Текст книги "Работа рулит! Почему большинство людей в мире хотят работать именно в Google"

Постоянно проверяйте, действительно ли работает процедура рекрутирования

Вы можете сказать, что мы инвестируем немало средств в рекрутирование действительно великолепных кадров. Однако наш опыт подсказывает, что можно и лучше. В 1998 г. первый поисковый индекс Google содержал 26 млн уникальных веб-страниц. К 2000 г. их насчитывалось 1 млрд. А в 2008 г. – один триллион (1 000 000 000 000!).

По словам Джесс Альперт и Ниссана Хаджаджа из нашей команды по разработке поисковиков, мы сделали наш движок более всеобъемлющим и эффективным: «Наши системы проделали долгий путь со времени первого набора веб-данных, которые Google обрабатывал для ответа на запросы. Тогда мы все делали партиями: одна рабочая станция рассчитывала PageRank [алгоритм приоритизации поисковых результатов] для 26 млн страниц за пару часов, и этот набор страниц можно было использовать как индекс Google в течение определенного времени. На сегодняшний день [в 2008 г.] Google постоянно совершает обход сети, собирает обновленные данные на страницах и несколько раз в день полностью перерабатывает граф ссылок. Этот граф из триллиона ссылок похож на карту, где показан триллион перекрестков. Метафорически выражаясь, много раз за день мы просматриваем, что творится на каждом перекрестке всех дорог в США. Только наша «карта» в 50 тыс. раз больше США, и на ней во столько же раз больше дорог и перекрестков». И не забывайте – это было более пяти лет назад. Поисковый сервис Google Now, заработавший в 2012 г., содержит (предположительно) все, что вам нужно знать. Например, ваш телефон может добыть вам билет на ближайший рейс, сообщить, что на автостраде пробка и лучше объехать ее по боковой улице, или подсказать, что есть интересного поблизости.

Но усовершенствовать можно не только продукты. То же касается и машины кадров. Мы постоянно работаем над тем, чтобы найти баланс между темпами процесса, долей ошибок и качеством опыта как кандидатов, так и гуглеров. Например, Тодд Карлайл, ныне руководитель одной из наших бизнес-групп, а в то время – аналитик с докторской степенью в команде по подбору кадров Google, задался вопросом: а действительно ли процедура из 25 собеседований на одного кандидата приносит пользу. Он обнаружил, что четырех собеседований вполне достаточно, чтобы с вероятностью в 86 % предсказать, стоит ли нанимать кандидата. Каждое дополнительное интервью повышало вероятность правильного решения всего на 1 %. Получалось, что лишние интервью не стоили ни лишнего времени, которое затрачивала Google, ни лишних страданий кандидатов. Так что мы ввели «Правило четырех», ограничив число собеседований с кандидатом в стенах компании (хотя бывают исключения). Только это изменение сократило среднее время процедуры рекрутирования до 47 дней по сравнению с 90–180 в прошлом, сэкономив нашим сотрудникам сотни тысяч часов рабочего времени.

Но даже сегодня мы не можем всегда быть уверены, что приняли правильное решение. Мы снова и снова просматриваем заявления отвергнутых кандидатов, чтобы оценить, были ли ошибки, и если да, мы их исправляем и извлекаем уроки. Наша программа пересмотра начинается с того, что мы вводим резюме всех сотрудников, занимающих определенную вакансию (например, разработчик программного обеспечения), в алгоритм, определяющий наиболее употребительные ключевые слова. Этот перечень потом рассматривается и дополняется специальной группой рекрутеров и менеджеров. Например, если IEEE (Institute of Electrical and Electronics Engineers, Институт инженеров по электронике и электротехнике) оказывается общеупотребительным ключевым словом, то в перечень могут быть добавлены названия других профессиональных ассоциаций. Обновленный перечень прогоняется через другой алгоритм, который просматривает кандидатов за последние шесть месяцев и присваивает рейтинг каждому ключевому слову в зависимости от того, как часто оно встречается в резюме успешных и отвергнутых кандидатов. Наконец, мы сравниваем входящие резюме за следующие полгода с этими ключевыми словами с присвоенным рейтингом и отмечаем отвергнутых, которые набрали высокие баллы, чтобы наши рекрутеры снова на них взглянули. В 2010 г. мы прогнали через эту систему 300 тыс. резюме отвергнутых разработчиков ПО, просмотрели 10 тыс. из них и наняли 150 человек. Может показаться, что тут слишком много работы, однако результат в 1,5 % в шесть раз выше, чем общий результат процедуры рекрутинга (0,25 %).

Мы уделяем внимание не только потенциальным кандидатам. Интервьюеры тоже получают обратную связь по поводу их способности предсказывать, кого стоит принять на работу. Каждый интервьюер может просмотреть данные о том, какие баллы поставил в ходе собеседования и был ли данный кандидат принят.

Рейтинг кандидата: 3,9

Интервьюеры: Крейг Рубенс, менеджер по продажам

Опыт интервьюера: 117 собеседований, 111 собеседований на объекте

 Последнее интервью

23 апреля 2013 г. 11:30 утра – на объекте

23 апреля 2013 г. 4:18 вечера – получена обратная связь

Графическое представление обратной связи для интервьюера © Google, Inc.

Так интервьюер видит, правильно ли оценил кандидатов, а значит, имеет возможность пересмотреть заметки о проведенных собеседованиях и понять, на что обратил внимание, а что упустил. Те, кто позже будет анализировать дело кандидата, смогут оценить, можно ли доверять интервьюеру или стоит проигнорировать его суждения.

В вопросе качества не идите на компромисс

До сих пор мы говорили о том, как искать кандидатов и проводить с ними собеседования. Но это лишь две стороны кадровой процедуры. На первый взгляд процесс рекрутинга во всех компаниях одинаков – к тому же довольно утомителен и скучен. Опубликуйте объявление о вакансии. Получите резюме. Просмотрите их. Проведите собеседования с кандидатами. Наймите одного из них. Скучно до зевоты… Но стоит копнуть чуть глубже, и вы увидите, что подход Google сильно отличается от прочих, как только первый кандидат выражает желание занять вакансию. Наш процесс отсеивания включает 6 уникальных этапов. Цель – убедиться, что планка качества не снижена и наши решения максимально непредвзяты.

Сравнение типичной процедуры найма с процедурой Google © Google, Inc.

Во-первых, кандидатов оценивают не линейные менеджеры, а специально назначенные рекрутеры. Наши рекрутеры – эксперты по чтению резюме «между строк». Это очень важно, если учесть, что мы получаем резюме из более чем сотни разных стран. Например, при оценке студентов колледжа средний академический балл может показаться очень важным фактором – но только не для кандидатов из Японии. Там вступительные экзамены в колледж основаны в основном на результатах государственных тестов, поэтому старшеклассники усиленно готовятся к этим тестам и часто посещают juku (дополнительные занятия), тратя на это 15–20 часов в неделю, и так годами. Но как только они поступают в престижный университет, то вообще перестают обращать внимание на оценки. Так исторически сложилось, что студенты-японцы рассматривают это время как последнюю возможность насладиться свободой после напряженных лет juku и перед монотонными годами карьеры salariman («работник на жалованье» – термин, подразумевающий безусловное следование правилам, медленную рутину в течение определенного срока; словом, все то, что раньше было характерно для трудовой деятельности японцев). Как критерии рекрутингового процесса оценки, полученные в японских колледжах, практически бесполезны. Но знать, какой колледж окончил кандидат, полезно, по крайней мере при найме выпускников.

Кроме того, наши рекрутеры-профессионалы знакомы со спецификой множества вакансий в Google. И к серьезным достижениям компании можно отнести то, что сейчас ее бизнес охватывает такие направления, как поисковые сервисы, самодвижущиеся автомобили, футуристические очки, интернет-сервисы на основе оптико-волоконной связи, производство, видеостудии и венчурные инвестиции. Когда некто подает заявление о поступлении к вам на работу, то не всегда точно представляет, чем ваша компания занимается. На самом деле большинство крупных компаний имеют в штате специальные группы по рекрутингу для разных подразделений. Если кандидата не приняли на вакансию по управлению продуктом в одном подразделении, то он может оказаться отличным сотрудником группы маркетинга в другом. Только его кандидатуру уже не станут рассматривать, потому что рекрутеры двух подразделений между собой не общаются. В Google дело обстоит так: если человека не приняли на вакансию менеджера по продукту в отделе Android, то он может стать превосходным менеджером по продажам в отделе, работающем с телекоммуникационными компаниями. Наши рекрутеры имеют возможность отслеживать кандидатов в масштабах всей организации, для чего нужны как осведомленность обо всех вакансиях, так и понимание их сути. И если сейчас вакансий нет, рекрутеры возьмут сильных кандидатов на заметку и будут наготове, когда в них возникнет необходимость.

После того как резюме просмотрено и кандидат выбран, начинается второй этап кадрового процесса – удаленное собеседование. Такие собеседования проводить намного сложнее, чем лично, поскольку здесь трудно наладить связь с человеком и воспринять невербальные сигналы. Собеседования по телефону особенно сложны для тех, кто не умеет бегло говорить по-английски (английский – официальный язык нашей компании): сложнее добиться, чтобы тебя поняли. Мы предпочитаем использовать сервис Google Hangouts, предоставляющий возможность видеосвязи и обмена экранными сообщениями и досками, так что кандидаты на технические должности и интервьюеры могут вместе писать программные коды и анализировать их. Сервис Hangouts не требует специального оборудования, конференц-центров или загрузок программных средств. Кандидаты входят в приложение Google+ и видят всплывающее окно, приглашающее войти в Hangout. Приложение также минимизирует затраты: удаленное собеседование намного дешевле личного и помогает сэкономить время как гуглерам, так и кандидатам. Наши рекрутеры проводят сотни таких конференций, а обычный рекрутер – всего пару.

Наши профессионалы осуществляют первичную оценку в удаленном режиме, благодаря чему что мы получаем возможность провести строгий и надежный отбор по самым важным атрибутам. Часто на этом этапе оцениваются умение кандидата решать проблемы и способность к обучению. Мы делаем это на ранней стадии, чтобы следующие интервьюеры могли сосредоточиться на других атрибутах, таких как лидерство и способность комфортно себя чувствовать в неоднозначных ситуациях.

Замечу попутно, что профессиональные рекрутеры хорошо умеют справляться с нестандартными ситуациями, порой случающимися во время собеседования. Например, один кандидат пришел с мамой. А один кандидат на инженерную вакансию забыл надеть брючный ремень, и каждый раз, когда он поворачивался к доске, чтобы написать код, с него спадали штаны. Тогда ему на помощь пришел наш рекрутер, закаленный в битвах: одолжил собственный ремень.

Каждый раз, приходя на собеседования в разные компании, я встречался со своим потенциальным руководителем и несколькими коллегами. Но редко я виделся с теми, кто должен был работать под моим началом. В Google все как раз наоборот. Вероятно, вас встретит ваш будущий менеджер (если таковой имеется – в некоторых больших рабочих командах, например инженеров-программистов или специалистов по вопросам финансовой стратегии, нет менеджера по персоналу) и коллега, но гораздо важнее познакомиться с парой людей, которым предстоит стать вашими подчиненными. В определенном смысле их оценки важнее любых других: именно им придется с вами уживаться. Отсюда третье ключевое отличие нашего подхода: собеседование будущих подчиненных с потенциальным руководителем. При этом кандидаты получают мощный сигнал о том, что в Google отсутствует иерархический подход. Еще это помогает предотвратить кумовство, когда менеджеры набирают себе в команду старых приятелей. Мы обнаружили, что после собеседования с лучшими кандидатами у подчиненных остается ощущение подъема и готовности у них поучиться.

В-четвертых, мы дополнительно привлекаем к оценке «межфункционального интервьюера», который никак или почти никак не связан с той группой, в которой предположительно будет работать кандидат. Например, мы можем попросить сотрудника юридического отдела или группы по рекламным объявлениям (последняя разрабатывает технологию для наших рекламных продуктов) проинтервьюировать потенциального работника группы продаж. Получается непредвзятая оценка: гуглеры из другого подразделения мало заинтересованы в том, чтобы заполнить конкретную вакансию, но очень заинтересованы в поддержании высокого качества процесса рекрутирования. Кроме того, они менее подвержены «ошибке тонких ломтиков», поскольку менее связаны с данным кандидатом, чем другие интервьюеры.

Диаграмма разброса, показывающая точность индивидуального собеседования (каждая точка – один интервьюер) по сравнению с 86 %-ной точностью, полученной в результате усреднения баллов[43]43
  Точность оценки определена как процент кандидатов, которых интервьюер желал бы нанять и которые наняты. В группе А одно имя – Нельсон Абрамсон, единственный, кому удалось возвыситься над «мудростью толпы». Интервьюеры группы В, видимо, дают оценки точнее, чем «толпа», но числа проведенных собеседований недостаточно, чтобы статистически подтвердить, что дело в таланте, а не в простой удаче. Большинство отдельных лиц обеспечивают точность ниже «толпы» и попадают в группу С.


[Закрыть]

В-пятых, мы применяем нестандартный метод сбора обратной связи о кандидатах. Мы уже говорили, что обратная связь о собеседовании должна охватывать атрибуты процедуры рекрутирования, а также «закулисные» отзывы. Кроме того, мы объективно рассматриваем обратную связь о каждом кандидате. Отзыв подчиненного по меньшей мере так же, если не более, ценен, как и мнение менеджера по найму. Исследование Тодда Карлайла показало не только то, что оптимальное количество собеседований равно четырем, но и то, что оценка одного-единственного интервьюера не приносит пользу сама по себе.

Хотя, если честно, один такой гуглер был: Нельсон Абрамсон. Он обозначен одинокой точкой в правом верхнем углу графика. Но когда Тодд начал докапываться до сути, то обнаружил, что у Нельсона имелось выгодное преимущество. Он работал в наших информационных центрах – глобальной сети серверов, которые эффективно делают копии интернет-ресурсов, и поисковые результаты можно получить за доли секунды. Для этого требуется очень четкий набор навыков, а Нельсон проводил собеседования только с кандидатами на соответствующие должности. Кроме того, он был гуглером за номером 580, поэтому имел уже обширную практику. Но это был единственный случай, выявленный нами при анализе 5000 собеседований с кандидатами на инженерные должности. Как было обнаружено в других ситуациях[44]44
  Например, Скотт Пейдж из Мичиганского университета показал, что средний результат догадок финансовой команды президента Обамы о поведении рынков намного точнее, чем анализ, выполненный небольшой группой экономистов Федеральной резервной службы. Другой пример – программа «Кто хочет стать миллионером», где вопрос к залу обеспечивает правильный ответ в 95 % случаев, по словам бывшего ведущего Реджиса Филбина. PageRank от Google – алгоритм приоритизации поисковых результатов – во многом полагается на мудрость толпы.


[Закрыть], «мудрость толпы» была главной в принятии кадровых решений.

Мы продолжаем фиксировать баллы обратной связи об индивидуальных собеседованиях, но ориентируемся на средний балл{91}91
  Каждый интервьюер присуждал кандидату баллы от 0,0 до 4,0, а потом проводилось усреднение для получения единого балла. 3,0 номинально означал, что кандидата следует пригласить на работу, но на практике почти все нанятые имели балл от 3,2 до 3,6. Среднего балла 4,0 не получал никто и никогда.


[Закрыть]. Теперь конкретному человеку сложнее «забаллотировать» кандидата или принять решение «по политическим мотивам».

В-шестых, мы опираемся на мнения незаинтересованных рецензентов. Помимо структурированных интервью и атрибутов рекрутирования мы предусматриваем не менее трех уровней анализа для каждого кандидата. Комиссия по найму делает первичный просмотр и дает рекомендацию, переводить кандидата но следующий этап процесса или нет. Например, комиссия по найму в отделе People Operations состоит из директоров и вице-президентов, отвечающих за ключевые направления работы нашей команды. Члены комиссии по найму дают самоотвод, когда нужно оценить кандидатов, которые предположительно могут попасть в их команды. Они рассматривают по каждому человеку комплект документов объемом 40–60 страниц. Некоторые из ключевых элементов показаны на рисунке ниже.

Выдержки из кадрового пакета © Google, Inc.

Если комиссия по найму отвергает кандидата, процесс завершается. Если она дает добро, ее обратная связь включается в кадровый пакет и направляется на рассмотрение старшего руководства. На еженедельных совещаниях (бывали недели, когда приходилось рассматривать более 300 кандидатов, а иногда их оказывалось всего 20) кандидаты рекомендуются для приема на работу или отвергаются, порой запрашивается дополнительная информация, как правило, для того, чтобы еще раз протестировать какой-то атрибут или пересмотреть уровень должности. Знаете, какова самая частая причина отказа на этом этапе? Культура[45]45
  В данном случае слово «культура» означает атрибуты, описанные ранее в этой главе. В их числе – добросовестность, способность комфортно себя чувствовать в неоднозначных ситуациях и т. д. Кроме того, речь идет о привлечении на работу самых разных людей во избежание одностороннего подхода.


[Закрыть]. У гуглеров могут быть самые разные политические убеждения, но компания всегда поддерживает прозрачность и право голоса, поскольку именно они определяют всю нашу деятельность. Как недавно сказал Джефф Хубер об одном из кандидатов, «он просто великолепен – высокие баллы за собеседование на техническую вакансию, прекрасная квалификация, очень толковый парень, но такой упертый, что ни один из интервьюеров не желает иметь его в своей команде. Отличный кандидат – но не для Google».

Если высшие руководители дают добро, список рекомендованных кандидатов недели направляют Ларри. В отчет входят ссылки на подробные кадровые пакеты по каждому из кандидатов, а также сводные данные о них, обратная связь и рекомендации с каждого уровня рассмотрения. Самая типичная обратная связь от Ларри такова: кандидат не соответствует нашей планке рекрутирования или же креативность, судя по портфолио, не на высоте. Важнее то, что обратная связь – послание компании от Ларри, которое гласит: высшее руководство подходит к набору кадров серьезно, и наша обязанность – делать качественную работу. А новые гуглеры (у нас их называют «ньюглеры») всегда в восторге, когда узнают, что Ларри лично рассматривал их кандидатуры.

Если бы мы придерживались более традиционной процедуры найма, то, скорее всего, процесс занимал бы неделю-две вместо сегодняшних шести. Да, мы вполне можем действовать быстрее, если нужно: каждые несколько недель мы проводим ускоренную процедуру для кандидатов, получивших предложение от другой компании, на которое нужно быстро ответить[46]46
  Их называют «взрывными предложениями», потому что предложение снимается («взрывается»), если не принято до определенной даты. Такие программы типичны для рекрутирования в колледжах, однако их все чаще применяют в Кремниевой долине. Думаю, такая процедура подразумевает необъективный прессинг кандидатов, которые должны иметь возможность свободно и без давления принять лучшее для себя решение. В конце концов, сотрудников у компании много, а работа у человека только одна. И он должен быть уверен, что это именно то, что нужно. Роберт Робинсон, в то время профессор Гарварда, рассказал, как противостоять «взрывному предложению», в своей статье, опубликованной в 1995 г., под названием «Отказаться от взрывного предложения. Гамбит с дальним прицелом» (Negotiation Journal. Vol. 11, No. 3. Pp. 277–285). В названии есть аллюзия на «Звездный путь: Следующее поколение», эпизод под названием «Встреча в “Далекой точке”». Капитана звездолета «Энтерпрайз» судит инопланетный судья, который приказывает стражам: «Солдаты, вы нажмете курки [на своем оружии], если преступник в ответ произнесет что-либо, кроме слова “виновен”». Его следующий вопрос капитану Пикару таков: «Преступник, вы признаете себя виновным?» Пикар отвечает: «Виновен, предположительно». Поскольку Пикар теперь одновременно и не виновен («предположительно»), и не мертв, принудительное условие становится недействительным.
  Идея Робинсона в том, чтобы применить тот же подход к «взрывным предложениям»: «Я принимаю предложение – предварительно». А гамбит в том, чтобы высказать разумное условие (например, «при условии, что я смогу познакомиться с человеком, под руководством которого буду работать» или «при условии, что я не получу лучшего предложения от компании, которого в данный момент ожидаю»). Такая установка устранит условие конкретного срока. «Как только условие жесткого срока устранено, – утверждает Робинсон, – исчезает и вероятность угрозы».


[Закрыть]. А еще у нас есть однодневные программы рекрутинга в кампусах колледжей в США и Индии, в ходе которых мы проверяем, нельзя ли повысить процент согласия кандидатов на наши предложения. Пока ускоренная процедура не помогает привлечь более опытных кандидатов или повысить долю принятых предложений. Поэтому мы по-прежнему ориентируемся на поиск способов привлечь нужных людей, которых могли раньше просмотреть, а не на ускоренные темпы.

Итоги: как нанимать лучших

Вам любопытно, приходится ли гуглерам тратить на это много времени? Приходится.

Но не столько, сколько вам кажется. Есть четыре простых принципа, которые помогут даже самой крошечной команде добиться существенных кадровых успехов.

Пока штат нашей компании не перевалил за 20 тыс., большинство наших сотрудников тратило в неделю 4–10 часов на рекрутирование, а высшее руководство свободно могло заниматься этим целый день в неделю, то есть 80–200 тыс. рабочих часов в год уходило на подбор кадров. Причем не включая время, затраченное специальными группами по рекрутингу. Но это было необходимо, чтобы расти быстрыми темпами и при этом не идти на компромиссы по части качества. Если честно, в то время лучших вариантов у нас не было. Понадобились годы исследований и экспериментов, чтобы понять, как рекрутировать эффективнее.

В 2013 г., когда в компании было примерно 40 тыс. сотрудников, среднестатистический гуглер тратил на рекрутирование полтора часа в неделю, при этом объемы найма новых кадров увеличились примерно вдвое с тех пор, как нас было 20 тыс. Мы примерно на 75 % сократили время, которое тратили гуглеры на наем одного кандидата. И мы продолжаем работать над снижением временных затрат и повышением эффективности управления группами рекрутинга и их тайм-менеджмента.

Но пока лучший рекрутинговый метод – создать команду замечательных людей. Джонатан Розенберг имел обыкновение хранить в своем офисе резюме 200 гуглеров. Если кандидат вот-вот должен был вступить в ряды компании, Джонатан отдавал ему всю эту кипу и говорил: «Вот с ними вам придется работать». Эти гуглеры имели самый разный уровень образования, полученного в том числе в лучших школах мира; они являлись создателями новаторских продуктов и технологий, таких как JavaScript, BigTable и MapReduce; они работали в самых революционных компаниях; среди них спортсмены-олимпийцы, лауреаты премии Тьюринга и обладатели «Оскара»; артисты Cirque du Soleil, чемпионы по скоростной сборке пирамид из стаканчиков (капстекингу) и кубика Рубика, фокусники, спортсмены-триатлонисты, волонтеры, ветераны и вообще люди, добившиеся успеха практически во всех хитроумных областях, которые вы можете себе представить. Разумеется, кандидат тут спрашивал: «Наверное, вы очень тщательно подобрали эти резюме». На что Джонатан честно отвечал, что это произвольная выборка резюме тех людей, которые создают продукты Google. И он еще не упустил ни одного кандидата.

Как же подходить к созданию собственной машины по самовоспроизводству кадров?

1. Установите высокую планку качества. Прежде чем приступать к рекрутированию, решите, какие атрибуты выбрать, и определите, как будет выглядеть идеальная группа сотрудников. Есть хорошее ключевое правило: нанимайте только тех, кто лучше вас. Не идите на компромисс. Никогда.

2. Сами ищите кандидатов. Задачу вам упростят такие ресурсы, как Linkedln, Google+, базы данных выпускников и профессиональные ассоциации.

3. Объективно оценивайте кандидатов. Привлекайте к собеседованиям подчиненных и коллег. Убедитесь, что интервьюеры делают адекватные записи. Сделайте так, чтобы реальное решение о найме принимала группа непредвзятых людей. Время от времени возвращайтесь к своим записям и сравнивайте их с успехами нового сотрудника, чтобы отточить собственное мастерство оценки.

4. Приведите кандидатам убедительные доводы в пользу вступления в команду. Расскажите, почему то, чем вы занимаетесь, действительно важно, и познакомьте кандидата с выдающимися людьми, с которыми ему предстоит работать.

На бумаге все выглядит несложно, но могу вам сказать по собственному опыту, что на деле все намного труднее. Менеджеры из себя выходят при мысли о том, что им нельзя нанимать подчиненных. Интервьюеры раздражаются, когда их просят следовать формату проведения собеседования или предоставления обратной связи. Люди выражают несогласие с информацией, которая идет вразрез с их интуитивным мнением, и заявляют, что планка качества не обязательно должна быть высокой для каждой вакансии.

Не поддавайтесь на прессинг.

Сражайтесь за качество.

Я часто слышу: «Мне просто нужна секретарша, которая будет отвечать на звонки и организовывать совещания. Мне нужен не алмаз, а просто тот, кто способен выполнять такую работу». Но это порочная логика. Выдающаяся секретарша или ассистент обеспечивают менеджеру мощную поддержку, помогая лучше планировать время, расставлять приоритеты и организовывать выполнение важных и менее важных задач, а еще они – лицо своего менеджера в глазах всех, кто общается с ним. Это очень важные обязанности, а различия между исключительной секретаршей и просто средней глубоки, как море. И поверьте, я знаю, о чем говорю, потому что мне довелось работать с лучшей из них – Ханной Ча.

Если вы твердо намерены провести преобразования в своей команде или компании, лучший (и единственный) способ – нанимать лучших. Вам нужны терпение и воля, но дело того стоит. Направьте силы всех своих сотрудников на дело рекрутирования. И никогда не сдавайтесь.

Такой подход к формированию кадрового состава имеет еще одно преимущество. В большинстве организаций сотрудника сначала принимают на работу, а потом он должен доказать, на что способен. Google так твердо верит в то, что процедура рекрутинга обеспечит кадры должного качества, что новые сотрудники с первого дня пользуются доверием и становятся полноправными членами своих команд.

Вот отличная иллюстрация. В 2011 г. архиепископ Десмонд Туту пригласил Далай-ламу произнести вступительную речь в Центре мира Десмонда Туту в честь 80-го дня рождения архиепископа. И архиепископ, и Далай-лама были лауреатами Нобелевской премии мира, так что их встреча обещала стать событием исторической значимости. Но, как утверждают, после давления со стороны китайских властей правление Африканского национального конгресса решило не выдавать Далай-ламе въездную визу{92}92
  Smith D. Desmond Tutu Attacks South African Government over Dalai Lama Visit // Guardian, 2011. October 4 // http://www.theguardian.com/world/2011/oct/04/tutu-attacks-anc-dalai-lama-visa.


[Закрыть]. Архиепископ Туту пришел в негодование: «Наше правительство – которое представляет меня! – заявляет, что не поддерживает жителей Тибета, которых так жестоко угнетает Китай. Президент Зума – нет, вы и ваше правительство не имеете права представлять меня». Лорен Грувс – один из ньюглеров, который неделей ранее запустил свой первый продукт в Google, был командирован в Тибет, а затем в ЮАР. Там он организовал встречу архиепископа и Далай-ламы при помощи Google Hangout, дав им возможность побеседовать лицом к лицу, пусть их и разделяли тысячи миль. Это было главным событием 8 октября{93}93
  Видео можно посмотреть здесь: http://www.youtube.com/watch?v=97bZu-tXLq4.


[Закрыть].

На следующий день мы опубликовали в New York Times объявление на полный газетный разворот.

Объявление в New York Times в честь успешного сеанса Hangout между Далай-ламой и Десмондом Туту © Google, Inc.

Оригинал с подписями Далай-ламы и архиепископа Туту висит в наших офисах. Модератор конференции объяснял: «Конечно, очень жаль, что Его Святейшество не может присутствовать лично, но мы бесконечно благодарны миру новых технологий, который пришел к нам и дал возможность провести эту беседу».

И все благодаря Лорену, который стал гуглером всего пять дней назад, но которому мы доверили организовать это важное событие.

Правила работы… для выбора новых сотрудников

• Установите высокую планку качества.

• Сами ищите кандидатов.

• Объективно оценивайте кандидатов.

• Приведите кандидатам убедительные доводы в пользу вступления в команду.