Текст книги "Работа рулит! Почему большинство людей в мире хотят работать именно в Google"

Век науки дает ответ

В 1998 г. Франк Шмидт и Джон Хантер опубликовали метаанализ, основанный на результатах 85 лет исследований, которые должны были определить, насколько эффективно оценки кандидатов могут предсказать их результативность{85}85
  Schmidt F. L., Hunter J. E. The Validity and Utility of Selection Methods in Personnel Psychology: Practical and Theoretical Implications of 85 Years of Research Findings // Psychological Bulletin, 1998. Vol. 124, No. 2. Pp. 262–274. Значения r2, приведенные в данной главе, рассчитаны на основе коэффициентов корреляции с поправками (r).


[Закрыть]. Проанализировав 19 оценочных методик, они обнаружили, что типовые, неструктурированные собеседования практически не позволяют предсказать, насколько хорошо покажет себя работник после заключения трудового договора. Неструктурированные собеседования имели коэффициент r2 = 0,14, то есть могли обосновать только 14 % производительности работника[36]36
  Я немного упрощаю. Точнее, r2 – это мера, определяющая, насколько эффективно одна или более переменных могут предсказать конечный результат. Если значение r2 статистически значимо и составляет около 100 % (что редко случается в социологических исследованиях, учитывая житейскую кутерьму!), можно уверенно предсказать конечный результат с учетом других данных, использованных при моделировании. Если значение r2 ближе к 0, точность предсказаний будет ниже. Значения r2 основаны на исходной корреляции переменных, или вероятности того, что некие события произойдут одновременно. Ни r2, ни корреляция не являются показателями причинно-следственной связи. Иными словами, большая положительная корреляция (например, r2 = 0,9) не означает, что А – причина В только потому, что А и В произошли одновременно. Если я отправляюсь на пробежку каждый день в шесть утра (о, если бы я мог себя заставить!), а перед этим вывожу во двор своего песика, время моих пробежек коррелирует с прогулкой собаки (и наоборот), поскольку они происходят одновременно, но ни одно событие из двух не является причиной другого. Если бы вы имели в распоряжении достаточно большой набор данных, могли контролировать другие факторы и провели статистическую проверку, чтобы убедиться в корректности результатов, тогда корреляция была бы замечательной точкой отсчета, чтобы выносить суждения о том, что работает, а что нет. При найме сотрудников результаты собеседования, разумеется, не обусловливают производительность, хотя – при условии контроля других переменных – могут помочь предсказать, насколько хорош окажется кандидат для той или иной вакансии.


[Закрыть]. Это чуть эффективнее, чем проверки рекомендаций и послужных списков (обоснование 7 % производительности) и сведения о трудовом стаже (3 %), и намного эффективнее «графологической экспертизы» или анализа почерка (0,04 %) – хотя я полагаю, что последний метод вряд ли кто-то использует. Может, в каких-нибудь больницах оценивают разборчивость почерка врачей…

Лучший критерий, позволяющий предсказать эффективность кандидата, – тестирование (29 %). Кандидаты получают небольшой объем работы, аналогичный тому, чем придется заниматься, а потом результаты оцениваются. Но даже этот метод не позволяет идеально предсказать эффективность, поскольку она также зависит и от других навыков, например умения работать в команде, адаптироваться в неопределенной ситуации и учиться. Хуже того, многие вакансии не предполагают возможности провести с кандидатом тест. Можно (и нужно) предложить его человеку, который хочет работать в колл-центре или занять вакансию с четко определенными обязанностями. Но многие вакансии предполагают слишком много разнообразной ежедневной деятельности, чтобы создать репрезентативный тест.

Все наши кандидаты на технические вакансии, будь то отдел инжиниринга или управления продуктом, проходят рабочее тестирование и должны в ходе собеседования решить инженерные задачи. Урс Хольцль говорит: «Мы проводим собеседования, чтобы протестировать ваши фактические умения. Например, написать какой-то код или объяснить что-то, понимаете? Мы не смотрим ваше резюме, нам важно видеть, что вы можете на деле». А Эрик Вич добавляет: «Собеседования проводят разные инженеры, которые задают много вопросов на точное владение информацией. Вы не услышите вопросов вроде “Расскажите мне о том времени, когда вы…” Скорее, вам скажут: “Составьте мне алгоритм выполнения этой задачи”».

Второй по эффективности критерий предсказания производительности – тестирование общей когнитивной способности. В отличие от кейс-интервью и «головоломок», это реальные тесты, предполагающие верные и неверные ответы, аналогичные тесту на IQ. Результаты – хорошая основа для прогнозирования, поскольку общая когнитивная способность предполагает обучаемость, а комбинация чистой эрудиции и способности к обучению обеспечивает успех в большинстве занятий. Проблема, однако, в том, что большинство стандартизированных тестов этого типа ставит в невыгодные условия кандидатов, не принадлежащих к категории белых лиц мужского пола (по крайней мере в США). Проверка академических способностей (SAT) занижает будущие успехи женщин и цветных в колледже. В 1989 г. Филлис Россер провела исследование SAT, в котором принимали участие юноши и девушки с аналогичными способностями и успехами в колледже. Она обнаружила, что девушки набирали меньше баллов, чем юноши{86}86
  Rosser P. The SAT Gender Gap: Identifying the Causes. Washington, DC: Center for Women Policy Studies, 1989.


[Закрыть]. В число причин подобной ситуации входили: формат тестирования (при проведении теста по программе повышенной сложности, где предусмотрены короткие ответы и эссе вместо возможности выбора из множества вариантов, отсутствует гендерное неравенство); порядок начисления баллов (юноши более склонны угадывать, давая ответ из двух возможных, что повышает результат) и даже содержание вопросов («лица женского пола лучше отвечают на вопросы SAT на темы взаимоотношений, эстетики и гуманитарных вопросов, а лица мужского пола – на вопросы о спорте, физических науках и бизнесе»)[37]37
  К сожалению, исследование Россер показало различие, но не объяснило его причины. Одно из них таково: юноши и девушки находятся в равном положении, отвечая на все вопросы теста, но представители каждого пола становятся жертвами «угрозы стереотипов» – психологического феномена, когда люди ведут себя в соответствии со стереотипами, которые им приписывают. Например, исследования показали: если участники тестирования информированы о стереотипах до его начала, их результаты меняются. В ходе одного фундаментального исследования группе девушек до начала теста по математике сообщили, что результаты отражают гендерные различия. И различия действительно появились: девушки показали худшие результаты, чем юноши. Когда другой группе девушек сообщили, что тест не предполагает гендерных различий, их не было выявлено. (Источник: Spencer S. J., Steele C. M., Quinn D. M. Stereotype Threat and Women’s Math Performance. Journal of Experimental Social Psychology, 1999. Vol. 35, No. 1. Pp. 4–28.) Дальнейшие изыскания подтвердили разрыв в гендерном составе в тесте SAT, а также продемонстрировали расовую необъективность. См., например: Hill C., St. Rose A. Where the Girls Are: The Facts About Gender Equity in Education // American Association of University Women, 2008. См. также: Santelices M. V., Wilson M. Unfair Treatment? The Case of Freedle, the SAT, and the Standardization Approach to Differential Item Functioning // Harvard Educational Review, 2010. Vol. 80, No. 1. Pp. 106–134.


[Закрыть]. Tакого рода исследования проводились много раз, и всегда делался вывод, что, хотя стандартизированные тесты совершенствуются, они по-прежнему далеки от идеала[38]38
  В 2014 г. Совет колледжей, который занимается разработкой и проведением SAT, объявил об очередном усовершенствовании с целью устранения вышеназванной проблемы, а также ряда других. Но даже если усилия увенчаются успехом, это не поможет тем, кто уже учится в колледже, подает заявления о приеме в аспирантуру, уже работает, – в общем, всем, кто вряд ли будет пересдавать SAT. Источник: Balf T. The Story Behind the SAT Overhaul // New York Times Magazine, 2014. March 6.


[Закрыть].

В качестве доказательства Колледж Питцера – колледж гуманитарного направления в Южной Калифорнии – сделал представление результатов тестирования необязательным для тех поступающих, кто имел средний академический балл 3,5 или был в числе 10 % лучших выпускников в своих школах. С тех пор среднее количество поступивших в колледж на основе среднего балла выросло на 8 %, а количество студентов-цветных – на 58 %{87}87
  Long A. Survey Affirms Pitzer Policy Not to Require Standardized Tests // The Student Life, 2014. February 28.


[Закрыть].

С тестами на общую когнитивную способность связаны структурированные интервью (26 %), в ходе которых кандидатам дается набор вопросов с четкими критериями оценки качества ответов. Они повсеместно используются в обзорных исследованиях. Идея в том, что любые отклонения в оценке – следствие успешных ответов кандидата, а не того, что интервьюер использует более высокие или низкие стандарты либо задает более легкие или трудные вопросы.

Есть два типа структурированных интервью: поведенческие и ситуационные. В ходе первых кандидата просят описать прошлые достижения и объяснить, как они соотносятся с тем, что нужно для данной вакансии (например, «Расскажите мне о том времени, когда вы…»). В ходе ситуационных интервью предлагается относящаяся к вакансии гипотетическая ситуация (например, «Что бы вы сделали, если…»). Внимательный интервьюер будет копать глубоко, чтобы оценить достоверность ответов и процесс мышления на основе того, что рассказывают кандидаты.

Структурированные интервью – хорошая основа для прогнозирования, даже если речь идет о вакансиях, не являющихся структурированными. Также мы обнаружили, что они требуют значительного опыта и от кандидатов, и от интервьюеров и воспринимаются как наиболее объективные{88}88
  McDaniel M. A., Whetzel D. L., Schmidt F. L., Maurer S. D. The Validity of Employment Interviews: A Comprehensive Review and Meta-Analysis // Journal of Applied Psychology, 1994. Vol. 79, No. 4. Pp. 599–616; Wiesner W. H., Cronshaw S. F. A Meta-Analytic Investigation of the Impact of Interview Format and Degree of Structure on the Validity of the Employment Interview // Journal of Occupational Psychology, 1998. Vol. 61, No. 4. Pp. 275–290.


[Закрыть]. Так почему компании нечасто этим пользуются?

Во-первых, их трудно подготовить. Текст интервью нужно написать, протестировать и убедиться, что интервьюеры будут ему следовать. А потом придется его постоянно обновлять, чтобы кандидаты не могли обмениваться записями и приходить на собеседования, зная ответы. Это уйма работы. Но иначе придется тратить время на типовые собеседования, результаты которых будут отличаться либо крайней степенью субъективности, либо дискриминацией кандидатов, либо и тем и другим.

Есть способ лучше. Исследования показывают, что сочетания оценочных методов работают лучше, чем какой-то один из них. Например, тест на общую когнитивную способность (прогнозирует 26 % результативности) в сочетании с оценкой добросовестности (10 %) лучше способен предсказать, какой кандидат добьется лучших успехов на данной должности (36 %). По моему опыту, люди, набравшие высокий балл по «добросовестному завершению работы» (это значит, что они доделают работу до конца, а не остановятся, едва добившись приемлемого результата), также с большей долей вероятности будут ощущать ответственность за свою команду и рабочее окружение. Иными словами, они скорее будут действовать как собственники, а не исполнители.

Помню, как я был удивлен, когда Джош О’Брайен, сотрудник нашей группы техподдержки, помогал мне с какой-то компьютерной проблемой. Тогда я проработал в компании около месяца. Была пятница, и когда часы показали пять вечера, я сказал, что можно закончить и в понедельник. «Ничего. Будем работать, пока не закончим», – отозвался Джош – и не отрывался от дела, пока моя проблема не была решена{89}89
  Как и все хорошие качества, добросовестность, доведенная до абсурда, становится вредна, превращаясь из тщательного планирования, целеполагания и упорства в окостенелость и компульсивный перфекционизм. Пока что мы не встречались с подобной проблемой, однако планируем уделить ей внимание в будущем.


[Закрыть].

Итак, какие методы оценки используем мы?

Цель наших собеседований – спрогнозировать, как покажут себя кандидаты, став членами команды. Мы добиваемся этого, делая то, что советуют ученые: сочетаем поведенческие и ситуационные структурированные интервью с оценками когнитивной способности, добросовестности и лидерства[39]39
  Мелисса Харрелл, доктор наук и член нашей команды кадровых аналитиков, добавляет: «Переход на структурированные интервью был очевидным выбором: они позволяют намного лучше прогнозировать будущие успехи в работе. Вдобавок этот подход лучше обеспечивает многообразие, поскольку спланированные вопросы и выставление баллов по категориям снижают нашу зависимость от подсознательных суждений». Источник: личная переписка, 7 октября 2014 г.


[Закрыть].

Для интервьюеров мы разработали внутренний инструмент qDroid, при помощи которого они выбирают отслеживаемые вакансии, проверяют атрибуты для тестирования и получают по электронной почте руководство для проведения собеседования с вопросами, разработанными в целях прогнозирования успешности кандидата на данной вакансии. Это помогает интервьюерам выбирать и задавать блестящие вопросы кандидатам. Также они делятся своими руководствами с другими интервьюерами на совещании, где все могут поучаствовать в оценке кандидата с разных сторон.

Образец экрана qDroid. Google, Inc.

Знаете, в чем тут фокус? Интервьюеры, разумеется, могут по желанию составлять собственные вопросники, но мы даем им возможность использовать проверенные варианты и тем самым побуждаем участвовать в лучшем и более надежном процессе проведения собеседований.

Вот примеры вопросов на собеседовании.

• Расскажите о том времени, когда ваше поведение положительно влияло на вашу команду. (Вопросы в развитие темы: Какова была ваша изначальная цель? Почему? Как отреагировали ваши коллеги? Каковы ваши планы на перспективу?)

• Расскажите о том времени, когда вы эффективно руководили своей командой и добились поставленной цели. Какой подход вы применяли? (Вопросы в развитие темы: Каковы были ваши цели, как вы их добивались лично и в команде? Как вы адаптировали свой стиль руководства к разным людям? Каков был итог данной конкретной ситуации?)

• Расскажите о том времени, когда вы испытывали трудности, взаимодействуя с кем-либо (коллегой, одноклассником, клиентом). Почему вам было трудно работать именно с этим человеком? (Вопросы в развитие темы: Какие шаги вы предприняли для решения проблемы? Каков был исход? Что можно было бы сделать иначе?)

Один человек, прочитавший эту книгу еще на стадии черновика, сказал мне: «Эти вопросы такие общие, я разочарован». Он был и прав, и неправ. Да, вопросы, что называется, пресноваты. Зато в ответах полно перчику. Но вопросы – прочный, надежный фундамент, чтобы выискать превосходных кандидатов среди хороших, потому что именно они представят вам наилучшие примеры и обоснования принятых ими решений. И вы увидите четкую грань между отличным и средним.

Конечно, можно ради смеха спросить: «Какая песня лучше всего описывает вашу рабочую этику?» или «О чем вы думаете, когда едете один в своем автомобиле?» (Кстати, это реальные вопросы, которые задают на собеседовании другие компании.) Но смысл в том, чтобы выявить лучшего кандидата на конкретную должность, а не задавать вопросы, отражающие ваши предпочтения («Невероятно! И я в машине думаю о том же!»), но при этом никак не связаны с эффективностью кандидата.

Затем мы выставляем баллы за ответы по конкретным категориям[40]40
  Они также известны как «шкала субъективных оценок, ориентированных на поведение».


[Закрыть]. Наша версия оценки общей когнитивной способности включает пять составных элементов, начиная с того, насколько хорошо кандидат понимает поставленную проблему.

По каждому из элементов интервьюер должен указать, насколько хорошо справился кандидат. Каждый уровень результативности четко определен. Затем интервьюер должен точно записать, как кандидат продемонстрировал общую когнитивную способность, чтобы позже аналитики могли дать собственную оценку.

Узнав о наших вопросах для собеседований и балльных ведомостях, уже упомянутый приятель-скептик воскликнул: «Ба! Опять банальности и разговоры о корпоративном духе». Но вспомните последних пятерых кандидатов на одну вакансию, с которыми вы проводили собеседование. Вы задавали всем одинаковые вопросы или каждому разные? Вы охватили весь спектр вопросов, которые намеревались задать каждому из них, или вам не хватило времени? Вы подходили ко всем с одинаковыми мерками или отнеслись к кому-то строже, потому что устали, были раздражены или у вас выдался трудный день? Вы вели подробные записи, чтобы другие интервьюеры могли взять на вооружение ваши выводы?

Краткая процедура собеседования о работе затрагивает все эти вопросы, потому что сводит беспорядочные, нечеткие и усложненные рабочие ситуации к измеримым, сравнимым результатам. Представьте, что вы проводите собеседование с кандидатом на вакансию в группе техподдержки. Приемлемый ответ в категории «умение находить решения» таков: «Я починил аккумулятор в ноутбуке именно так, как просил мой клиент». А вот выдающийся ответ: «Поскольку мой клиент жаловался на недостаточный срок эксплуатации аккумулятора в прошлом и упомянул, что собирается в поездку, я предложил ему запасной на всякий случай». Заполнение скучных рубрикаторов – ключ к количественному измерению и укрощению хаоса.

Если вы не желаете заниматься этим самостоятельно, несложно найти в интернете примеры вопросов для структурированного интервью и адаптировать их к своим нуждам. Воспользуйтесь ими. Вот увидите, эффективность ваших кадровых мер немедленно повысится.

Помните также, что ваша задача – не просто оценить кандидата. Вы должны стремиться к тому, чтобы он вас полюбил. Я не шучу. Вы должны сделать так, чтобы собеседование превратилось для него в замечательное приключение, он почувствовал, что вам небезразлично то, что волнует его, и вообще – чтобы это был лучший день в его жизни. Собеседования могут проходить скованно, потому что вам приходится вести интимную беседу с человеком, которого вы впервые видите, да и он сам в очень уязвимой позиции. Но не пожалейте времени и сделайте так, чтобы ваш собеседник в итоге почувствовал себя комфортно, и тогда он расскажет об этом другим. И вообще, именно так нужно всегда обращаться с людьми.

Иногда достаточно уделить немного времени свободному разговору. Вы знаете, как во время собеседования сосредоточиться на том, что нужно именно вам. Вы – занятой человек и стремитесь поскорее дать оценку каждому кандидату. Но ведь кандидаты в это время принимают гораздо более важное решение! Сотрудников у компании много, но работа у человека только одна. Я всегда обращаю внимание на то, что нужно спрашивать кандидатов, как проходят собеседования, и оставлять минимум минут десять, чтобы ответить на их вопросы.

После собеседования мы оцениваем кандидатов при помощи инструмента под названием VoxPop[41]41
  VoxPop – сокращенно vox populi, в переводе с латыни «глас народа».


[Закрыть] и выясняем, что они думают о самом процессе, а позже используем обратную связь для его усовершенствования. Пользуясь выводами, сделанными при помощи VoxPop, мы стараемся запланировать краткую экскурсию по офису, предложить вместе сходить на обед, если позволяет время, и требуем, чтобы каждый интервьюер уделил пять минут ответам на вопросы кандидатов. Кандидаты сообщали нам, что мы затягиваем процесс возмещения им расходов на поездку на собеседование, так что мы сократили это время более чем наполовину.

В отличие от тех времен, когда чуть не каждый обитатель Кремниевой долины готов был рассказать собственную душераздирающую историю об общении с Google, сегодня 80 % тех, кто проходил у нас собеседование и получил отказ, говорят, что порекомендовали бы своим друзьям подать заявление в Google. Это просто замечательно, если учесть, что сами они не получили у нас работу.

Теперь вы знаете, как отвечать на вопросы. А как выбрать, на какие из них отвечать?

Мы всегда считали, что достаточно нанимать самых гениальных людей. Но команда, целиком состоящая из Гарри Каспаровых, не всегда годится для того, чтобы работать сообща над решением действительно масштабных задач. И вот в 2007 г. мы начали выискивать ключевые атрибуты, присущие 10 тыс. тех, кого мы наняли, и миллионам тех, кого отвергли. Помимо инженерных навыков (для технических специалистов) мы обнаружили, что есть четыре явных признака, предсказывающих кандидату успех в Google.

1. Общая когнитивная способность. Это неудивительно: нам нужны толковые ребята, умеющие учиться и приспосабливаться к новым ситуациям. Не забывайте, что здесь речь о понимании того, как именно кандидаты решают сложные проблемы в реальной жизни и как успешно они учатся, а не о проверке академических способностей и среднего балла.

2. Лидерство. И снова неудивительно, правда? Каждая компания нуждается в лидерах. Однако Google ищет лидеров особого типа – «спонтанных». Формальные определения здесь неуместны: в Google вряд ли вообще есть формальные лидеры. Помню, однажды мне задали вопрос, что означает моя должность «исполнительного спонсора» проекта, результатом которого стало 10 %-ное увеличение вознаграждения каждому сотруднику. Я объяснил, что не только не знаю, но, с точки зрения Google, это полная бессмыслица. Вероятно, кто-то из новых сотрудников поставил эти слова рядом с моим именем, потому что название моей должности звучало как «старший вице-президент». Что касается моей роли в проекте, она ничем не отличалась от остальных: делиться своим мнением, проводить аналитические исследования и помогать в достижении результата. Мы в Google считаем, что в разных обстоятельствах могут потребоваться различные навыки, поэтому самые разные люди будут заступать на роль лидеров, делать свое дело и – что не менее важно – возвращаться в свою команду, когда нужда в их особых умениях отпадет. Мы испытываем сильное предубеждение к лидерам, которые выпячивают себя: произносят «я» чаще, чем «мы», и целиком сосредоточены на том, чего они достигли, а не на том, как.

3. – «Гуглость». Нам нужны люди, которые будут процветать именно в Google. Здесь нет четкого набора атрибутов, но сюда входят такие характеристики, как умение повеселиться (кто этого не любит?), определенная доля смирения (трудно учиться чему-то, если не готов признать, что мог и ошибиться), добросовестность (нам нужны собственники, а не исполнители), способность комфортно себя чувствовать в неоднозначных ситуациях (мы не знаем, как будет развиваться наш бизнес, и плавание в водах Google сопряжено с неожиданностями), а также предыдущий жизненный опыт, связанный с чем-то интересным и требующим мужества.

4. Знания, необходимые для выполнения рабочих обязанностей. Пока наименее важное из отслеживаемых нами качеств – знания кандидата о работе, которую придется выполнять на конкретной должности. По нашему мнению, подтвержденному опытом, человек, который много лет – и успешно – выполнял одну и ту же работу, скорее определит аналогичную ситуацию в Google и применит решение, которое срабатывало у него раньше. Психолог Абрахам Маслоу писал: «Я полагаю, что если из всех инструментов у вас есть только молоток, то вы будете испытывать сильное искушение обращаться с любой вещью как с гвоздем»{90}90
  Maslow A. H. The Psychology of Science: A Reconnaissance. New York: Joanna Cotler Books, 1966. P. 15.


[Закрыть]. Проблема данного подхода в том, что человек упускает возможность создать нечто новое. Наш опыт показывает, что любознательные люди, готовые учиться новому, практически всегда дают верные ответы, их шансы предложить новаторское решение намного выше[42]42
  Разумеется, есть вакансии, где необходим узкоспецифический опыт. Вы же не хотите, чтобы ваш налоговый отдел был целиком укомплектован людьми, не знающими, как оформить налоговый возврат. Но и в таких отделах мы стараемся разбавлять штат специалистов людьми с различным опытом и способностью к инновационному мышлению.


[Закрыть]. Да, для кандидатов на технические вакансии, например в подразделениях по инжинирингу или управлению продуктом, мы внимательно оцениваем знание информатики, но даже тогда стараемся принимать на работу тех, кто обладает общим (не ниже экспертного уровня) пониманием компьютеров, а не специализированными знаниями в одной области. Откровенно говоря, мы отошли от политики привлечения исключительно разносторонних людей, приняв на вооружение более тонкий подход. Теперь мы просматриваем свои закрома талантов и обеспечиваем сбалансированное соотношение экспертов и универсалов. Крупные компании могут позволить себе роскошь формировать отделы по принципу узкой специализации, но мы все равно внимательно отслеживаем ситуацию, чтобы обеспечить постоянный приток новых кадров, не обладающих зашоренным «экспертным» мышлением.

Как только мы определили для себя набор вышеприведенных атрибутов, то сразу же стали запрашивать обратную связь от интервьюеров для дальнейшего анализа. Не нужно было давать оценку всех атрибутов, но по крайней мере два независимых интервьюера должны были оценить каждый. Кроме того, мы требовали, чтобы письменный отчет о собеседовании включал в себя атрибуты, по которым давалась оценка, заданные вопросы, ответы кандидатов и оценки, данные интервьюером. Такой формат оказался очень плодотворным, дав возможность независимым аналитикам по итогам собеседования оценить каждого из кандидатов. Иными словами, если вы провели со мной собеседование и я вас не слишком впечатлил, но вы все же занесли на бумагу свои вопросы и мои ответы, позже другой аналитик мог дать собственную оценку уровня моих ответов. (Конечно, уровень детализации может порой угнетать – почти каждое собеседование в Google начинается вопросом интервьюера: «Вы не возражаете, если я буду вести записи?» Кое-кто даже делает заметки при помощи ноутбука, хотя это порой смущает кандидатов.) Этот подход не только дает кандидатам второй шанс, но и помогает оценить, насколько хорошо интервьюер умеет оценивать людей. Если мы выявляем повторяющуюся тенденцию «непонимания» со стороны интервьюера, то либо учим его, как правильно, либо отстраняем от собеседований.