Текст книги "Работа рулит! Почему большинство людей в мире хотят работать именно в Google"

Глава 6
Отдайте лечебницу в руки пациентов

Отберите власть у менеджеров, пусть сотрудники управляются сами

Скажите, ваша руководитель вам доверяет? Уверен, что она не бросается прятать свои ценности, когда вы входите в кабинет. Но если вы считаете, что созрели для продвижения по карьерной лестнице, то скажите: она бы вас поддержала? Если бы вы пожелали иметь один свободный день в неделю, чтобы поработать над сторонним проектом или организовать курс лекций для других сотрудников, и при этом нашли бы способ обеспечить выполнение своих основных обязанностей, – вам бы предоставили такую возможность? Есть ли лимит больничных, которые вы можете взять?

А главное – вы доверяете руководителю? Будет ли она поддерживать вас, сражаться за вас, помогать вам в работе? Если вы подумываете о переходе на новое место, вам легко будет поговорить с ней об этом?

Именно о таком боссе все мы мечтаем, но мечты сбываются у немногих. Мы в Google всегда скептически относились к своему руководству. Вот что думают многие инженеры: начальство – дилбертианская прослойка[47]47
  «Дилберт» – название серии комиксов, созданных Скоттом Адамсом, и имя их главного героя; собирательный образ инженера, работающего в хай-тек-компании и любящего технологии больше, чем людей. Прим. перев.


[Закрыть], которая годится лишь на то, чтобы защищать людей, занятых настоящей работой, от еще менее информированной верхушки.

Но, как показали наши исследования под названием «Проект “Кислород”», о котором я расскажу в главе 8, менеджеры на самом деле делают много полезного. Так что мы не настроены скептически по отношению к ним. Скорее, мы совершенно не доверяем феномену власти и тому, как высшие всегда упивались ею.

Такой традиционный руководитель будет контролировать все: размер вашего жалованья, ваше продвижение по карьерной лестнице, время прихода и ухода с работы, занятость, а в наши дни – даже то, как вы проводите вечера и выходные. Руководство не обязательно будет наслаждаться такого рода властью, однако вероятность есть всегда. Обеспокоенность проблемой упивающихся властью боссов проходит красной нитью в современной культуре – от Майкла Скотта из сериала «Офис» до недавней серии книг вроде «М***кам вход воспрещен» и «М***ки финишируют первыми»[48]48
  Саттон Р. Не работайте с м*даками. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015.


[Закрыть] (первая учит, как избежать работы под начальством придурков, а вторая – что такое быть придурком)[49]49
  Звездочки в названиях поставил я. Все-таки это книга для семейного чтения.


[Закрыть].

Когда я работал в GE, то знавал одну даму-руководителя, которую звали, скажем, Эллен. Она быстро продвигалась в компании и вскоре получила назначение на высокую должность. Однажды утром она ворвалась в офис и бросила на стол секретарши маленький бумажный пакет. «Лиза, не могла бы ты отвезти это моему доктору? Мне нужно отдать образец стула на анализ». В пакете находился еще теплый продукт утреннего ритуала Эллен.

И она не видела в своем поступке ничего странного. Ведь она была занятой руководитель, а секретарша для того и нужна, чтобы развозить по городу экскременты босса и повышать эффективность ее деятельности.

Возможно, вам приходилось слышать такую фразу: «Власть развращает; абсолютная власть развращает абсолютно»{94}94
  Dalberg J. E. E. Lord Acton, Letter to Bishop Mandell Creighton, April 5, 1887 // Historical Essays and Studies, eds. John Neville Figgis and Reginald Vere Laurence. London: Macmillan, 1907. P. 504.


[Закрыть]. Когда в 1887 г. лорд Эктон написал эти слова, то глубоко проник в природу лидерства. Он дискутировал с Мэнделлом Крейтоном, историком и служителем англиканской церкви, который написал историю инквизиции, где утверждал, что Папа Римский и король свободны от ответственности и наказаний за грехи. Эктон привел тогда еще более сильный аргумент, чем тот, что известен всем.

Не могу принять ваше правило, согласно которому Папу и короля не должно судить одной мерой с другими и что они по определению не могут совершать неверных деяний. Любое предубеждение служит подрыву власти, укрепляясь по мере того, как власть возрастает… Великие мира сего почти всегда – дурные люди, даже если они всего лишь влияют, а не проявляют власть: и это еще более верно, когда вы добавляете возможность или определенность разлагающего воздействия власти. Нет худшей ереси, чем утверждение, что должность возводит лицо, занимающее ее, в ранг святых. Ведь здесь мы приходим к тому, что… цель всегда оправдывает средства.

Эктон не просто делает академическое заключение о том, что власть развращает. Он восклицает: нет, власть имущих следует судить строже, чем остальных.

На этом фоне действия Эллен не кажутся странными. Ведь, если на то пошло, разве она не трудилась в поте лица, не жертвовала собой, чтобы добиться руководящего поста? Она ужасно занятой человек, и если секретарша может сэкономить ей даже четверть часа, разве это не пойдет на благо GE – ведь Эллен сможет посвятить ценное время тому, чтобы увеличить доходы акционеров! И если говорить о приоритете профессиональных интересов над личными – что ж, сама Эллен постоянно занималась делами компании в личное время. И посодействовать ей в личных делах – все равно что в профессиональных, разве нет?

Нет. Руководители – вовсе не плохие люди. Но все мы подвержены искушениям, которые даруют удобства бытия и малые радости власти.

В то же время ответственность за создание (и сопротивление!) иерархии не должна ложиться только на плечи менеджеров. Мы, сотрудники, часто создаем собственные иерархии.

Один из вызовов, который бросает нам работа в Google, – желание, чтобы все думали и действовали как собственники, а не наемные работники. Люди, однако, склонны отступать перед авторитетами, жить в иерархической системе и сосредоточиваться на своих узких интересах. Подумайте о собраниях, которые посещаете. Держу пари, что самое влиятельное лицо всегда в итоге восседает во главе стола. Что, по-вашему, такие люди скачут из офиса в офис, стремясь прибыть первыми и занять лучшее место?

В следующий раз приглядитесь повнимательнее. Участники, собираясь на совещание, оставляют место во главе стола свободным. Этот пример иллюстрирует тонкую, незаметную природу иерархии, которую создают люди. Без приказов, дискуссий, даже сами того не осознавая, мы оставляем место «высшим».

Я вижу это и в Google; правда, тут есть одна изюминка. Кое-кто из высшего руководства старается противостоять этой тенденции, усаживаясь в центре стола для совещаний. Кент Уокер, наш главный юрисконсульт, поступает так регулярно. «Отчасти я стараюсь создать иллюзию Круглого стола короля Артура – меньше иерархичности, больше намерения вовлечь людей в общий разговор, а не в обмен фразами со мной одним»[50]50
  Но Кент еще и достаточно честен, чтобы признать практическую пользу подобного подхода: «Отчасти дело в том, что я пишу повестку совещания на доске и так мне проще сосредоточиться на ней, если я начинаю отвлекаться».


[Закрыть].

Но все равно бывают совещания, когда место во главе стола остается свободным.

Человеческие существа отлично умеют следовать правилам. До 2007 г. лозунг кадровой политики Google звучал так: «Наймите столько выдающихся сотрудников, сколько сумеете». В 2007 г. мы начали представлять бюджетную смету на рекрутинг, поскольку нанимали больше людей, чем могли «освоить». Теперь каждой команде назначался годовой лимит на привлечение новых кадров. Я был поражен, как стремительно мы перешли от «менталитета изобилия» к «менталитету скудости»: вакансии стали драгоценным ресурсом, который следовало беречь. Они оставались открытыми дольше, чем раньше, поскольку команды желали убедиться, что получат лучших кандидатов. Переводы внутри компании стали более трудным делом, потому что теперь для этого следовало найти свободное местечко в штатном расписании.

Но система сейчас работает куда лучше. Мы ответили на ряд вызовов, изменив правила так, чтобы некоторым командам в случае нужды разрешалось превысить смету – если, например, кто-то из гуглеров желал поменять команду. Кроме того, у большинства руководителей есть бюджетный резерв, чтобы всегда иметь возможность нанять дополнительные кадры. Но вот что меня в то время просто поражало: даже в компании, предоставляющей сотрудникам столько свободы действий, ввод в действие простых правил приводил к серьезным поведенческим изменениям.

Лучшие гуглеры действуют по своему разумению и нарушают правила, если это разумно. Вот элементарный пример. Мы разрешаем гуглерам приводить в корпоративные кафе гостей, но ограничиваем их количество двумя в месяц. Если кто-то по случаю приведет и своих родителей, и детей – нет проблем. Лучше, чтобы сотрудники время от времени прекрасно проводили время, чем жестко следовали правилам.

Изменения затронули и бюджетную политику. Смысл любой сметы – в том, чтобы вы ее придерживались. Но в Google всегда – всегда! – есть место для исключительных людей, даже если они выбиваются из сметы. И все равно многие из нас исполнены такого врожденного пиетета перед правилами, что даже это предложение звучит как призыв к революции.

О том же заявил Стэнли Милгрэм, который в 1960-е провел экспериментальные исследования, вызвавшие горячие споры. Он хотел найти ответ на вопрос: «Как человечество могло допустить Холокост?» Как стало возможно, чтобы миллионы людей были погублены – и не против воли общества, но при его активной и пассивной поддержке? Неужели человечество настолько подчинено авторитету власти, чтобы совершать деяние, не поддающееся разумению?

Милгрэм провел эксперимент на проверку памяти. Подопытные должны были ударить током скрытого от них «обучаемого», если тот забывал слова, которым его обучали. При каждой неудаче подопытный по команде включал ток, каждый раз увеличивая напряжение на 15 вольт, в диапазоне от 15 до 420 вольт. Два последних выключателя, обозначенные ХХХ, соответствовали напряжению в 435 и 450 вольт. Каждый раз подопытный слышал в записи, как «обучаемый» вскрикивает, потом кричит в голос. При напряжении в 300 вольт «обучаемые» начинали колотить в стену и жаловаться, что у них плохо с сердцем. После 315 вольт они замолкали. Эксперимент завершался, когда подопытный отказывался прикасаться к выключателям или «обучаемого» било током в 450 вольт (в некоторых вариантах эксперимента – до трех раз). Чтобы дойти до этого уровня, требовался 31 удар током.

В первом эксперименте Милгрэма в качестве подопытных участвовал 41 человек. 21 из них прошел весь процесс до 450 вольт. После первых 19 ударов током «обучаемые» замолкали. И все же 65 % участников продолжали отдавать указания и включали ток еще 12 раз даже после того, как «обучаемый» полностью прекращал реагировать на команды. Из тех 14 человек, кто не дошел до конца, ни один не попросил закончить эксперимент, даже не сходил посмотреть, как себя чувствует его жертва, не спросив предварительно разрешения{95}95
  Discovering Psychology with Philip Zimbardo, PhD, updated edition, Power of the Situation, 10 минут 59 секунд с начала видео // http://www.learner.org/series/discoveringpsychology/19/e19expand.html.


[Закрыть].

(Ключ в том, что на самом деле никого не били током. Выключатели не действовали, а крики были записаны на пленку.)[51]51
  Исследования Милгрэма часто упоминают мимоходом, но подробности говорят сами за себя. Он провел не менее 19 экспериментов в разных вариантах. В эксперименте № 8 участвовали только женщины. Уровень подчинения у них был тот же, что и у мужчин, но женщины демонстрировали повышенный уровень стресса. Милгрэм писал, что независимо от пола «многие подопытные в ходе эксперимента проявляли признаки нервозности, особенно когда им нужно было повысить напряжение. Во многих случаях уровень стресса достигал экстремальных значений, которые редко можно наблюдать в социопсихологических лабораторных исследованиях. Подопытные потели, дрожали, заикались, кусали губы, стонали и царапали себя ногтями. Эти реакции на ход эксперимента – скорее правило, чем исключение… Хотя покорные подопытные продолжали бить “обучаемых” током, они часто испытывали сильнейший стресс. Некоторые выражали нежелание продолжать удары током выше 300 вольт и демонстрировали признаки страха, как у тех, кто открыто не повиновался экспериментаторам, но все равно исполнял указание». (Источник: Milgram S. Behavioral Study of Obedience // Journal of Abnormal and Social Psychology, 1963. Vol. 67, No. 4. Pp. 371–378.)
  Далее Милгрэм просил участников эксперимента оценить наличие долгосрочных эффектов. Поразительно, но 84 % были «очень довольны» или «довольны» своим участием, а 15 % дали нейтральную оценку. В одном часто цитируемом письме, которое Милгрэм процитировал в своей работе «Повиновение авторитетам» (Obedience to Authority. New York: Harper & Row, 1974), участник утверждал, что эксперимент сформировал у него совершенно новый уровень осознанного принятия решений: «Я участвовал в эксперименте в 1964 г. Я верил, что на самом деле причиняю кому-то боль, но не понимал, почему все-таки делаю это. Мало кто по-настоящему осознает, действует ли он согласно собственным убеждениям или просто покоряется авторитету». Проводились обширные исследования, где изучались, развивались и критиковались выводы Милгрэма. Например, см. работы Алекса Хаслэма (Университет Квинсленда) и Стивена Рейхера (Университет Сент-Эндрюс).


[Закрыть]

Руководители склонны усиливать и применять власть.

Подчиненные – повиноваться приказам.

И в голове не укладывается, что многие из нас одновременно играют сразу две роли: руководителя и подчиненного. Каждому из нас приходилось испытывать и стресс большого босса, контролирующего все и вся, и ужас от того, что тебе не подчиняются.

Сейчас вы, возможно, подумали: «Ух ты, как все плохо!»

Но во тьме брезжит надежда.

Задайте себе главный вопрос: доверяет ли вам ваш руководитель? Если вы верите, что ваши сотрудники в целом хорошо знают свое дело, а компания хорошо справляется с рекрутированием, не бойтесь предоставить своим подчиненным свободу.

Помните, что основное значение слова asylum – «убежище»[52]52
  Asylum (англ.) – психиатрическая лечебница, а также убежище, приют. Прим. перев.


[Закрыть]. Одна из благородных мотиваций для создания рабочего окружения состоит в том, что оно должно стать таким убежищем, где люди могут свободно творить, строить и расти. Почему бы не позволить обитателям самим управлять убежищем (или, если угодно, пациентам – психбольницей)?

Первый шаг к наделению людей правящими полномочиями – обеспечение возможности высказываться без опаски. В Японии есть поговорка: «Деру куги ва утареру» («Торчащий гвоздь забивают по шляпку») – это предупреждение о необходимости быть как все.

Вот почему мы стараемся отобрать у менеджеров столько власти, сколько возможно. Чем неформальнее их авторитет, тем меньше необходимость применять к команде принцип кнута и пряника и тем выше стимул для использования новаторского подхода подчиненными.

Устраните символы статуса

Мы говорили о том, что в Google руководитель не имеет права нанимать кого-то единолично. Далее я расскажу вам, что мы также не разрешаем менеджерам принимать решения об уровне вознаграждения и карьерном продвижении без учета мнения других. Но создание условий для наделения полномочиями всех, когда сотрудники ощущают себя и действуют как собственники, требует не только управления рекрутингом и карьерными продвижениями в инновационном стиле. Чтобы снизить до минимума врожденную человеческую склонность к подчиненности, мы стараемся устранить признаки власти и статуса. Например, в Google есть всего четыре значимых и видимых уровня: сотрудник, который вносит индивидуальный вклад в результаты компании; менеджер; директор (менеджер менеджеров); член высшего руководства. Существует также параллельная линейка для технических специалистов, которые в течение своей карьеры остаются самостоятельными сотрудниками. Продвижение по этим уровням – функция от объема личного вклада, влияния и лидерства каждого отдельного лица. Люди, разумеется, заботятся о карьере, и продвижение на уровень директора и члена руководства – очень большое достижение.

Когда компания была меньше, мы открыто проводили различие между двумя директорскими уровнями; так, должность рангом пониже могла именоваться «Директор по инжинирингу (Director, Engineering)», а рангом повыше – «Главный директор по инжинирингу (Engineering Director)». Мы обнаружили, что даже такое тонкое отличие, как порядок слов в названии должности, заставляло сотрудников сосредоточиться на разнице уровней. Поэтому такое отличие мы устранили.

По мере роста компании все сложнее сохранять прозрачность и одновременно придерживаться выбранной линии. Титулы, на которые мы налагаем полный запрет, например содержащие слова «глобальный» или «стратегия», глубоко въелись в суть компании. Мы запретили эпитет «глобальный», потому что он одновременно и самоочевиден, и самовохвалителен. Разве не каждая работа глобальна (ну, если только особо не указано обратное)? Слово «стратегия» не менее грандиозно. Стратегом был Сунь Цзы. И Александр Великий. Проработав много лет так называемым стратегическим консультантом, могу сказать вам, что поставить слово «стратегия» в название должности – великолепный способ привлечь кандидатов на вакансию, но суть работы от этого не меняется. В целях рекрутинга мы применяли политический подход к названию должностей, но потерпели неудачу, когда попытались очистить базу данных по персоналу от различных титулов, которые люди давали себе, вступив в наши ряды[53]53
  Да, в Google вы можете сами выбрать себе титул.


[Закрыть]. Мы надеемся, что в результате наших усилий названия должностей стали значить у нас меньше, чем в большинстве других организаций.

Рэнди Кнафлик из Jawbone (см. главу 4) рассказывал мне, как он попытался позаимствовать практику снижения значимости титулов и как это сработало далеко не для всех: «В Google лидерство не равно титулу. Я часто даю лучшим исполнителям возможности поруководить и помогаю им научиться быть лидером, не именуясь таковым формально. Со временем стало легко продвинуть таких лидеров на должности по управлению персоналом, потому что они подробно изучили, как вызвать в людях стремление быть лидером и иметь лидера, а также стимулировать принятие решений в группе коллег. В Jawbone я попробовал применить нечто подобное, когда пригласил партнера по управлению персоналом из другой технологической компании. Я объяснил, что сперва он должен стать лидером, а титул получит потом. Но в первые же несколько недель я услышал тревожный сигнал. Он спросил меня: “Но как же я заставлю людей делать то, чего я хочу, если у меня нет статуса?” В общем, он продержался менее полугода».

Кроме того, мы устраняем и другие индикаторы и стимулы иерархии. Высшие члены руководства получают ровно те же привилегии, льготы и ресурсы, что и сотрудники без году неделя. У нас нет столовых, парковок или пенсий только для вышестоящих. Когда в 2011 г. мы учредили программу отсроченной компенсации (управляемый инвестиционный фонд Google), с помощью которой гуглеры имеют возможность инвестировать свои премии через наш финансовый отдел, мы решили сделать ее доступной всем, а не только членам высшего руководства, – в отличие от большинства компаний. В Европе, где не редкость предоставление руководству компенсации за использование личного автомобиля в служебных целях, мы предлагали такую же компенсацию всем сотрудникам и поддерживали ее размер на одинаковом уровне за счет снижения размера премий высшему руководству. Кое-кто поворчал, но нам было важнее продемонстрировать равный подход ко всем, а не подчиняться принятым в отрасли практикам.

Если вы хотите выстроить неиерархическое окружение, вам нужны видимые символы, напоминающие о принятых ценностях. Иначе ваша человеческая натура неизбежно «восстановит первичные настройки». Символы и истории важны. Рон Нессен, пресс-секретарь президента Джеральда Форда, рассказывал о том, какого стиля придерживался его руководитель: «У него был пес по кличке Либерти. Однажды Либерти напрудил на коврик в Овальном кабинете, и один из моряков-стюардов бросился подчищать лужицу. Джерри Форд сказал: “Я сам. Позвольте, я сам сделаю это. Никто не должен убирать за чужой собакой”»{96}96
  Smith R. N. Ron Nessen. Gerald R. Ford Oral History Project // http://geraldrfordfoundation.org/centennial/oralhistory/ron-nessen/.


[Закрыть].

Почему эта картина такая убедительная? Потому что самый влиятельный человек в США не только осознавал свою личную ответственность, но и ценил символичеcкую ценность возможности продемонстрировать ее.

Вот почему важно, что Патрик Пишет носит джинсы и оранжевый рюкзак, а не костюм и дипломат. Да, он главный финансист Google, который отвечает за баланс между неукротимым стремлением компании к высоким и труднодостижимым целям и вдумчивым и ответственным управлением экономическими делами. Но он еще и доступный, теплый человек. Когда он носится по нашему кампусу на велосипеде, каждому ясно, что даже самые высшие лидеры – просто люди.

Патрик (слева) и я на одном из его байков

Принимайте решения на основании данных, а не менеджерских мнений

Помимо сведения к минимуму ловушек и влечения к власти мы в принятии решений полагаемся на данные. До того как прийти в Google, Омид Кордестани работал в Netscape. Вот что он нам рассказывал: «Джим Барксдейл, легендарный CEO Netscape, на одном из управленческих совещаний сказал: “Если у вас есть факты, представьте их, и мы ими воспользуемся. Но если у вас есть только мнения, лучше примем мое”».

Замечание Барксдейла одновременно и забавное, и тираническое, однако оно отлично доносит суть того, как именно мыслят большинство успешных менеджеров. Они (в идеале) стали менеджерами, потому что продемонстрировали умение выносить трезвые суждения. Может, стоит на них полагаться?

В то же время Барксдейл озвучил великолепную возможность, открытую всем нам как личностям. Принцип опоры на данные – а ведь каждая дискуссия должна опираться на них – в корне меняет традиционную роль менеджеров. Из тех, кто дает интуитивные суждения, они превращаются в тех, кто побуждает других к поиску истины, при этом самые полезные сведения становятся основой любого решения. В некотором смысле любое совещание превращается в живой пример гегелевской диалектики: докладчики озвучивают некий тезис, а собравшиеся представляют контраргумент, опровергают мнения, подвергают сомнению факты и испытывают решение на «вшивость». Результатом становится синтез, приближение к истине более высокого порядка, чем при опоре на простое провозглашение чьего-то мнения. Один из ключевых принципов Google всегда гласил: «Не играйте в политику. Используйте данные».

Хэл Вэриан говорил мне: «Опираться на данные полезно всем. Высшему руководству не придется тратить время на дебаты о том, какой цвет фона рекламного объявления лучше: желтый или синий. Проведите эксперимент. И у руководства останется время, чтобы побеспокоиться о вопросах, которые сложно выразить количественно. Как правило, это намного лучшее использование их временного ресурса».

Мы используем данные – доказательства, – чтобы поставить заслон слухам, предвзятости суждений и старому доброму упорствованию в заблуждениях. Один из способов – развенчивание мифов (приношу извинения Адаму Сэвиджу и Джейми Хайнеману и их замечательной телепрограмме «Разрушители мифов», где они проверяют на истинность мифы поп-культуры: «Можно ли сбежать с острова Алькатрас?»[54]54
  Да.


[Закрыть], «Если идет дождь, когда вы намокнете быстрее: если будете бежать или идти?»[55]55
  Будете идти – намокнете быстрее.


[Закрыть]). Под впечатлением шоу мы пытаемся проверять мифы, бытующие в компании, и по возможности развенчивать их.

Люди делают самого разного рода предположения (догадки) о том, как и что работает в организациях. Большинство этих догадок обусловлено ошибкой выборки. Каноническая иллюстрация – работа Абрахама Уолда в период Второй мировой войны. Математик-венгр Уолд был членом Группы статистических исследований (она работала в Колумбийском университете, занимаясь во время войны исследованиями для правительства США). Ему поручили выяснить, что могут сделать военные, чтобы повысить процент выживаемости бомбардировщиков. Уолд изучил расположение пулевых отверстий на самолетах, возвращающихся с задания, чтобы определить, где дополнительная броня окажется наиболее эффективной. Согласно данным Национального музея Второй мировой войны{97}97
  SciTech Tuesday: Abraham Wald, Seeing the Unseen. Сообщение Энни Тете, координатора по естественным наукам, технологиям, инженерному делу и математике в Национальном музее Второй мировой войны. См. блог музея, 13 ноября 2012 г.: http://www.nww2m.com/2012/11/scitech-tuesday-abraham-wald-seeing-the-unseen/. Репринт работы Уолда можно найти здесь: http://cna.org/sites/default/files/research/0204320000.pdf.


[Закрыть], он нарисовал нижеприведенный график. Темные области на самолете на рисунке справа обозначают зону наибольшего скопления отверстий.

Созданная Уолдом иллюстрация повреждений бомбардировщика

Против всех правил интуиции Уолд вывел заключение, что укрепить стоит кабину и хвостовую часть. Он рассматривал только бомбардировщики, вернувшиеся с задания, которые получили пробоины в крыльях, носовой части и фюзеляже. Уолд осознал, что делает вывод на основе нерепрезентативной выборки. Бомбардировщики с пробоинами в кабине и хвостовой части не могли вернуться обратно. Именно здесь требовалось усилить защиту от пуль[56]56
  Также это пример смещения по выживаемости, где анализ искажается за счет того, что во внимание принимаются только выжившие, а не все население. Аналитики, исследующие эффективность стартапов и хедж-фондов, часто делают такую ошибку, поскольку рассматривают только компании, еще находящиеся на плаву, игнорируя те, которые уже потерпели крах или закрылись. При этом эффективность стартапов и хедж-фондов кажется красочнее, чем на самом деле. И, конечно, если вы будете слишком полагаться на эту книгу, то продемонстрируете пример ошибки смещения по выживаемости. Важно учиться на примере неудачливых компаний. В отделе People Operations мы стараемся в своих аналитических исследованиях по возможности избежать смещения по выживаемости. Например, мы протестировали некоторые из своих кадровых практик (двойным слепым методом), приглашая на работу отвергнутых кандидатов, чтобы посмотреть, чего они добьются.


[Закрыть].

Нерепрезентативность выборки касается нас всех. Например, согласно нашему ежегодному исследованию кадров за 2010 г., многие гуглеры на инженерных должностях считали, что компания не проявляет достаточной жесткости к плохим работникам. На деле же происходило вот что: в команде из десяти человек девять ориентировались на единственного отстающего и делали заключение, что никто ничего не делает, чтобы помочь ему исправиться или уволить его. Но они не знали, что творится в остальных пяти командах аналогичной численности, где отстающих нет; а кроме того, не всем известно, что и менеджеры, и сотрудники People Operations работают с отдельными сотрудниками, не привлекая к этому особого внимания. Это классический пример ошибки выборки, когда некто делает выводы на основании небольшого и неполноценного примера, который ему довелось наблюдать. В том случае уважение к личной жизни «отстающего» заставляло нас держать происходящее в секрете, но я настоял на своем, и мы сообщили гуглерам, что постоянно держим руку на пульсе. Также мы включили реальные сведения, полученные от гуглеров, в учебные материалы и беседы об управлении производительностью.

В итоге инженерные специалисты-гуглеры стали намного позитивнее относиться к данному аспекту, присудив на 23 балла больше (из 100 возможных) следующему утверждению: «Мы в своей группе эффективно работаем с отстающими». Более того, гуглеры теперь рассказывают друг другу о прогрессе по этой части. В ходе недавнего обсуждения по электронной почте один гуглер пожаловался на некоего, по его мнению, халтурщика, на просчеты которого никто не обращал внимания. Другой, вступив в обсуждение, объяснил, что ему, вероятно, все-таки уделяли внимание, но «коты-юристы»{98}98
  «Кот-юрист», lawyercat – так на гугловском сленге называют трудолюбивых и зорких гуглеров из юридической службы. И да, гуглеры часто сопровождают фотографией кота (в пиджаке, галстуке и тугом белом воротничке) внутренние дискуссии, которые могут завернуть на покрытую мраком территорию профессиональных таинств.


[Закрыть] вряд ли позволили бы People Operations разглашать подробности всем и каждому. Истинно так!

Еще одна богатая почва для произрастания мифов – карьерные повышения. Мы в Google объявляем о повышениях, рассылая по электронной почте списки имен с краткими биографиями. Но мы – крупная компания, и невозможно знать каждого лично. Поэтому гуглеры сканируют эти списки и, естественно, ищут в них своих знакомых, чтобы их поздравить. При этом трудно удержаться от бессознательных предположений. «Я заметил, что Салли здесь значится, а Дэйв – нет. Должно быть, потому, что Салли работает с нашим финансовым директором». «Ух ты, гляди-ка – все имена из команды Android [по мобильным устройствам], продвинули только их… Никого не вижу из Infrastructure [дата-центров]. Похоже, важнее пользовательских интерфейсов ничего нет». Типичные выводы звучат так: чтобы получить повышение, нужно иметь своих людей в руководстве проектом, поскольку их голос весомее; хорошо работать по «горячему» продукту; один негативный отзыв может разрушить все надежды на продвижение; проекты, которые ведутся в штаб-квартире компании, заметнее, а значит, кто над ними работает – тому легче продвинуться. Список можно продолжать. Мы каждый год проводим среди гуглеров опрос, и каждый год нам говорят, что процесс продвижения несправедлив, что в отдельных офисах, проектах и вакансиях фаворитизм цветет буйным цветом.

Все эти сомнения были бы вполне логичны, не будь они основаны на неверных выводах. А это, к сожалению, так.

Когда гуглер решает поделиться своими наблюдениями с People Operations, мы выкладываем ему все данные. Но большинство об этом не просят – а у нас нет времени отвечать на каждый вопрос. Новые сотрудники приходят и делают одни и те же неверные выводы. И не только новички – даже гуглеры, которые уже провели в компании немало времени, сохраняют определенный (пусть и здоровый) скептицизм по поводу всех наших заверений. Разве команда по управлению персоналом работает не на руководство? Разве они не заинтересованы в том, чтобы успокаивать рядовых сотрудников?

Знакомьтесь: Брайан Онг и Джанет Чо. Сейчас Брайан руководит группой, которая отслеживает и измеряет все этапы нашего рекрутингового процесса. Но несколько лет назад он входил в нашу команду кадровых аналитиков (People Analytics), которая должна была подкреплять данными принимаемые кадровые решения. Джанет – наш вице-президент, она отвечает за все кадровые вопросы, связанные с ключевыми направлениями продуктов: поисковые сервисы, реклама, дата-центры и Gmail. И вот они решили, что самый эффективный и «долгоиграющий» подход – просто делиться всей информацией о повышениях с гуглерами. Они подобрали данные, организовали ряд бесед и записали их на видео, чтобы сотрудники могли ознакомиться с ними позже, а еще создали сайт, чтобы выкладывать всю эту информацию. Вышло вот что.

• Свои люди среди высшего руководства не так уж много значат. 51 % тех, кто был выдвинут на повышение, его получил. Среди лиц со «своими людьми» повышение получили 54 %. Да, чуть больше, но ненамного.

• Характер продукта значения не имеет. Время от времени отмечаются различия на несколько процентных пунктов, но в целом шансы на продвижение одинаковы у всех, независимо от продукта.

• Плохая обратная связь не губит шансы на карьерный рост. В кадровых документах почти каждого сотрудника, получившего повышение, есть конструктивная обратная связь. Если что-то и убивает чьи-то шансы, так это доказательства очень серьезных промахов, например неграмотно составленный или полный ошибок программный код. Еще один тревожный сигнал – подозрительное отсутствие информации. Дело о повышении без конструктивной обратной связи – настоящий звоночек для оценочной комиссии. Кандидаты на повышение должны без опаски просить и получать обратную связь, даже неблестящую: это не только не сбросит их со счетов, но и даст замечательный урок, который поможет усовершенствоваться в дальнейшем. Выходит, когда вы ставите людей перед фактом, они стремятся стать лучше.

• Продукт, над которым вы работаете, не влияет на вашу способность подниматься по карьерной лестнице. Например, процент повышений в нашей штаб-квартире в Маунтин-Вью практически такой же, как и везде.

Сайт периодически обновляется последними сведениями и новыми результатами аналитических исследований. Это много работы, но она важна для обеспечения объективности процедур. Возможно, было бы проще напирать на то, что процедура работоспособна и так. Но гораздо лучше раз и навсегда развеять мифы при помощи реальных фактов, а затем дать всем свободный доступ к этим фактам.

Мы постоянно тестируем не только продукты Google, но и себя, чтобы убедиться, что наши решения основаны на фактах. Мы стремимся продвигать хорошие идеи и отсеивать плохие, что дает нам больше свободы для экспериментов с самыми многообещающими из них. Так, в 2010 г. мы провели 516 усовершенствований в работе поисковой системы Google – Google Search. Одно такое ключевое улучшение с кодовым именем «Кофеин» (Caffeine) обеспечило выдачу на 50 % больше «свежих» результатов поиска. Google вовсе не просматривает всю сеть целиком каждый раз, когда кто-то вводит поисковый запрос. Мы проводим поиск заранее на разных сайтах и страницах по принципу приоритетности по таким критериям, как релевантность, качество и пр., а потом индексируем сайты, чтобы ответ на поисковый запрос выводился практически немедленно. Caffeine повысил скорость индексирования на 50 %. После запуска он каждую секунду обрабатывал сотни тысяч страниц одновременно. Если их распечатать, получится кипа бумаги в 5 км высотой – причем за секунду{99}99
  Our New Search Index: Caffeine. Google (официальный блог), 2010. June 8 // http://googleblog.blogspot.com/2010/06/our-new-search-index-caffeine.html.


[Закрыть].

Прежде чем внедрять усовершенствование, мы тестируем его и смотрим, как оно работает. Мы использовали А/В-тестирование, в ходе которого аналитикам показывали два набора поисковых результатов рядом в две колонки, а потом смотрели на их поведение и получали обратную связь о том, какие результаты лучше. Простой пример: тестирование рекламных объявлений на предмет того, какие из них – на синем или красном фоне – получают больше запросов от пользователей. Проблема может показаться мелкой, но немедленно вырастает в масштабах, если речь идет о брендах Coca-Cola или Pepsi. Также мы используем «однопроцентные тесты»: сперва представляем изменение 1 % пользователей и смотрим, что получится, прежде чем «выводить его в народ». Только в 2010 г. мы провели 8157 А/В-тестов и более 2800 однопроцентных тестов. Каждый божий день в 2010 г. мы проводили более 30 экспериментов, чтобы выяснить, как лучше услужить пользователям. И все это для одного поискового продукта.

Мы применяем тот же подход к управлению человеческими ресурсами. Когда мы внедрили оценку руководства (периодическое исследование качества руководящего состава, подробнее см. главу 8), то провели А/В-тестирование, чтобы посмотреть, не будут ли гуглеры скорее склонны предоставлять менеджерам обратную связь, если письмо с оповещением об опросе будет подписано членом высшего руководства или сгенерированным именем «Группа ОР». Мы не увидели разницы в числе откликов, поэтому предпочли использовать сгенерированное имя: проще написать одно электронное письмо для всех, чем просить членов руководства составлять собственные.