Текст книги "Исполнение: Система достижения целей"

Глава 2
Отличительные особенности культуры исполнения

Все великие руководители инстинктивно стремились к результату. Например, они могли сказать: «Если я не сумею реализовать этот план, то какой же в нем смысл?» Однако нынешние методы отбора, подготовки и обучения руководителей не учитывают эту проблему. На основе своих наблюдений мы пришли к выводу, что большинство из тех, кто сумел подняться на вершины бизнеса, отличаются способностью мыслить масштабно – это стало их «фирменным стилем», особенностью их личного бренда. Люди этого типа увлеченно изучают потенциальные возможности каждой новой большой идеи и с радостью берут ее на вооружение. Они мастера осмысления и составления концепций, легко схватывают стратегические аспекты проблемы и умеют объяснить их. Они знают, что именно необходимо для продвижения вперед. Их не интересует вопрос о том, как добиться осуществления задуманного; об этом пусть подумают другие.

Те, кто занимается наймом и продвижением кадров, легко оценивают интеллект и знания человека. Намного сложнее, изучая послужной список человека, просчитать его умение результативно выполнять задуманное, особенно в тех случаях, когда результаты работы достигаются коллективно. Но мастера концептуального мышления не всегда знают, как исполнить задуманное ими. Они не понимают, что надо сделать, чтобы разложить видимую им цель на конкретные задачи, их мышление для этого слишком глобально и общо. Они не контролируют исполнение и не получают желаемых результатов – частности им скучны. Их мышление не способно к конкретизации концептуальных понятий, они не предвидят препятствий. Они не знают, как выбрать для своих организаций людей, которые сумеют осуществить их замыслы: оторванность от практики лишает их способности трезво судить о людях – способности, которая приобретается только в реальном деле.

Джо, генеральный директор, падение которого было описано в главе 1, может служить типичным примером руководителя, который не умеет результативно выполнять свои планы. Давайте подробнее разберем его историю, а заодно и опыт двух других известных руководителей, чьи компании не смогли выполнить великие замыслы.

Как вы помните, Джо не мог понять, почему его подчиненные не смогли добиться ожидаемых результатов. Для разработки новой стратегии он привлекал специалистов одной из ведущих консалтинговых фирм. Он приобрел несколько предприятий, и был на хорошем счету у аналитиков на Уолл-стрит. Благодаря его умению заключать сделки и приобретать предприятия, меньше чем за два года показатель отношения цены акций его компании к прибыли заметно поднялся. Сильной стороной Джо были не только маркетинг и контакты с клиентами, но и хорошие, тесные отношения с финансовым директором. Джо ставил цели, требующие максимальной эффективности работы, а финансовый директор спускал соответствующие показатели производственникам. Джо не был «микроуправленцем» и оставлял работу с деталями своим непосредственным подчиненным, в том числе исполнительному вице-президенту по Северной Америке и директору по производству. Но Джо отслеживал квартальные показатели: если они не дотягивали до плановых значений, он немедленно звонил ответственным за их достижение и самым нелицеприятным образом требовал поправить положение дел. Обсуждение квартальных показателей было мало похоже на светскую беседу.

С точки зрения обычного анализа управленческой деятельности Джо делал все верно. Но с точки зрения исполнения культуры, он почти все делал неправильно. Разрыв между целями и результатами отражает конфликт между амбициями Джо и реальным состоянием дел в организации. Говоря откровенно, поставленные им цели не имели отношения к реальности с самого начала.

Основная проблема состояла в том, что производственные мощности компании не могли выдавать достаточно продукции, потому что менеджеры на 12 месяцев отставали от плана перехода на новые технологии. Джо об этом не знал. И хотя он безжалостно разносил своих управленцев, не обеспечивших нужных показателей, он ни разу не спросил их, почему цели не достигнуты. Владеющий искусством исполнения руководитель немедленно задал бы этот вопрос, а затем сосредоточился бы на причине – в конце концов, нельзя устранить проблему, если рассматривать только ее следствия. Ему следовало бы поинтересоваться, идет ли внедрение технологических процессов по графику. Исполнительный вице-президент и директор производства знали причины происходящего, но не делали ничего, чтобы улучшить положение.

Джо (как многие его коллеги, генеральные директора) считал, что задавать вопросы должен директор по производству, а проследить за тем, чтобы они были заданы, – вице-президент. Но (как опять же многие генеральные директора) Джо не подобрал нужных людей на эти значимые должности: ни один из них не был знаком с культурой исполнения. Исполнительный вице-президент работал «для галочки» и почти каждые три года менял место работы. Директор по производству был исключительно способным финансистом, он перешел в компанию из консалтинговой фирмы, и его рассматривали как потенциального кандидата на должность исполнительного директора на следующие пять лет. Но он абсолютно не разбирался в производстве и был груб в общении. Подчиненные ему менеджеры-производственники его не уважали.

Если бы высшие руководители компании пошли на открытый диалог с производственниками, они могли бы узнать, что тормозит производство, но это было не в их правилах. Они просто спускали вниз показатели. Цели, требующие максимальной отдачи, хороши, если есть возможность заставить людей отойти от старых правил и усовершенствовать методы работы. Но они абсолютно бессмысленны, если не имеют отношения к реальности или если ответственные за их выполнение сотрудники лишены возможности заранее их обсудить, понять и принять.

Чем бы отличалось поведение Джо, если бы он был знаком с культурой исполнения?

Во-первых, он привлек бы к составлению стратегического плана всех, кому предстояло отвечать за результаты его выполнения, в том числе и ключевых менеджеров по производству. Они установили бы плановые цели с учетом реальных организационных возможностей компании, под которыми подразумевается в том числе и наличие нужных специалистов на нужных должностях. Если исполнительный вице-президент не знал, как надо исполнять намеченные планы, Джо мог бы заблаговременно разъяснить ему, что следует делать, и помочь ему овладеть нужными навыками. А если он и после этого не смог бы добиться прогресса, оставалось только его уволить (как это сделал генеральный директор, пришедший на смену Джо).

Во-вторых, Джо следовало бы задать своим людям все вопросы, касающиеся исполнения: как и за счет чего конкретно они собираются своевременно обеспечивать планируемый спрос, каковы целевые показатели оборачиваемости запасов, затрат и качества? Всех, кто не смог бы ответить на эти вопросы сразу, следовало бы обязать найти ответы до начала работы по новому плану.

В-третьих, Джо установил бы промежуточные контрольные показатели и назначил бы ответственных за исполнение каждого из них, чтобы отслеживать ход выполнения плана. Например, если сотрудник внедрял новый технологический процесс, направленный, скажем, на повышение выхода готовой продукции, Джо следовало бы договориться с ним, что к сроку Y проект будет выполнен на Х% и Z% сотрудников будут обучены работе по новой технологии. Если бы менеджеры не справились с выполнением промежуточных контрольных показателей, они сообщили бы об этом и он помог бы им принять необходимые меры.

В-четвертых, Джо разработал бы план действий на случай непредвиденных обстоятельств – чтобы справиться с неожиданностями, например резкими переменами на рынке, дефицитом комплектующих или другими изменениями внешней среды бизнеса.

Джо был талантливым человеком, но не знал, как результативно выполнять планы. Те, кто его нанял, не увидели в его послужном списке ничего, что говорило бы о возможности неудачи: среди критериев отбора на эту должность не было умения результативно выполнять принятые планы. Он получил эту должность благодаря своему умению заключать сделки и выгодно приобретать предприятия.

Уволив его, совет директоров нанял команду управленцев, знакомых с культурой исполнения. Новый исполнительный директор в прошлом был хорошим производственником. Он и его сотрудники рассмотрели и обсудили с менеджерами по производству все «как?», установили промежуточные контрольные показатели, а затем дисциплинированно и последовательно отслеживали их исполнение до достижения запланированных результатов.

Руководители компании Xerox, которые наняли Ричарда Томана, тоже не видели причин, которые могли бы помешать ему справиться с работой. Среди тех, кто в последние годы возглавлял крупнейшие американские компании, Томан считался одним из наиболее талантливых и уважаемых специалистов по стратегическому планированию. До 1997 года он занимал должность финансового директора IBM, будучи одним из протеже Луи Герстнера, а затем компания Xerox пригласила его на должность генерального директора с целью осуществления преобразований в компании. На этой должности он внедрил множество проектов сокращения затрат, включая временные увольнения и снижения премиальных, командировочных и дополнительных льгот. Кроме того, он заложил основы новой стратегии компании. После того как в апреле 1999 года совет директоров доверил ему пост генерального директора, он задался целью преобразовать Xerox из поставщика товаров и услуг в поставщика готовых технологических решений. По его замыслу, Xerox, в партнерстве с компаниями Microsoft и Compaq, специализирующимися на построении интегрированных систем, начала бы предлагать комплекс программного обеспечения, оборудования и услуг, при помощи которого организации-клиенты могли бы интегрировать свой бумажный документооборот и электронные потоки информации.

Это было вдохновляющее видение цели для компании, которая давно в нем нуждалась. На очередном ежегодном общем собрании акционеров Томан сказал, что компания стоит «на пороге нового периода великих успехов», и пообещал, что доходы за год вырастут на 14–19 %. Его оптимизм разделяли и инвесторы, предлагая рекордные цены на покупку акций.

Но подобное видение цели было оторвано от реальности. Результативное выполнение планов являлось основной проблемой компании уже несколько десятилетий, и предложенный Томаном кусок оказался больше, чем гигант мог проглотить. Например, на одном из ранних этапов задуманной реорганизации компании Томан запустил два проекта, критически важные для достижения общей цели и подразумевающие коренную перестройку всей компании. Один из них предполагал консолидировать девяносто с лишним административных центров компании, занятых бухгалтерским учетом, выставлением счетов и обслуживанием клиентов, в четыре. Другой был нацелен на реорганизацию сбытовых подразделений Xerox, в которых работало около 30 000 человек, с тем, чтобы переориентировать работу половины из них с географического на отраслевой принцип.

Оба начинания были важны и нужны. Укрупнение административных служб обещало снижение затрат и повышение эффективности работы, а реорганизация сбыта должна была подготовить условия для торговли комплексными решениями, а не просто оборудованием – в чем и состояла суть новой стратегии. Но к концу года в компании Xerox воцарился хаос.

В ходе административных перестановок счета выставлялись с опозданием, заказы терялись, телефонные звонки клиентов оставались без ответа. Торговые представители большую часть своего времени были вынуждены тратить на то, чтобы не утонуть в неразберихе, одновременно стараясь приспособиться к новой организационной системе и методам сбыта. А тем из них, кого в результате переориентации «перекинули» на новых клиентов, пришлось спешно устанавливать отношения с незнакомыми людьми, что у последних вызвало вполне оправданное недовольство – зачем нарушать годами сложившиеся связи?

Моральный дух коллектива был подорван. Выручка от основной деятельности стала падать, и многие инвесторы начали беспокоиться о финансовой жизнеспособности Xerox. Цена акций упала с 64 до 7 долларов. Компании пришлось продать несколько дочерних предприятий, чтобы получить недостающие оборотные средства. В мае 2000 года председатель совета директоров Пол Аллайр вызвал Томана к себе в кабинет и объявил ему, что он уволен.

Что же произошло? Да, попытка одновременного осуществления двух проектов такого масштаба – каждый из которых в отдельности стал бы серьезным испытанием для организации – была ошибкой с точки зрения культуры исполнения. Но проблема лежала глубже. Критики Томана утверждают, что он был слишком оторван от практики и не поддерживал должного контакта с теми людьми, которым предстояло реально осуществлять задуманные им преобразования. Но корпоративная культура Xerox, отличавшаяся клановой закрытостью, была неблагосклонна к человеку со стороны, и, как указал сам Томан, ему не дали полномочий самому подобрать руководящую команду. Но ведь именно на этапе решительных перемен на критически важных должностях должны находиться нужные люди, а ключевые бизнес-процессы должны быть тщательно продуманы и обязательны к исполнению, чтобы нейтрализовать сопротивление и обеспечить выполнение планов. Но этих базовых строительных элементов в структуре компании не было.

В 1996 году, когда исполнительным директором Lucent Technologies был назначен Ричард Макгинн, на него возлагали большие надежды. Макгинн хорошо знал рынок и умел привлекательно и авторитетно описать инвесторам блестящие перспективы компании. Он обещал ошеломляющий рост доходов и прибылей. С высоты заоблачных теорий и при благоприятном деловом климате его обещания показались убедительными и совету директоров, и инвесторам. В 1997 году компания Lucent Technologies, образовавшаяся путем объединения Western Electric и Bell Labs (ранее входивших в состав концерна AT&T), сконцентрировала свое внимание на бурно развивающемся рынке телекоммуникационного оборудования, от бытовых телефонов до коммутационных устройств. Имея в своем составе лаборатории Bell Labs, компания могла похвастаться лучшим научно-исследовательским потенциалом в своей отрасли.

Но у Макгинна возникли трудности с осуществлением поставленных задач. «Мы поставили задачи, превосходящие наши возможности», – сказал Генри Шахт, вернувшийся с заслуженного отдыха на пост генерального директора, чтобы заменить уволенного в октябре 2000 года Макгинна. Крах искусственно раздутого телекоммуникационного рынка тяжело сказался на всех его участниках, но проблемы у Lucent Technologies начались задолго до этого. Вполне естественно, что кризис ударил по этой компании быстрее и больнее, чем по ее конкурентам, и привел к более печальным последствиям.

Действуя на рынке технологий, развивающемся со скоростью распространения информации в сети Интернет, Макгинн не сумел изменить старую корпоративную культуру Western Electric. Организационная структура Lucent Technologies была громоздкой, а система финансового контроля совершенно не соответствовала решаемым задачам. Например, должностные лица не могли получить информацию о прибыли по каждому клиенту, продукту или каналу сбыта в отдельности и поэтому были лишены возможности принимать точные решения о распределении имеющихся ресурсов. Сотрудники Макгинна напрасно просили его исправить такое положение. Он не решил вопрос с неэффективно работающими управленцами и не заменил их новыми кадрами, способными действовать так же решительно, как их коллеги в более успешных компаниях Cisco и Nortel.

В результате при разработке новых продуктов Lucent Technologies регулярно не дотягивала до передовых технических показателей и упускала появляющиеся рыночные возможности. Компания потратила огромные деньги на внедрение интегрированной системы управления SAP, позволяющей вести единый учет во всех подразделениях компании на стандартной программной платформе, но эти деньги были выброшены на ветер: Lucent Technologies не поменяла при этом действующие бизнес-процессы на новые, которые были необходимы для того, чтобы эффективно воспользоваться преимуществами SAP.

В течение первых двух лет Lucent Technologies и в самом деле достигала плановых финансовых показателей за счет беспрецедентных капиталовложений, вкладывая в производство все свои доходы от продаж. Но в этот период прирост доходов приходился в основном на старые системы коммутации для телефонных сетей – долгосрочные перспективы роста здесь были неопределенными. Еще до прекращения этой волны поступлений компания едва справлялась с выполнением обязательств, данных Макгинном.

Руководитель, детально разбирающийся в делах организации, не стал бы устанавливать заведомо нереалистичные цели.

Наибольшим спросом на рынке пользовались как раз те продукты, которых у Lucent Technologies не было, в том числе маршрутизаторы для управления информационными потоками в компьютерных сетях и оборудование для оптоволоконных сетей с высокой пропускной способностью. Вошедшая в состав Lucent Technologies компания Bell Labs работала над обоими продуктами, но катастрофически отставала в их разработке и внедрении.

Упущенные возможности с маршрутизаторами и оптоволоконным оборудованием многие считают стратегическими ошибками: это наглядный пример того, как взаимосвязаны стратегия и ее результативное выполнение. В 1998 году Lucent Technologies вела переговоры о приобретении компании Juniper Networks, но потом решила разрабатывать маршрутизаторы собственными силами. Один из ключевых аспектов исполнения – верная оценка собственных возможностей. У Lucent Technologies не было достаточных возможностей для быстрого вывода своих продуктов на рынок. Культура исполнения по меньшей мере удержала бы руководство компании от столь безответственного планирования показателей роста, раз уж компания не была представлена в одном из наиболее быстрорастущих сегментов компьютерного рынка.

Стратегическая ошибка с оптоволоконным оборудованием стала результатом неумения результативно выполнять планы – в этом случае специалисты не уловили перемен во внешней среде. Еще в 1997 году инженеры Lucent Technologies обращались к старшим менеджерам с просьбой санкционировать разработку волоконно-оптических устройств. Но руководство привыкло прислушиваться лишь к своим крупнейшим клиентам – бывшей материнской компании AT&T и семи вышедшим из ее состава региональным компаниям, известным как Baby Bells[5]5
  Baby Bells – система региональных телефонных компаний, образовавшихся после разделения AT&T. – Прим. ред.


[Закрыть], – а они не проявляли интереса к оптоволоконным технологиям. Это классический случай так называемой дилеммы инноватора – компании, лучше других владеющие традиционными устоявшимися технологиями, не слишком успешно осваивают новые. Но у этой дилеммы есть решение, которое заключается в тщательном планировании и выполнении намеченных планов: если вы действительно работаете результативно и владеете необходимыми ресурсами, вы можете прислушиваться как к сегодняшним, так и к завтрашним клиентам и планировать свое производство с учетом разных потребностей. Например, крупные клиенты Nortel тоже не нуждались в новом оборудовании, но компания сумела увидеть нарождающуюся потребность и организовать выпуск продукции для удовлетворения возникшего позже спроса.

Кроме того, в безумной погоне за ростом доходов Lucent Technologies устремилась в нескольких разных направлениях одновременно. Она увеличила ассортимент, выпустила множество неприбыльных продуктов и приобрела предприятия, которые не могла успешно интегрировать и которыми во многих случаях даже не могла управлять, потому что руководителям приобретенных предприятий не удавалось адаптироваться к бюрократической корпоративной культуре Western Electric и они увольнялись. Затраты росли как снежный ком. Приобретение трех десятков предприятий и почти 50 %-ное увеличение штатов – до 160 000 человек – привели к дублированию должностей, излишним затратам и размыванию управленческой структуры.

Исход игры был предрешен задолго до спада на рынке. Подчиняясь необходимости выполнять нереалистичные планы роста и не получая никакой помощи от руководства, люди делали, что могли. Сбытовики предлагали оптовым покупателям немыслимые финансовые схемы, кредиты и скидки. Они обещали забрать назад оборудование, которое дилеры не смогут продать. Некоторые из них учитывали в качестве проданного то оборудование, которое было только отправлено дистрибьюторам. В результате финансовый план компании был безнадежно загублен. Например, в 1999 году при росте доходов на 20 % дебиторская задолженность выросла на 40 % и превысила 10 млрд долл. Компания также накопила огромные долги, в основном из-за бездумных приобретений, которые поставили ее на грань банкротства. Такое положение заставило Lucent Technologies продавать предприятия по бросовым ценам. Опасность оказалась настолько серьезна, что компания даже была готова рискнуть своей независимостью и слиться с французской телекоммуникационной компанией Alcatel.

Ни инвесторы, ни коллеги по отрасли не могли предположить, что в период технологического бума компания может так быстро растерять свой бизнес. Ведь руководитель, умеющий результативно выполнять планы, стал бы придирчиво изучать свою организацию, чтобы получить реалистичную оценку ее рыночных рисков. Согласно опубликованным материалам, Макгинн не делал этого и в течение последнего года на посту генерального директора просто не владел ситуацией: ему пришлось несколько раз пересматривать и снижать намеченные финансовые показатели. До самого заседания совета директоров, на котором он был уволен, Макгинн продолжал настаивать, что Lucent Technologies справляется с проблемами.

В качестве некролога газета The Wall Street Journal написала:

«Люди, близкие к компании, говорят, что некоторые руководители еще год назад убеждали Макгинна существенно снизить плановые финансовые показатели компании, потому что ее новейшие разработки еще не готовы, а сбыт старых идет на убыль.

По словам одного из тех, кто был в курсе дел, «он ни за что не соглашался» следовать этим советам. «Макгинн говорил, что рынок растет и, следовательно, нет причин, которые помешали вырасти и нам. Он и слышать ни о чем не хотел».

Действительно, в последнем интервью Макгинн сказал, что в первые два благословенные года после основания Lucent Technologies он даже и представить себе не мог, что компания может упустить успех».