Текст книги "Исполнение: Система достижения целей"

Теперь давайте рассмотрим пример одной ранее проблемной компании, в которой на пост генерального директора пришел руководитель, владеющий искусством исполнения. Когда в январе 1999 года за управление компанией EDS взялся Дик Браун, ситуация во многом напоминала происходящее в Xerox. EDS считалась создателем своей отрасли – предоставления услуг (аутсорсинг) в области компьютерных технологий и успешно работала в течение нескольких десятилетий. Затем рынок информационных технологий изменился, а компания осталась прежней. Появившийся дополнительный спрос достался IBM. Доход EDS оставался низким, прибыль снижалась, цены на акции падали.

Как и Томан, Браун пришел из другой отрасли, в данном случае – из телекоммуникационной. Ранее он работал в британской телекоммуникационной империи Cable & Wireless, которую сумел обновить и усовершенствовать. В EDS Браун столкнулся с устоявшейся корпоративной культурой, которая нуждалась в коренных преобразованиях, потому что отличалась отсутствием четкой системы распределения ответственности, не говоря уже об организационной структуре, которая не отвечала требованиям изменившегося рынка. Еще две параллели: вскоре после утверждения в должности генерального директора EDS Браун запланировал такие смелые показатели роста доходов и прибыли, что большинство сотрудников сочли их невыполнимыми. Кроме того, он начал крупномасштабную реорганизацию компании.

На этом сходство заканчивается. Браун – руководитель, ориентированный на результативное выполнение планов и не позволяющий никому усомниться в своих полномочиях. Он считает, что преобразования в EDS еще не завершены, но за два года сумел изменить фундаментальные устои компании. Браун придал ей энергию и целенаправленность, каких она не знала с самого основания, и достиг запланированных им целевых показателей роста и прибыли.

Цель EDS Браун видел в том, чтобы компания росла и становилась прибыльнее за счет удовлетворения постоянно увеличивающихся потребностей в услугах в области информационных технологий. Эти услуги варьировались от построения корпоративных баз данных или компьютерных сетей до разработки и внедрения систем электронной розничной торговли и интеграции компьютерных систем нескольких компаний в единый комплекс, например, в случаях работы с подрядчиками, клиентами, а также с поставщиками услуг – партнерами по бизнесу. Быть в курсе последних технологических изменений – непростая задача даже для отделов информационных технологий лучших компаний и серьезная проблема для небольших фирм с ограниченными ресурсами.

Браун сумел увидеть, что у EDS имеются ключевые профессиональные ресурсы для обслуживания этих рынков. В компании работали как специалисты по оказанию большинства стандартных услуг с небольшими затратами, так и специалисты по стратегическому консультированию на высшем уровне, работавшие в приобретенной в 1995 году консалтинговой фирме А. Т. Kearney. Глубокие и всесторонние технические знания и опыт в решении возникающих у клиентов компьютерных проблем – огромный резерв интеллектуального капитала. Корпоративную культуру EDS выгодно отличал дух уверенности в своих силах. Эта, как сказал один из руководителей компании, «вера, что мы сможем сделать для клиента даже то, что кажется невозможным» была наследием основателя компании Росса Перо.

Но EDS оказалась в тисках своей устаревшей структуры и корпоративной культуры. Более сорока стратегических подразделений были созданы по отраслевому принципу, например, разрабатывали продукты для телекоммуникационной отрасли, отрасли потребительских товаров, государственной системы здравоохранения и т. д. Компания была как бы раздроблена на отдельные княжества, в каждом из которых были свои руководители, свои планы работы, кадровый состав и иногда даже своя политика. Эти княжества редко взаимодействовали между собой, и разобщенность не позволяла им воспользоваться возникающими рыночными возможностями: так крупные камни не могут задержать сыплющийся между ними песок. Как должен был Браун использовать интеллектуальный капитал компании в новых условиях? EDS нуждалась в новой организационной структуре, но прежде всего Брауну следовало изменить корпоративную культуру, привнеся в нее систему строгого распределения ответственности и взаимодействия.

Браун решительно вступил в игру. Для начала ему было необходимо близко познакомиться с компанией, поэтому три месяца он путешествовал по всему миру, встречался с людьми в формальной и неформальной обстановке, говорил и слушал. В ежедневных обращениях к организации по электронной почте он не только излагал работникам свои мысли, но и просил их присылать ответы и предложения.

Его откровенные и легкодоступные послания оказались не только удачной формой общения – они стали инструментом для изменения отношения работников к переменам. Благодаря им цели компании, ее проблемы и новый стиль руководства стали понятны всем сотрудникам. Теперь уже сотрудники не стеснялись задавать вопросы менеджерам, и те должны были разъяснять приоритеты компании и вступать в диалог с подчиненными.

Браун использовал и другие способы повысить информированность работников и качество предоставляемой им информации. Например, показатели сбыта, которые ранее обобщались и учитывались ежеквартально, теперь поступали еженедельно. Около 150 старших руководителей впервые стали получать важнейшую финансовую информацию о состоянии дел в компании, от коэффициентов прибыльности до прибыли на акцию.

Браун ввел новые методы обеспечения ответственности и организации взаимодействия между сотрудниками. Он ввел в практику компании «звонки эффективности» – по понедельникам утром он сам, его заместитель и финансовый директор проводили телефонную конференцию с участием 150 высших руководителей компании. Эти конференции представляли собой непрерывный анализ текущей деятельности, в ходе которого результаты работы компании за предшествующий месяц и суммарно за год сравнивались с обязательствами, которые брали на себя руководители. Благодаря этому был создан механизм раннего оповещения о возникающих проблемах и незамедлительного решения нужных вопросов. Те, кто недовыполнил план, должны объяснить, почему это произошло и что они собираются делать, чтобы исправить положение.

Сначала, когда Браун только создавал новую корпоративную культуру исполнения, эти телефонные конференции служили для внедрения ранее не известных стандартов ответственности. «Я пытался дать всем понять, что, когда вы подписываетесь под цифрами, которые идут в бюджет, вы даете обязательство за всех своих сотрудников и друг за друга, – говорил Браун. – Все остальное зависит от вас. Это вызвало у каждого чувство собственной значимости и ответственности, которых им так недоставало».

Телефонные конференции помогли иначе организовать обсуждение хозяйственной деятельности EDS. Общение происходит открыто, иногда даже в резкой форме, чтобы обнажить правду и приучить людей к тому типу поведения, которого Браун ждет от своих менеджеров. Он сам называет это «предельной прямотой, балансированием между оптимизмом и пожеланиями, с одной стороны, и реализмом – с другой. Мы вытаскиваем на свет как положительные факты, так и отрицательные». Конференции не особенно приятны для тех, у кого плохие результаты. Перед равными им по положению руководителями они вынуждены объяснять, почему так произошло и что они собираются делать для исправления положения. «А если недостатков слишком много, – добавляет Браун, – мы останемся и поговорим после уроков». В таком разговоре следует ряд вопросов или предложений о том, что руководителю следует внести в план, чтобы наверстать целевые показатели.

Но ни телефонные конференции, ни «разговоры после уроков» не превращаются в разносы. Как сказал один из высших руководителей EDS (работавший в компании с самого ее основания): «Разговор ведется в доброжелательном и конструктивном тоне, чтобы не создавать чувства неловкости. Но человеческая природа такова, что сам факт наличия этих разговоров заставляет вас стремиться попасть в ряды лучших».

Разговор ведется не только о цифрах. Во время одной из первых встреч, вспоминает Браун, «кто-то из руководителей заявил, что его тревожит нарастающее беспокойство и волнение в организации, слишком быстрые и глубокие перемены. Его сотрудники спрашивали: «Не слишком ли быстро мы движемся, не окажемся ли мы у той грани, где начинается безрассудство? Может быть, нам следует притормозить, расслабиться, немного подумать?»

Браун переадресовал этот вопрос присутствующим – и не случайно, а чтобы преподать им урок лидерства. «Я был беспощаден и сказал им: «Это проверка для руководства. Я бы хотел, чтобы каждый, кого действительно беспокоит вопрос о том, куда мы движемся и не закончится ли это крахом, сказал мне об этом прямо сейчас. Не бойтесь сказать, что вы беспокоитесь. Если вы думаете, что мы совершаем большую ошибку и несемся прямо на скалы, скажите об этом».

Все промолчали. Тогда он продолжил: «Если вы не волновались, откуда же идет беспокойство? Я не беспокоюсь, и вы не беспокоитесь. К сожалению, у некоторых из вас слова совершенно расходятся с делом. Вы показываете мне организацию, в которой все заламывают руки, слушают сплетни и беспокоятся о будущем, а я покажу вам руководство, которое ведет себя точно так же. Люди во всем следуют за руководителями. Если ваши сотрудники беспокоятся, значит, проблемы есть у вас».

Браун потребовал от них конкретных действий. «У вас есть возможность проверить себя как руководителей. Успокойте людей, дайте им информацию, обратитесь к причине их беспокойства. Я не верю, что они волнуются из-за каких-то конкретных фактов. Я убежден, что их беспокойство идет от незнания. И если дело в этом, то виноваты вы».

Кроме того, он организовал ряд двухдневных семинаров для 150 высших руководителей, впервые познакомив их с планами, проблемами и финансовым состоянием компании. «Я хочу, чтобы вы увидели бизнес с высоты моего положения, – сказал он на первом семинаре. – Это поможет вам действовать, исходя из понимания общей цели, и сконцентрировать внимание на самых важных вопросах, которые стоят перед нами». Эти семинары стали для многих руководителей практикой совместной работы, которая была необходима им не только при проведении совещаний, но и в течение всего года. «Познакомьтесь друг с другом, чтобы, когда нам придется работать вместе, строчки докладной записки, электронного письма или просто имя ассоциировалось с конкретным лицом, – говорил он. – Мы – одна команда, и достичь задуманного можем только совместными усилиями».

Особое внимание уделялось подбору кадров. Браун уволил десятки неэффективных руководителей. При новом руководстве отдел персонала (который переименовали в отдел управленческого персонала и управления преобразованиями) разработал такую систему оплаты, в которой вознаграждение зависело от результатов работы, а также создал комплекс компьютерных аттестационных инструментов, чтобы руководители подразделений могли точнее оценивать своих сотрудников. Были проведены многочисленные тренинги для руководителей всех уровней, ориентированные на конкретные потребности организации. Тех руководителей, которые не справлялись с переменами, обучали или увольняли.

Браун запросил анализ результатов деятельности сбытового подразделения и обнаружил в числе всего прочего, что 20 % сотрудников из числа менеджеров по сбыту за последние восемь месяцев ничего не продали. Он обратился к руководителям службы сбыта: «Что вы собираетесь делать с этими людьми – и с их непосредственными начальниками?» Эти 20 % менеджеров были заменены другими.

По своему общему воздействию на компанию реорганизация, проведенная Брауном, была намного значительнее и сложнее, чем та, которая сгубила Xerox. Браун в прямом смысле слова перевернул компанию. Уже упоминавшиеся стратегические подразделения были реорганизованы в четыре направления деятельности, ориентированные на макросегменты рынка. Направление электронных технологий (E-solutions) предлагает полный диапазон услуг – от электронных сетей, объединяющих всех участников единой цепочки снабжения, до защиты информации в сети Интернет – для предприятий, внедряющих компьютерные системы связи с поставщиками и клиентами. Направление управления бизнес-процессами предлагает частным предприятиям и государственным учреждениям системы управления обработкой административных и финансовых данных, а также системы управления отношениями с клиентами (CRM). Направление интегрированных информационных систем предлагает IT-обслуживание информационных сетей и систем связи, баз данных, обслуживание персональных компьютеров. А компания А. Т. Kearney специализируется на консалтинге, а также на услугах по подбору руководящих кадров (executive search). (С тех пор внутри EDS появилось еще одно направление – решения в области управления жизненным циклом товаров. Оно предлагает производственным компаниям программные комплексы для управления жизненными циклами продуктов на базе измеримых показателей, от разработки новых товаров до взаимодействия с поставщиками.)

Эта новая структура позволила сделать больше, чем просто структурировать бизнес по отдельным рынкам. Ее схема впервые позволила EDS полностью задействовать свой интеллектуальный капитал, привлекая сотрудников из разных направлений для выработки комплексных решений для клиентов. Взаимодействие между различными направлениями бизнеса позволило EDS предоставить каждому клиенту, в зависимости от его потребностей – от консультирования по стратегии бизнеса, реинжиниринга бизнес-процессов и управления ими до услуг по организации интернет-порталов, – экономически выгодное предложение, к исполнению которого привлекались все силы организации. Это было бы невозможно, если бы люди из прежних подразделений не научились не просто выполнять свои новые обязанности, но и взаимодействовать с коллегами по-новому. Одновременно они выполняли план, предусматривающий повышение производительности на 4–6 % в год, что давало компании дополнительно около 1 млрд долл. Более того, они не могли снизить скорость вывода на рынок и доведения до потребителя новой продукции.

«Капитальный ремонт» предприятия удался, потому что Браун поручил выполнение своего проекта людям, которые чувствовали личную ответственность за него. Для разработки новой модели была сформирована команда из семи руководителей, представляющих как разные направления и отрасли знаний, так и разные регионы. Они регулярно встречались с Брауном, его заместителем и финансовым директором и смогли представить свою модель через десять недель (причем все семь дней в неделю у них были рабочими).

Если говорить о требованиях, предъявляемых к руководству EDS, новая организация разительно отличалась от прежней. В прошлом руководителей подразделений интересовал только успех подотчетного им подразделения. Однако новая структурная модель была ориентирована прежде всего на успех компании в целом, поэтому требовала более тесного сотрудничества разных подразделений. Для большинства руководителей это стало первым опытом такого рода командной работы. Она не всегда давалась просто. Вот что признал один из участников работы:

«Нас было семеро, все с разным опытом работы, разными взглядами и разными мнениями. Одни занимались сбытом, другие составляли отчетные документы и анализировали результаты работы, третьи планировали деятельность компании в мировом масштабе, четвертые были специалистами в отдельных отраслях производства. Нам заранее пришлось договориться, что та модель, которую нам предстояло разработать, должна стать плодом наших общих решений и компромиссов.

Добиться такого результата было трудно. Могу сказать, что мы немало повоевали между собой. Иногда мы спешили покинуть офис, только бы больше не видеть друг друга. Мне сложно идти на компромиссы. Я человек упрямый и непреклонный. Много раз мне казалось, что мы зашли в тупик. Несколько раз я уходил с наших совещаний, думая, что мы развалим компанию. Я проработал в компании двадцать лет, это моя семья, я люблю ее. Мне была невыносима мысль, что мы ее погубим.

Думаю, надо потрудиться и умом, и сердцем, чтобы переварить такие радикальные перемены и понять: то, что мы делали раньше, не обязательно следует повторять в будущем. Надо просто быть открытым для нового подхода. В конце работы мы очень сблизились лично, потому что нам приходилось вместе пробиваться к сути каждого пункта. Поэтому скажу честно: мы все сильно выросли благодаря такому опыту».

Одновременно Браун заставил компанию поставить в центр внимания качество обслуживания клиентов, которое явно «хромало». «Безупречное обслуживание» уже не звучало бессмысленной мантрой, а стало практической задачей, от решения которой зависело вознаграждение всех руководителей клиентских служб и отдельных направлений компании. На сегодняшний день более 91 % клиентов EDS оценивают услуги компании как «хорошие» или «отличные».

Результаты не замедлили сказаться на эффективности работы компании. К концу 2001 года EDS могла гордиться тем, что уже 11 кварталов подряд рост ее прибыли от основной деятельности и величина прибыли на акцию измеряется только двузначными цифрами, доход вырос до рекордного уровня, а доля рынка существенно увеличилась. С момента прихода Брауна стоимость акций компании выросла примерно на 65 %. После очередного ежегодного заседания совета директоров EDS в декабре 2001 года каждый из его членов подходил к Брауну, и все, как один, говорили, что не считали возможным всего за три года провести такие успешные преобразования при одновременном достижении астрономических результатов как по показателям доходов, так и по размеру прибыли.

* * *

Итак, мы разобрали деятельность трех разных компаний, каждую из которых можно считать своего рода символом отрасли. Xerox, Lucent Technologies (ранее Bell Labs и Western Electric) и EDS были среди основателей своих отраслей, в течение многих лет считались лидерами на своих рынках, а практика их работы – эталоном при сравнительном анализе с конкурентами. Две из них сейчас пытаются восстановить хотя бы воспоминания о былом величии, а третья уже обрела прежний блеск и готова вновь стать лидером своей отрасли. В чем разница между ними? В культуре исполнения.

Система исполнения строится из нескольких базовых элементов, кирпичиков, которые каждый руководитель должен уметь использовать для проектирования, внедрения и управления тремя ключевыми бизнес-процессами. В главах 3–5 мы подробнее изложим наши соображения по поводу этих базовых элементов: необходимые модели поведения руководителя, рабочее определение рамок культурных преобразований и подбор нужных людей на нужные должности.

Часть II
Базовые элементы системы исполнения

Глава 3
Базовый элемент № 1: семь навыков эффективного руководителя

Что именно делает руководитель, ответственный за результативное выполнение планов предприятия? Как ему удается воздержаться от «микроуправленческих» привычек, мелочного внимания к частным вопросам управления? Существует семь основных навыков, семь моделей поведения, овладев которыми, руководитель может считать, что первый базовый элемент культуры результативного управления уже заложен. Руководителю необходимо:

• знать своих людей и свой бизнес;

• настаивать на реализме;

• четко определять цели и приоритеты;

• вести систематический контроль за исполнением;

• вознаграждать тех, кто успешно справляется с работой;

• развивать способности сотрудников;

• знать самого себя.

Руководители должны жить своим бизнесом. В компаниях, где нет культуры результативного управления, руководители обычно оторваны от повседневных реалий. К ним поступает масса информации, но она тщательно отфильтрована – непосредственные подчиненные преподносят ее в соответствии со своими взглядами, широтой или узостью кругозора и целями, а менеджеры подбирают те сведения, которые кажутся важными с их точки зрения. Руководитель далек от реальной работы. Он отстраняется от текущих дел и не видит целостной картины деятельности организации, а работники не знают его.

Ларри. Представьте себе, что некий высокопоставленный руководитель, директор компании, наносит визит на завод компании или приходит в штаб-квартиру и начинает беседовать с рядовыми сотрудниками. Он общителен и обходителен. Он старается продемонстрировать интерес к детям своих сотрудников: спрашивает, как у них дела в школе, как им нравится район, в котором они живут и т. д. Или, например, беседует о бейсбольных матчах между командами Высшей лиги, о Суперкубке по американскому футболу, о местной баскетбольной команде. Иногда он задает поверхностные вопросы о бизнесе, например: «Каков объем выручки у вашего подразделения в текущем квартале?» Такой руководитель не чувствует себя частью своего бизнеса.

Когда его визит заканчивается, некоторые менеджеры испытывают чувство облегчения, потому что все сошло тихо и гладко. Но хорошие менеджеры остаются в недоумении. Они не могут не задумываться, зачем вообще был нужен этот визит. Они готовились отвечать на серьезные и непростые вопросы – хорошие работники любят, чтобы руководители задавали им вопросы, потому что знают свое дело лучше своих начальников. Они не могут отделаться от чувства разочарования и опустошенности. Они лишились шанса произвести хорошее впечатление на руководителя, а руководитель отнюдь не произвел хорошего впечатления на них.

В результате этого визита руководитель не узнал ничего нового. Когда он в очередной раз озвучит свои прогнозы деятельности компании, пресса и аналитики рынка ценных бумаг будут внимать ему с благоговением, но деловые люди будут знать истинную цену его словам. «Как он может с такой уверенностью рассуждать об этих вещах, когда он и представления не имеет, что у нас здесь происходит?» Примерно так же американские политики наносили визиты во Вьетнам во время войны. Они бегло осматривали окрестности, беседовали с армейским начальством, знакомились со статистикой, а затем заявляли, что война идет к победному концу и они уже видят свет в конце туннеля. Все идет прекрасно!

Если я приезжаю на завод, то потому, что слышал кое-что о его управляющем и хочу убедиться в правильности этих слов. Если говорят, что он работает эффективно, я пробую поддержать его и развить его способности. Я внимательно беседую с ним. Зная, что он будет и дальше хорошо работать, я все же стараюсь заронить в его голову новые идеи, о которых он раньше не задумывался. Если этого управляющего считают неэффективным, я еду с целью увидеть, справляется ли он со своей работой, смотрю на его команду и прощупываю сотрудников вопросами, чтобы получить четкое и основанное на фактах впечатление.

Затем я стараюсь увидеть как можно больше сотрудников. В ходе докладов о деятельности компании я около получаса общаюсь с ними и присматриваюсь к ним. Затем около часа я отвечаю на их вопросы. По тому, как они задают вопросы и поддерживают диалог, я могу понять, как с ними обычно общается управляющий предприятием, их непосредственный начальник. Если вопросов мне не задают, значит, это закрытое сообщество. Если люди боятся задать мне откровенный вопрос, например: «А какую премию вы получите за этот год?» – значит свободного обмена мнениями не получится.

Профсоюзный лидер, конечно, оказывается рядом. Он выслушивает мое выступление и спрашивает, будут ли еще сокращения штатов и увольнения. Я отвечаю: «Мы пока не знаем. На решение о том, продолжит ли завод работать, влияют клиенты. В вашем случае для поддержания конкурентоспособности нам необходимо добиться снижения затрат – и сделать это немедленно. Это означает, что производительность на заводе нужно существенно поднять». Дело в том, что, когда вы зондируете ситуацию, все присутствующие узнают много нового – и вы, и ваши сотрудники. От диалога выигрывают все. Позволяя руководству предприятия излагать вам свое видение бизнеса, вы подчеркиваете значимость этих людей и ваше уважение к ним.

Приведу типичный пример такой поездки. Через несколько месяцев после возвращения в Honeywell International я поехал на завод, производящий электронные датчики (сенсоры), в город Фрипорт, Иллинойс. Этот завод принадлежал Honeywell уже давно, в практике его работы применялись не самые современные методы. Однако руководство завода перешло на работу по методу шести сигм и очень продуктивно его применяло. Кроме того, они славились успехами в применении системы сбалансированных показателей. Никто не просил руководителей завода внедрять эти методы управления. Они просто решили, что это нужно сделать. Менеджер, руководивший заводом, оказался очень способным человеком.

«Ваша организация выглядит прекрасно, – сказал я ему, – но имеются и проблемы». Мы подробно обсудили его сотрудников. «Как долго эти люди проработали на заводе или на подобных должностях на других производствах?» – спросил я. Многие из них слишком долго сидели на одном месте. «Это хорошие работники, – сказал я, – но давайте их выдвигать, чтобы вы могли нанимать новых, у которых будут новые точки зрения. Необходимо иногда вливать в коллектив новые кадры, чтобы они приносили с собой свежие мысли, или вы постоянно будете вариться в собственном соку. Другими словами, все идеи здешних сотрудников вы уже слышали, и, пока к вам не начнут приходить новички, вам не удастся услышать ничего оригинального».

Затем я спросил, почему сотрудники, контролирующие качество продукции, подчиняются производственникам. «Это все равно что поручить лисе охранять курятник, – сказал я. – Я хочу, чтобы отдел контроля качества критически анализировал производство». Потом я спросил: «Почему не видно ответственного за развитие бизнеса? Вы собираетесь приобрести несколько мелких предприятий, и он, я уверен, занят сегодня очень важными делами, но вообще-то ему следует быть здесь и говорить со мной». Ответ прозвучал неубедительно. Потом менеджер познакомил меня с образцами новой продукции, которую производил завод, и здесь оказался на высоте.

Но в предыдущий период этот руководитель не вышел на им же запланированные показатели. «Мы не заметили, как на рынке наступил спад», – объяснил он. На мой вопрос почему, он пояснил, что для прогнозирования рынка он использовал систему, в основе которой лежал индекс объема промышленного производства, динамика изменений которого коррелировала с объемом продаж его предприятия. Я продолжал докапываться и узнал, что это совпадение всегда определялось задним числом. Мы обсудили этот вопрос, и он согласился, что необходимо найти более надежный и прогнозируемый показатель. Но меня интересовал не столько этот индекс, сколько мнение менеджера относительно его применимости для прогнозирования доходов в его бизнесе.

Затем вместе с ним я поговорил с его сотрудниками. После этого мы снова остались вдвоем и я сказал: «При общем объеме доходов всего 600 000 долларов в состав вашего производственного холдинга входит девять заводов. Стоило бы сократить их количество». Он понимал это, но ему надо было решить, какие именно заводы закрыть. К тому же на этих предприятиях изготавливались абсолютно все детали и комплектующие, необходимые для производства конечных продуктов. «Вам следовало бы воспользоваться преимуществами аутсорсинга и закупать часть комплектующих у других компаний, которые производят их с большей экономической эффективностью, – сказал я ему. – Поймите, что вам лучше закупать на стороне, прежде чем решать, какие заводы закрывать, потому что нам необходимо знать, какая схема получится в итоге».

Во время нашей встречи сотрудники похвастались мне несколькими технологическими прорывами. Но в штате предприятия не было патентного поверенного, поэтому я поинтересовался, кто занимается охраной интеллектуальной собственности. Я спросил, существует ли в отделе закупок практика объявления тендеров на поставки сырья (так называемые «электронные торги», когда на веб-сайте компании размещается объявление, после чего из пришедших заявок выбирается поставщик, предложивший наилучшие условия), и посоветовал менеджеру делать некоторые закупки именно таким образом, потому что это может оказаться дешевле. Он признал, что здесь они отстают от общего уровня по отрасли. Затем я указал, что их внутренние системы управленческого учета, отчетности и контроля представляют собой беспорядочную мешанину (что весьма типично). Я сказал, что ему придется привести системы в соответствие друг с другом, не тратя на это больших денег. Он обещал мне придумать, как это сделать.

Я видел и много хорошего. Я стремился возродить программу использования методики шесть сигм, которую в мое отсутствие в компании многие забыли, а у этого менеджера шесть сигм действовала превосходно. Над ней надо было еще поработать, но в его команде было много так называемых черных поясов – сотрудников, обладающих высоким уровнем знаний данной методики. Людей направляли на нужные проекты, и их данные точно соответствовали запросам клиентов. Введение системы сбалансированных показателей тоже шло успешно. Кроме того, руководитель делал все это без каких бы то ни было указаний сверху, что, несомненно, впечатляло.

В ходе беседы мы договорились о том, что необходимо сделать, чтобы улучшить работу предприятия. Ему предстояло немного «разбавить» кадровый состав, чтобы коллектив предприятия не деградировал от пережевывания одних и тех же идей. Ему предстояло сократить количество заводов и начать закупать больше комплектующих на стороне, чтобы его продукция была более конкурентоспособной с точки зрения себестоимости. Необходимо организовать защиту интеллектуальной собственности, поскольку передовые технологии – наше конкурентное преимущество. Чтобы более избирательно делать закупки, следует прибегнуть к практике электронных торгов. И кроме того, ему придется подумать, как лучше интегрировать отдельные системы учета внутри организации.

Я поставил перед этим менеджером несколько сложных интеллектуальных задач, но он производил впечатление хорошего руководителя, которому выдался неудачный год. Он делал все правильно и знал, как исправить недочеты.