился курс евро, заблокировались некоторые каналы продаж. Стало ясно, что поставленного плана достичь нереально, а изменить его уже невозможно. При этом бонусы сотрудников напрямую зависят от выполнения плана продаж. Перед руководителями встал вопрос: как честно обсудить это со своими командами и сохранить мотивацию работать, прикладывать максимум усилий?

Ксения вовремя поняла, что команда проходит критическую точку, и обратилась за экспертной помощью. Вместе с командой топ-менеджеров мы глубоко проработали вопросы внутренней устойчивости. На примере живых рабочих кейсов обсудили стратегию поведения, то, что руководители могут сделать, чтобы сохранить команду и здоровую мотивацию. Оказалось, есть аргументы и возможности, которые ранее не рассматривались, и заметили их сами руководители.

Турбулентность ставит под угрозу здоровую мотивацию людей. Своевременное внимание к ситуации помогает сфокусировать команду на текущих возможностях.

Мы продолжаем работать с компанией Ксении в 2023 году, и так или иначе соприкоснулись со всеми сотрудниками. Это осознанные люди со здоровой мотивацией, искренне прикладывающие усилия для благополучия компании. Команда сохранена полностью.

Эта книга – тренинг для руководителя. Мы последовательно проведём вас по пути повышения собственной внутренней устойчивости и устойчивости команды.

Часть 2
Устойчивость

3. Какую команду можно считать устойчивой

Слышали ли вы раньше слово «мурмурация»? Напоминает мурлыканье кота или заклинание из книги о Гарри Поттере. Тем не менее это понятие имеет прямое отношение к командной устойчивости. Мурмурация – явление скоординированного полёта огромных стай птиц, образующих динамические объёмные фигуры переменной плотности. Посмотрите на это феноменальное явление.

Видеоролик «Мурмурация»

Высокая скорость изменений, скоординированные действия, сложные согласованные движения, синхронизация, высокая реакция на изменения. Именно такие требования турбулентность предъявляет к современным командам. Эпоха стабильности закончилась. Подходы и алгоритмы, работавшие в ситуации стабильности, не работают в турбулентности: долгосрочное планирование невозможно, причинно-следственные связи между событиями нарушаются, поступающая информация требует постоянной верификации.

Вопрос: что работает в турбулентности и что поможет командам сохранить свою устойчивость?

Для начала давайте разберемся с понятием устойчивости. В интернете можно найти большое количество определений, но все сходятся в одном – это способность человека, команды идти вперёд, несмотря ни на что. С этим сложно не согласиться.

Однако есть еще один важный показатель устойчивости: это то, как команда реагирует на стресс. Турбулентность характеризуется каждодневными изменениями разного масштаба, отсутствием ясности в завтрашнем дне и ощущением потери контроля над ситуацией. Ясность и контроль – две базовые психологические потребности человека. Турбулентность создает контекст постоянного стресса, бросает вызов командам, проверяет на способность адаптироваться к новым условиям.

Итак, устойчивость – это то, насколько хорошо команда может адаптироваться к происходящим событиям. Команда с хорошо развитой устойчивостью способна быстрее адаптироваться к меняющимся условиям при низком уровне стресса.

Видеокейс – зарисовка из мира животных

https://youtu.be/S1V-MtMEeUA?si=YyEWTxpUTFtfge8L

Вопросы к видеокейсу:

1. Насколько медвежонок успешен в преодолении трудной задачи?

2. Что ему помогает сохранить устойчивость?

3. Что мешает? Как он с этим справляется?

4. Кривая принятия изменений

Скорость адаптации к меняющимся условиям определяется тем, насколько быстро команда способна пройти кривую принятия изменений. За последние три года как только её ни называли: и кривая скорби, и кривая неизбежности. А между тем в мир бизнеса она пришла из онкопсихологии. Кривая принятия изменений первоначально описывала внутреннее состояние человека, которому сообщили о жизнеугрожающем диагнозе. Прогноз заболевания напрямую зависит от психологической устойчивости пациента и его способности как можно быстрее перейти от шока/отрицания к принятию.

Наш мозг абсолютно одинаково реагирует на непрошеные изменения, воспринимает их как угрозу для нашего существования. Давайте внимательно посмотрим на этапы кривой принятия изменений и опишем поведение команды: что команда говорит, как себя ведёт.

ЭТАП 1. ШОК/ОТРИЦАНИЕ

– «Не может быть».

– «Наверное, мы не так поняли».

– Несерьёзное отношение к ситуации.

– Иллюзия, что всё вернётся на круги своя.

– При этом результат работы команды может сохраняться.

ЭТАП 2. ГНЕВ

– Все вокруг виноваты: руководство компании, непосредственный руководитель, клиенты.

– Снятие с себя ответственности за происходящее.

– Начинает падать результативность.

ЭТАП 3. ТОРГ

– Желание вернуться к прежней ситуации хотя бы частично.

– Попытка привести аргументы, уже неактуальные в новой реальности.

– Фокус на сложностях, а не на возможностях и вариантах решения.

ЭТАП 4. ДЕПРЕССИЯ

– Полное отсутствие вовлечённости.

– Пессимизм.

– Жалобы на всё.

– Растерянность.

– Снижение результативности.

ЭТАП 5. ПРИНЯТИЕ

– Видят возможности.

– Действуют.

– Видят промежуточный результат.

– Ответственность за результат.

– Вовлечённость.

Видеокейс «Этапы принятия изменений»

https://youtu.be/ClGEBNjQ4tA?si=kLj20Gk_kY5rtXnu

Вопросы к видеокейсу:

1. Какие этапы кривой принятия изменений проходит жираф?

2. Какие слова и действия на каждом этапе подтверждают, что жираф находится именно там?

Команда теряет много сил на этапах торга и гнева, в буквальном смысле сливает свою энергию. Этап депрессии просто непозволителен: цели и задачи никто не отменял, от команд ждут результата.

Задача руководителя – сформировать у своей команды модель поведения, которая позволит сделать команде шаг от шока/отрицания к принятию. Безусловно, кратковременные откаты назад возможны, и практика это показывает, но стремление лидера направить энергию команды на созидание и действие ценны для команды в ситуации неясности, неопределённости.

5. Элементы командной устойчивости

Приведённая здесь модель поведения способна сохранить устойчивости команды. Кроме того, она даёт алгоритм действий для руководителя.

Эта модель системно демонстрирует действия, которые необходимо предпринять лидеру: вернуть ясность, контроль, значимость команде, сформировать верное восприятие и сохранять единство. Модель устойчивости была разработана на основе данных Roffey Park Management Institute – организации, которая системно занимается вопросами психологической устойчивости и для команд, и для людей в целом.

Модель устойчивости состоит из четырёх ключевых элементов:

1. ЦЕЛЬ. В турбулентности теряется ясность и контроль над ситуацией. Задача – вернуть их. Как это сделать, рассказываем в шестой части книги (главы 14–16).

2. ПЕРСПЕКТИВА. Когда мы резко погружаемся в непривычный контекст, это ошеломляет и сбивает с толку. Мы начинаем разбираться, зацикливаемся и не видим выхода. Задача – посмотреть на ситуацию под другим углом, чтобы сформировать адекватное восприятие. Мы расскажем об этом в четвёртой части книги (главы 10–11).

3. СВЯЗЬ. Самое ценное, что есть у руководителя, – его команда. Задача – сохранить единство. Это можно сделать, построив качественную систему коммуникаций. Об этом вы прочтёте в части 5 (главы 12–13).

4. ЭМОЦИОНАЛЬНАЯ РЕГУЛЯЦИЯ. В турбулентности часто возникает ощущение, что всё идёт не так, а вы не справляетесь. В результате теряется ощущение собственной ценности, значимости. Происходит обесценивание себя и своих усилий. Задача – вернуть значимость себе и команде. С этого элемента мы начнём, вы познакомитесь с ним в третьей части книги (главы 6–9).

Пример: модель командной устойчивости в действии

Мария – руководитель отдела логистики в европейской компании. Недавно приступила к выполнению своих обязанностей: она стала руководителем команды, и буквально через два месяца случились события, изменившие работу в западных компаниях. Настал час икс: компания осознала, что отдел логистики – ключевой в ситуации ужесточающихся санкций. Нет продуктов на рынке – нет продаж. Задача Марии – в кратчайшие сроки настроить работу отдела.

Первое, что сделала Мария, – собрала команду и честно фактологично описала сложившуюся ситуацию, без иллюзий, что работа останется прежней. Это важно – быть с командой в едином информационном поле в ситуации изменений и не допустить, чтобы сотрудники сами надумали то, чего нет и не будет на самом деле. Далее в книге будет рассмотрен алгоритм проведения такого собрания с командой.

Второй важный шаг – во время встречи с командой Мария четко сформулировала первый шаг, который команде необходимо будет сделать в ближайшее время, чтобы взять ситуацию под контроль. Принципиально в ситуации турбулентности эмоционально стабилизировать команду, а это возможно сделать через действие: людям важно понимать, что они могут сделать в сложившейся ситуации.

В ситуации турбулентности у руководителя может не быть детального плана действий (пока), но понимание первого шага принципиально. Это так и называется – концепция первого шага. Понимание детального плана действий начинает проявляться в процессе выполнения коротких тактических задач. Помним, что в ситуации турбулентности не работают длинные стратегические планы.

Третье – Мария четко распределила обязанности между сотрудниками и определила зону влияния для каждого. Таким образом, она вернула сотрудникам ощущение своей значимости в текущих изменениях.

На примере Марии мы видим, как модель командной устойчивости сработала в весьма непростой ситуации.

Когда вы познакомитесь со всеми элементами модели, у вас будет возможность применить их к вашей работе сейчас или в будущем. У вас будет ваш персональный рецепт сохранения устойчивости команды.

Часть 3
Эмоциональная регуляция: вернуть значимость команды

Вспомните последнюю ситуацию резких изменений в своей жизни, происходящих не по вашей инициативе. Было ли у вас чувство, что всё летит в пропасть? Что вы – словно маленькая лодка, попавшая в шторм в открытом океане, и от вас ничего не зависит? Что все ваши усилия бессмысленны?

Если хотя бы на один вопрос вы ответили «да», значит, вам знакомо чувство обесценивания себя, естественное для турбулентности. Испытывая его, человек попадает в ловушку: надо срочно действовать, но действовать трудно, потому что кажется, что это бессмысленно.

Если вы хотите вернуть себе управление кораблём, первое, чем имеет смысл заняться, – вернуть себе значимость. Если мы говорим о ситуациях на работе, то значимость необходимо вернуть как себе, так и своим сотрудникам.

Как это сделать? Есть четыре простых способа: признать эмоции, осознать свои ценности, обозначить ценность каждого члена команды, выражать благодарность.

Давайте разберёмся подробнее.