Текст книги "Исполнение: Система достижения целей"

Рэм. Прежде всего обе стороны по итогам встречи достигли конкретных и точных договоренностей о том, что следует сделать менеджеру, чтобы улучшить ситуацию. Во-вторых, для менеджера эта встреча стала серьезным уроком. Настойчивые вопросы Ларри помогли ему более четко увидеть реалии своего бизнеса и связать их с изменениями во внешней среде. Менеджер и его сотрудники узнали, в чем видит конкурентные преимущества предприятия руководитель уровня генерального директора. Состоявшийся диалог научил их более придирчиво анализировать бизнес. Именно такой согласованный образ действий и обеспечивает конкурентоспособность компании.

Ключевое слово здесь – «согласованный». Руководители, которые находятся в курсе дел своих компаний, перед посещением предприятия из всех стоящих перед ними задач выделяют не больше пяти-шести фундаментальных вопросов. Эти задачи меняются постепенно, оставаясь почти неизменными на небольших отрезках времени. Тот метод, благодаря которому руководители, подобные Ларри, способны охватить полную картину работы компании, и состоит в составлении короткого списка задач, которые актуальны для большинства подразделений.

Визиты позволяют руководителю установить личные связи с людьми и дают возможность интуитивного понимания сути бизнеса, а также характеров управленцев. Они помогают персонализировать ту миссию, которую вы поручаете людям. Личные связи Дика Брауна на всех уровнях EDS способствовали тому, что у сотрудников появилось чувство сопричастности и преданности общему делу, которых нельзя добиться другими способами. Мы не знаем ни одного заметного лидера в бизнесе ли, в политике, в армии, в церкви или в любой другой сфере, который не имел бы личных связей со своими последователями.

Ларри. Руководитель всегда обязан быть на виду. Вы должны вести совещания для обсуждения состояния дел. Вы не имеете права быть отстраненным, недоступным и отсутствующим. Когда вы выезжаете на предприятие и анализируете его деятельность, не все, что вы скажете, понравится его работникам, но они подумают: «Во всяком случае ему есть дело до нашего предприятия, раз он приезжает сюда и обсуждает с нами наши дела. Он провел у нас четыре часа. Черт знает о чем он нас только не спрашивал». Хорошим работникам это нравится, потому что поднимает их самооценку.

Кроме того, это возможность наладить частный диалог, после которого те, кто воспринимает его чересчур лично, чувствуют себя оскорбленными. Но диалог не должен вестись с агрессивной целью. Предположим, у вас с кем-то разгорелся бурный спор. Вы не согласны с действиями своего оппонента, но тем не менее вам придется прийти к тому или иному соглашению. Вы можете написать ему записку: «Вчера у нас получилась хорошая дискуссия о плане развития для вашей группы. Ценю смелость ваших взглядов, прямоту и настойчивость, с которыми вы доказывали, что мы противоречим реальности». В таком случае, отправляясь домой, вы уже не чувствуете себя в ярости и не желаете оппоненту задохнуться от бешенства. Вы стараетесь закрепить возможность разумного обсуждения важных вопросов. Дело не в том, кто победит, а кто проиграет. Ценен тот факт, что обсуждение состоялось и решение нашлось.

В Honeywell, обсудив с менеджером состояние дел на его предприятии, я пишу ему официальное письмо, в котором резюмирую все, что он обязался сделать. Но я пишу ему еще и личную записку: «Гарри, мы хорошо поработали вчера. Производительность пока не на лучшем уровне, и вам придется над этим поработать. Но все остальное – прекрасно». Это очень простая записка, и чтобы написать ее, нужно всего несколько минут. Но такие послания затем ходят по компании – люди показывают их друг другу и хранят годами.

Если у руководителя есть трудности, ваша задача не в том, чтобы пригрозить ему увольнением, – нужно помочь ему решить возникшую проблему. Личный контакт существенно облегчает такую помощь, поэтому всеми способами устанавливайте и укрепляйте личные связи. В результате, когда сотрудник позвонит вам и скажет: «Меня снова приглашают перейти в другую компанию», – вы будете знать, о ком идет речь, и он будет знать, с кем говорит. Тогда вы сможете ему ответить: «Хорошо, Сэм, почему вам хочется уйти? Вы здесь на хорошем счету. У вас есть будущее…» и т. д. При таком ведении дел в большинстве случаев вам удастся удержать кадры.

Установление личных связей не следует путать со стилем общения. Харизма или умение продавать подчиненным свои идеи вовсе не обязательны. Меня не волнуют особенности вашего характера. Но вы должны встречаться с людьми, демонстрируя открытость мышления и конструктивное поведение. Держитесь неформально, не забывайте о чувстве юмора. Анализ состояния дел не должен превращаться в допрос, проведите его в стиле сократовских диалогов. Все, что вам нужно доказать, – это то, что вы заботитесь о людях, которые у вас работают. Каким бы характером ни отличался ваш собеседник, именно так устанавливается личная связь.

* * *

Личное участие руководителя особенно важно, если он берется за новое начинание. В мире бизнеса полно провалившихся инициатив. Под фанфары запускаются хорошие, важные проекты, а через полгода или год они тихо тонут и отвергаются как неработающие. Почему? Нижестоящим менеджерам организации меньше всего хочется тратить свое время на очередной громоздкий проект с сомнительными достоинствами и непредсказуемыми результатами, и они его просто «сплавляют». «Это пройдет, – говорят они, – как и предыдущая великая идея прошлого месяца». Результат: компания тратит время, деньги и силы, а ее руководитель теряет доверие, как правило, не осознавая, что причины провала кроются на личностном уровне.

Личное участие руководителя, его понимание и преданность интересам дела необходимы, чтобы преодолеть это пассивное (а зачастую и активное) сопротивление. Он должен не просто объявить об очередной инициативе, но дать ей четкое определение и разъяснить всей организации ее важность. Это невозможно сделать, отчетливо не представляя себе, как она должна работать и какие выгоды может дать. Затем лидер должен отслеживать исполнение проекта, заботясь, чтобы все воспринимали поставленные задачи всерьез. Это тоже невозможно, если руководитель не понимает, какие проблемы может принести нововведение, не обсуждает их с людьми, занятыми его реализацией, и не повторяет им – вновь и вновь – что, по его убеждению, они способны справиться со своей задачей.

Рэм. В середине 1990-х годов кто-то из друзей Джека Уэлча рассказал ему о новой методике, позволяющей фантастически увеличить оборачиваемость запасов в производственной деятельности. Мало кто из руководителей тогда понимал, каким важным инструментом освобождения оборотных средств и увеличения прибыли является высокая оборачиваемость запасов. По словам этого человека, General Electric смогла бы получить дополнительные средства, если бы по всей компании удалось увеличить оборачиваемость запасов. Он назвал Уэлчу имя одного из ведущих практиков этой методики – Эммануэля Кампуриса, генерального директора компании American Standard. К тому времени – к середине 1990-х годов – American Standard удавалось на некоторых своих предприятиях оборачивать запасы целых сорок раз за год, тогда как в большинстве компаний этот показатель составлял четыре раза.

Уэлч увлекся этой идеей, но ему было недостаточно общей концепции – он хотел лично разобраться, как она работает на практике. Уэлч не стал посылать сотрудника из числа своих производственников познакомиться с ней, а лично отправился к Кампурису и проговорил с ним несколько часов.

Затем он решил проверить свое понимание этой идеи на практике. Когда его пригласили выступить в компании American Standard, он согласился. За ужином, который последовал за выступлением, он сел между двумя управляющими заводами Кампуриса. Один из них работал в Бразилии, другой в США, и оборот запасов на этих заводах составлял соответственно 33 и 40 раз. Уэлч весь вечер дотошно расспрашивал их о деталях – инструменты, организационная структура, как им удалось преодолеть сопротивление работников при введении новой методологии.

Неужели председатель совета директоров General Electric не нашел лучшего применения своему времени? Конечно, нет! Лично углубившись в предмет, Уэлч узнал, что нужно для реализации этого начинания в General Electric. Он узнал, какими навыками и подходами должны обладать специалисты и какие понадобятся ресурсы. Таким образом, он смог быстро развернуть необходимые преобразования во всей своей огромной компании. Когда в 2001 году Уэлч отошел от дел, коэффициент оборачиваемости запасов в General Electric увеличился вдвое и достиг 8,5.

Реализм – это суть культуры исполнения, но обычно находится немало людей, которые стараются уйти от реальности или скрыть ее от других. Почему? Она очень неудобна – никому не хочется открывать ящик Пандоры. Лучше скрыть ошибки или выторговать время на поиск решения, чем признать, что на данный момент его еще нет. Всегда можно попытаться избежать конфронтации. Никому не хочется становиться курьером, попадающим под обстрел, или возмутителем спокойствия, ставящим под сомнение авторитет вышестоящих начальников.

Иногда руководители просто уходят в огульное отрицание. Когда мы просим их описать сильные и слабые стороны организаций, они обычно убедительно описывают все имеющиеся преимущества, но не очень четко определяют недостатки. Когда же мы спрашиваем, что они собираются делать с этими недостатками, получить точный или связный ответ почти никогда не удается. Они говорят: «Нужно улучшить основные финансовые показатели». Естественно, финансовые показатели работы компании следует постоянно улучшать; вопрос в том, как вы собираетесь это делать.

Реалистичным ли было решение AT&T приобрести и интегрировать в холдинг несколько компаний кабельного телевещания, не имея специалистов по управлению ими? Отчетность показывает, что нет. Реалистичным ли было решение Ричарда Томана одновременно начать две широкомасштабные программы реорганизации в компании Xerox, не имея реальной оценки организационных возможностей? Конечно, нет.

Как сделать реализм приоритетом? Будьте реалистом сами, а затем позаботьтесь, чтобы выявление реальной картины работы стало целью всех совещаний в организации.

Ларри. Настаивать на реализме – значит всегда придерживаться реалистических взглядов на свою компанию и сравнивать ее с другими. Вы всегда принимаете во внимание, что происходит в других компаниях в разных частях света, вы измеряете свой прогресс не одному вам ведомыми мерками, но путем сравнения общепринятых показателей разных компаний. Вы не просто спрашиваете себя: «А продвинулись ли мы вперед по сравнению с прошлым годом?» Вы ставите вопрос иначе: «Как мы выглядим по сравнению с другими компаниями? Заметен ли наш прогресс?» Это реалистичный взгляд на ситуацию.

Подумать страшно, сколько людей не желают видеть реальную картину. Сталкиваясь с реальностью, они испытывают дискомфорт. Когда я начал руководить AlliedSignal, например, мои сотрудники и наши клиенты рисовали две совершенно разные картины деятельности компании. Сотрудники утверждали, что доля доставленных в срок заказов у нас равна 98 %, а клиенты считали, что она составляет около 60 %. Смешно, но вместо того, чтобы разобраться, чем недовольны клиенты, мы видели свою задачу в том, чтобы доказать им, что мы правы, а они заблуждаются.

Когда я выезжаю на предприятия и провожу там встречи и совещания, то всегда задаю вопрос: «Что в нашем бизнесе мы делаем правильно, а что неправильно?» Затем я спрашиваю присутствующих: «Что вам нравится в Honeywell и что не нравится?» Кто-то просто ворчит, кто-то начинает обращаться лично ко мне. Но у большинства есть ценная информация и идеи. Я записываю их, а потом возвращаюсь к ним в разговоре с менеджером.

Посещая занятия для менеджеров в нашем учебном центре, я десять минут говорю сам, полчаса отвечаю на вопросы, а затем, пожимая руку каждому из присутствующих, задаю ему те вопросы, которые ставлю во время совещаний. Так у людей создается впечатление, что реализм действительно нужен. Они возвращаются на свои рабочие места и рассказывают своим начальникам: «Знаете, я видел Боссиди. Я сказал ему, что у нас не так». Теперь эти начальники знают, что я знаю.

При этом учатся обе стороны. Я узнаю, например, что недостаточное взаимодействие между двумя производственными подразделениями мешает нам получить дополнительные доходы от продаж или что важные начинания не считаются достаточно приоритетными в некоторых подразделениях. А мои собеседники получают знания о компании в целом: в чем я вижу настоящий прогресс, а чем недоволен.

Руководители, умеющие результативно выполнять планы, сосредоточивают усилия на нескольких четко определенных приоритетных задачах, которые понятны всем. Почему их может быть лишь несколько? Прежде всего любой, кто разбирается в логике бизнеса, поймет, что концентрация на трех-четырех основных приоритетных задачах оправдана с точки зрения имеющихся ресурсов. Во-вторых, в современных организациях у сотрудников должно быть лишь несколько четко сформулированных задач, чтобы они могли постоянно держать их в голове и хорошо выполнять. В старых, построенных по иерархическому принципу компаниях это не было столь важно: люди знали, что им делать, благодаря приказам, спускаемым сверху. Но если принятие решений децентрализовано и делегируется нижестоящим сотрудникам, как это имеет место в организациях с матричной структурой, сотрудники разных уровней постоянно должны принимать компромиссные решения, договариваясь об изменении одного показателя за счет другого. Идет борьба за ресурсы, и не всегда ясно, кому принадлежит право принятия окончательного решения и каковы рабочие взаимоотношения отдельных сотрудников. Без продуманных и четко сформулированных приоритетов сотрудники могут погрязнуть в борьбе за то, кому, что и почему достанется.

Если руководитель заявляет «У меня десять приоритетных задач», он просто сам не знает, что наиболее важно. Руководство – это умение выделить несколько задач, продумать и осуществить их до мельчайших деталей. Вам нужны лишь эти, немногочисленные и четко сформулированные реалистичные цели и приоритеты, достижение которых существенно повлияет на общие результаты деятельности компании.

Например, для компании Lucent Technologies в 2002 году центральная цель состоит в том, чтобы выжить и протянуть до того момента, когда спрос на ее продукцию восстановится и вернется к прежним показателям. Важнейший приоритет для достижения этой цели – поддержание существующего объема оборотных средств. У Lucent Technologies столько долгов, что кредитный рейтинг компании был снижен и она находилась на грани нарушения обязательств перед кредиторами. Поэтому приоритетом стала «консервация» свободных денежных средств, что означает поддержание минимальных уровней дебиторской задолженности и товарно-материальных запасов, привлечение средств путем продажи активов, которые недостаточно эффективно используются, отказ от собственного производства определенных видов продукции, закупка ее на стороне и снижение издержек. Другой приоритет состоит в том, чтобы сосредоточить внимание на потребностях клиентов и создать, таким образом, постоянные источники поступления денежных средств. Этот четкий приоритет держат в голове все сотрудники Lucent Technologies, и он определяет их повседневное поведение.

Наряду с постановкой четких задач следует вообще стремиться к простоте. Как правило, руководитель, умеющий выполнить принятый план, говорит просто и конкретно, прямо и откровенно высказывая то, что думает. Он знает, как упростить свои идеи и сделать их общедоступными, чтобы все смогли их понять, оценить и действовать в соответствии с ними.

Иногда, чтобы увидеть приоритеты, нужно привлечь к работе человека со стороны. В августе 2000 года крупнейшая в своем виде бизнеса сеть розничных магазинов получила нового исполнительного директора. Компания уступала рынок конкурентам. Увлекшись «революционными» амбициями, здесь стали уделять основное внимание прямым продажам и электронной торговле, забыв о результативном выполнении планов в рамках основного бизнеса – классической розничной торговли «через прилавок магазина». Цена акций сети за прошедший год упала на две трети.

Команда топ-менеджеров настоятельно советовала новому генеральному директору открывать новые и новые магазины, чтобы обеспечить рост бизнеса. Он, однако, пробился к руководству компанией благодаря своей бесповоротной ориентации на результативное выполнение планов и видел, что компания и так уже слишком распыляется на решение многих задач одновременно. Он понял, что приоритетной задачей должно стать повышение эффективности работы уже имеющихся магазинов, и сосредоточил внимание своих сотрудников на повышении двух показателей: валовой прибыли и сравнительного объема продаж (увеличение выручки одного и того же магазина в сравнении с соответствующими периодами прошлого года).

Чтобы перевести эти две цели в плоскость конкретных действий, он провел три мероприятия. Во-первых, пригласил к себе на совещание десять своих непосредственных подчиненных, разъяснил им поставленные цели и обсудил с ними разнообразные подходы к их достижению: как можно добиться поставленных показателей, какие препятствия предстоит преодолеть и как надо изменить систему вознаграждения сотрудников.

Затем он провел двухдневную встречу-семинар, на который собрал 100 ведущих мерчандайзеров и директоров магазинов. Он изложил им анатомию бизнеса, объясняя прямо и доступно, что произошло с объемом продаж и почему он не растет; как такие факторы, как, например, скорость снабжения, влияют на структуру цен; почему наступил разлад между специалистами по снабжению и представителями магазинов и какие это имело последствия. Он установил точные цели на следующие четыре квартала и обсудил с руководителями, как их достичь. Прежде чем руководители разъехались, у каждого был четкий 90-дневный план действий и договоренность с генеральным директором относительно того, по каким именно показателям будет вестись дальнейший контроль исполнения. Затем он провел похожее двухдневное совещание для нескольких сотен менеджеров среднего звена.

По состоянию на декабрь 2001 года валовая прибыль сети магазинов значительно увеличилась, а цена акций удвоилась.

Четко и ясно поставленные цели немногого стоят, если никто не принимает их всерьез. Одной из наиболее распространенных причин провалов в бизнесе является недостаточный контроль за исполнением поставленных задач. Часто ли вы уходили с совещаний без четкого понимания того, кто, что и когда должен делать? Возможно, все согласны в том, что идея хороша, но, если не назначен ответственный за результаты, ничего не будет сделано. Подворачиваются другие дела, которые кажутся более важными, или появляются мысли, что идея, в общем-то, вовсе не так хороша, как показалась вначале. (Возможно, все были о ней невысокого мнения и на совещании, но промолчали об этом.)

Так, например, спад 2001 года тяжело ударил по одной компании, производящей высокотехнологичное оборудование, и ее доходы сократились на 20 %. При анализе обновленного производственного плана одного из подразделений исполнительный директор поздравил руководителя подразделения с успешным сокращением затрат, но заметил, что желаемый показатель прибыли на инвестированный капитал все равно не будет достигнут. Он предложил вариант решения. Не так давно он узнал о важности такого фактора, как оборачиваемость запасов, и сказал, что подразделение могло бы получить немало дополнительных средств, поработав с поставщиками над разработкой схемы логистики, ускоряющей оборачиваемость запасов. Он спросил менеджера по закупкам: «Что бы вы могли сделать?» Менеджер ответил, что подразделение могло бы существенно изменить положение дел, если бы им помогли инженеры. «Мне нужно двадцать инженеров», – добавил он.

Генеральный директор спросил вице-президента по инженерно-техническим вопросам, сможет ли он откомандировать инженеров для решения этой задачи. Вице-президент полминуты мычал и откашливался, а потом ответил сквозь зубы: «Инженеры не хотят работать на снабженцев». Некоторое время генеральный директор смотрел на вице-президента и наконец сказал: «Я уверен, вы выделите двадцать инженеров для работы с отделом закупок к понедельнику». Затем, направляясь к двери, обернулся к менеджеру по закупкам и сказал: «Организуйте проведение ежемесячных видеоконференций, в которых будете участвовать вы, представитель от инженерной службы, финансовый директор, я и менеджер по производству. На них мы будем рассматривать ход дел на этом важном проекте».

Что сделал генеральный директор? Во-первых, он вскрыл конфликт, который мешал достижению результатов. Во-вторых, предложив контрольный механизм, он заставил каждого делать то, что ему положено. В том числе и президента отделения, который пассивно наблюдал за конфликтом, пока генеральный директор не высказался в ультимативной форме. Кроме того, генеральный директор дал понять всей компании, что систематический контроль за исполнением будет введен повсеместно.