Читать книгу "Как удвоить бизнес. Стратегии преодоления барьеров на пути к высокому росту, обороту и прибыли"

Глава 3. Изучите свои счета, чтобы зарабатывать больше денег. Проекты роста по финансовому менеджменту

«Никогда не тратьте деньги прежде, чем заработаете их».

Томас Джефферсон

Учитывая, что цель бизнеса – зарабатывать деньги, не удивительно, что проекты роста, предложенные в этой главе, имеют огромное значение. Если игнорировать финансовые барьеры роста, они превратятся в кинжалы, разящие в самое сердце вашего бизнеса, и тогда вам придется бороться за выживание. Когда большинство владельцев говорят о своих счетах, они ссылаются на документ, который готовит их бухгалтер раз в год для налоговых и юридических целей. Удивительно, как мало предпринимателей считают, что базовое понимание цифр поможет им лучше контролировать ситуацию, укрепит уверенность и знания, способствующие развитию бизнеса.

В этой главе вы прочитаете о трех важных финансовых проектах роста и сможете составить план по развитию своего бизнеса. В базовой бухгалтерии нет ничего сложного – нужны лишь элементарные знания по математике. Когда выучите несколько важных терминов, ваш страх перед бухгалтерией улетучится, и вы сможете лучше понять и контролировать свой бизнес. Прежде чем переходить к проектам роста, прочитайте небольшую историю об одном предпринимателе, который смог увеличить свою прибыль в десять раз всего за несколько дней, просто разобравшись со счетами.

Пример из жизни

Войдя в крупный коммерческий отдел компании Стивена, которая занимается продажей охранных сигнализаций, вы наверняка подумаете, что это офис очень успешного бизнеса. Стивен обратился ко мне за советом по поводу продаж и маркетинга. Приехав в первый день, чтобы обсудить способы повышения низких показателей продаж, я сразу понял, что у этой фирмы намного более серьезная проблема, которую Стивен не замечал.

Стивен выудил из стопки бумаг копию годового бухгалтерского отчета, и несколько минут мы смотрели на цифры. Вот что мы увидели (табл.1).

Таблица 1. Упрощенный отчет о доходах компании Стивена

Давайте проанализируем эти цифры.

• «Продажи» – это общий доход с продаж, который получает бизнес за год или месяц. Этот показатель также часто называют оборотом, или выручкой. На предприятии Стивена продажи составили £650000 за год.

• «Себестоимость проданных товаров» – это общие затраты, связанные с продажами. Сюда входят затраты на материал и оплату любых субподрядчиков. Иногда это еще называют производственными затратами. Себестоимость всех проданных товаров на предприятии Стивена составила £455000 за год, сюда входят стоимость оборудования для установки сигнализации, всех необходимых материалов, а также оплата труда техников.

• «Валовая прибыль» показывает разницу между продажами и себестоимостью проданных товаров. Проще говоря, это деньги, которые поступили на предприятие Стивена за год за вычетом производственных расходов.

• «Общие расходы» – это сумма всех расходов бизнеса, которые он несет, даже при полном отсутствии продаж. Обычно сюда входят такие затраты, как зарплата, арендная плата, тарифы, коммунальные платежи, страховка, стоимость канцтоваров для офиса, расходы на ремонт и тренинги, оплата телефонов, грузовых перевозок и оборудования и т. д.

• «Чистая прибыль» – это прибыль, которая остается за вычетом общих расходов. Это то, что должен приносить бизнес, – проще говоря, чем больше чистая прибыль, тем успешнее бизнес. Для того чтобы подсчитать чистую прибыль, просто вычтите общие расходы из валовой прибыли.

Из этих цифр мы видим, что фирма Стивена получила чистую прибыль в размере £12000 с оборота в £650000. Стивен объяснил, что они с женой зарабатывают всего £18000 на двоих, хотя подолгу засиживаются на работе, при этом часть сверхурочных входит в общие расходы (их зарплата), а остальное выплачивается как дивиденды из чистой прибыли. Итак, их доход с £650000 бизнеса составил всего £9000 каждому – то есть меньше, чем зарабатывали их сотрудники.

Если взглянуть на цифры еще раз, можно увидеть, что валовая прибыль составила £195000 при выручке £650000. То есть всего 30 % продаж возвращались как прибыль (этот показатель называется процент валовой прибыли, или валовой маржи). Этого как раз хватило, чтобы покрыть общие расходы, составляющие £183000.

Стивена шокировали эти цифры, так как он всегда устанавливал процент валовой прибыли на уровне 55 %, а зачастую даже выше. Итак, перед нами была настоящая загадка, потому что 25 % чистой прибыли терялись где-то между планируемыми и достигнутыми показателями.

Во-первых, мы проверили его метод котировки, чтобы убедиться, что он делал все правильно. Когда назначают цену на продукцию, часто путают наценку с маржей, о чем пойдет речь в этой главе. Однако Стивен правильно рассчитал стоимость работы по установке сигнализаций с убедительными 55 % чистой прибыли, запланированными с самого начала. Это значило, что проблему следовало искать в выполнении работы, а не в бухгалтерской ошибке.

К счастью, Стивен вел полную ведомость производственных задач для каждой установки, где записывал все материалы, которые использовались для работы, и количество часов, оплаченных рабочим. Пройдясь по записям за месяц, мы обнаружили, что больше половины работ завершились позже, чем ожидалось, и для них использовались дополнительные материалы. Техникам постоянно приходилось возвращаться на базу за дополнительными частями или инструментами, которые они забыли, или они покупали дополнительные инструменты недалеко от места работы, хотя эти инструменты уже были на базе.

Получалось, что Стивен оплачивал техникам один или два дополнительных рабочих дня за выполнение каждого заказа, плюс еще сверхурочные и все дополнительные материалы и детали, которые техники покупали по розничной цене, потому что не сумели собрать на базе все необходимые инструменты для каждого задания. Почти каждый заказ приносил меньше прибыли, чем планировалось, а многие заказы оказались даже убыточными. Когда мы закончили просматривать документы, мы поняли, что неэффективные операционные системы и менеджмент были основной причиной низкой маржи.

Однако самое худшее оказалось еще впереди. Низкая маржа означала, что бизнес не приносит Стивену дохода, достаточного для оплаты его ипотеки и ведения привычного образа жизни. Несмотря на это, Стивен продолжал выжимать из бизнеса деньги, в которых он нуждался, подталкивая свою фирму к перерасходу средств на счете (овердрафту). Более того, он арендовал новую машину для своего менеджера по продажам, не задумываясь о том, сколько дополнительной выручки с продаж уйдет на ее оплату. Бизнес был на грани катастрофы, почти достигнув лимита овердрафта.

Пришлось действовать незамедлительно. На следующий день мы ввели контрольные листы, в которых отмечалось наличие всех необходимых материалов и инструментов в машине, чтобы техникам не пришлось возвращаться на базу, не доделав работу, и зря тратить время. Внештатным техникам-подрядчикам изменили условия работы – посуточную ставку заменили на фиксированную оплату труда. Изменили систему котировки, чтобы немного повысить цены, позволяя запланировать валовую прибыль в 60 % за каждый заказ. Отслеживая работу этих нововведений в течение следующего месяца, Стивен увидел, что маржа составила 50 %.

Одно это изменение, если считать за весь год, увеличило валовую прибыль с £195000 до £325000. Это изменение не повлияло ни на что больше – расходы остались те же. Следовательно, после вычета £183000 общих расходов чистая прибыль возросла с жалких £12000 до внушительных £142000 в год. Это более чем десятикратный рост прибыли в результате небольшой корректировки, которую определили всего за один день, а на внедрение ушла одна-две недели жесткого контроля.

Многие владельцы и менеджеры не разбираются в своих финансах, а ведь человек боится того, чего не понимает. В случае Стивена его нежелание вникать в финансовые тонкости документов своего бизнеса обошлось ему в £130000 упущенной прибыли за год.

Вы не можете позволить себе передавать бухгалтеру все цифры, ошибочно полагая, что счета – это не так важно и они не заслуживают вашего внимания. Бизнес должен приносить деньги, чтобы выжить и давать доход вам и вашей семье, а также всем тем людям, которые работают на вас. Если вы выделите время и разберетесь в том, откуда берутся те или иные цифры, это может глубоко отразиться на деньгах, которые зарабатываете лично вы.

Далее мы рассмотрим три основных финансовых проекта роста и научим вас зарабатывать больше и быстрее.

Полезный совет

Для составления финансовых моделей и планов большинство пользуются электронными таблицами, например Microsoft Excel. Однако для управления собственными счетами вам необходима профессиональная программа по бухучету, которую любой хороший бухгалтер поможет вам выбрать и использовать.

Если вы плохо разбираетесь в таких программах, это не причина для игнорирования работы со своими счетами, – вам понадобится всего несколько часов, чтобы научиться пользоваться электронной таблицей. Кроме бухгалтеров, вам могут помочь в этом многочисленные высококвалифицированные бесплатные курсы онлайн, которые объяснят, с чего начать. Если для вас это слишком сложно, попросите своего бухгалтера запустить программу, чтобы вы могли регулярно просматривать данные.

Проект роста 4. Эффективное управление денежным потоком

Денежный поток – это приток и отток денежных средств на предприятии. Многие прибыльные бизнесы потерпели неудачу, потому что не сумели эффективно управлять своим денежным потоком. Даже когда вы получаете прибыль, если вам не будут платить, то деньги, необходимые для работы компании, иссякнут, а с ними погибнет и бизнес.

В Великобритании Национальное статистическое управление публикует данные о выживании бизнесов, которые показывают, что 53,2 % бизнесов, как правило, исчезают в течение пяти лет. Список практически любых причин неудачи в бизнесе возглавляет неэффективное управление денежными потоками. Следовательно, крайне важно понимать и регулировать денежный поток – просто для того, чтобы выжить, не говоря уже о росте!

Существует шесть самых распространенных сценариев, которые могут вызвать нехватку денежных средств. Давайте рассмотрим, как это происходит и что с этим делать.

Вы систематически оказываетесь ниже точки безубыточности

Простая истина о любом бизнесе – он должен приносить больше денег, чем расходует. Если бизнес постоянно тратит больше, чем зарабатывает, деньги закончатся – и бизнес прекратит существование.

Безубыточные продажи – это объем продаж, необходимый для того, чтобы покрыть общие расходы, не получая при этом чистой прибыли. Это минимальные продажи, необходимые для того, чтобы просто остаться в бизнесе. Безубыточные продажи следует планировать на каждую неделю или каждый месяц.

Например, у одного бизнеса были стабильные продажи £30000 в месяц, а общие расходы (в основном зарплата) составляли £25000 в месяц. Когда на рынке появился конкурент, продажи бизнеса упали до £20000. Владельцы были очень преданы своим сотрудникам и принципиально отказались от сокращений. Однако каждый месяц нести убытки в размере £5000 было неприемлемо, и через год у компании просто закончились деньги, и в итоге гораздо больше людей осталось без работы, чем если бы руководство стало действовать раньше.

Неэффективный кредитный контроль

У одного производственного предприятия с оборотом £500000 было примерно 600 клиентов, которые покупали его продукцию каждый год. Владельцы предприятия сильно превысили свой банковский кредит, и банк давил на них, чтобы они сократили займы. Продажи были стабильными, но предприятие поставляло продукцию некоторым клиентам, которые еще не оплатили предыдущие заказы. Взглянув на неоплаченные счета, мы сразу докопались до источника проблем.

Речь шла о £120000, которые зависли на банковских счетах клиентов, £80000 из них просрочены, при этом многие счета не оплачивались по три месяца или даже дольше. Владельцы предприятия незамедлительно принялись за дело – собирать долги. Они наняли внештатного бухгалтера, чтобы он вел учет должников, и ввели систему кредитного контроля, которая по телефону или электронной почте отправляла напоминания тем, кто запаздывал с оплатой. Через три месяца долги сократились до £47000, пополнив банковский счет компании на £73000 и выведя ее из овердрафта.

Этот бизнес делал акцент на изготовлении продукции – он был особенно хорош в части промышленного дизайна, производства и обслуживания клиентов – но владельцам надоело бегать за клиентами и вытрясать из них деньги. Введение эффективной системы кредитного контроля, которая отслеживала просроченные задолженности, преобразило денежный поток предприятия, и оно вновь вошло в колею.

Слишком много безнадежных долгов

Инженерный бизнес обанкротился, потому что один из его клиентов задерживал оплату нескольких крупных заказов. Компания заплатила людям, которые выполнили работу, закупила материалы и оплатила доставку за границу. Долг вырос за два года, и финансовому директору крупной транснациональной компании – должника, казалось, нравилось вводить всех в заблуждение.

Этот должник продолжал делать заказы и заплатил за некоторые из них. Из-за этого инженерной компании было сложно разорвать с ним отношения, особенно потому, что эти заказы составляли больше половины от общего их числа. На бумаге все продажи должны были принести прибыль, но из-за того, что заказчики не оплачивали поставленную продукцию, денег у инженерной компании становилось все меньше и меньше. Если бы она приняла заказ, дождалась бы дня отправки, а затем отказалась бы отправлять заказ, пока все долги не будут выплачены, ей бы удалось заставить клиента оплатить счета. Вместо этого компания решила и дальше высылать заказы, «только бы клиенту было хорошо», – и получила катастрофические результаты.

Полезный совет

Для того чтобы избежать подобной ситуации, никогда не отдавайте только одному или двум важным клиентам значительную долю своих продаж. Всякий клиент, на которого приходится более 10–20 % продаж или прибыли, опасен, потому что, если он не заплатит, это окажет огромное воздействие на ваш бизнес. Если вы попали в такую ситуацию, постарайтесь привлечь как можно быстрее больше клиентов, чтобы выйти из затруднительного положения, и перестаньте поставлять заказы должнику, пока он не оплатит все просроченные счета.

Слишком много наличных вложено в нереализованный товар

Еще одна распространенная ситуация – когда бизнес, который продает товары, позволяет старой продукции накапливаться в течение многих лет. Через какое-то время останутся только эти устаревшие товары, которые просто никто не покупает, а ведь на них фирма потратила деньги; это истощает резерв денежных средств на банковском счете, препятствуя закупке и хранению более современной продукции. Старые запасы, не имеющие никаких шансов на реализацию, бесполезны для бизнеса.

В одном бизнесе с овердрафтом в размере £25000 залежались старые товары на сумму £60000. Когда мы внимательно проанализировали систему контроля запасов, стало очевидно, что большинство хранящихся товаров не были проданы за последние 12 месяцев, то есть старая продукция на сумму £60000 превратилась из запасов в петлю, которая затягивалась на шее предприятия. Пришлось срочно организовать распродажу по сниженным ценам и превратить эти старые запасы в наличные, пусть даже по себестоимости, лишь бы товары, которые невозможно продать, хоть немного пополнили банковский счет компании.

Эта стратегия распродажи по сниженным ценам позволяет быстро очистить склад от лишней продукции. Есть несколько способов: можно организовать мероприятие «только для избранных», которое оказалось весьма успешным для некоторых предприятий, с которыми я сотрудничал, – для их клиентов это стало настоящим удовольствием. Старую продукцию можно продать с большой скидкой или даже с нулевой маржей, чтобы просто получить наличные и положить их на банковский счет. Если некоторые товары ужасно устарели, уже не в моде или их сложно продать, можно использовать онлайн-аукцион, местные аукционы или просто продать их по цене ниже себестоимости в рамках гигантской рекламной распродажи. Неважно, что вы продаете, всегда найдется тот, кто захочет это купить.

Недостаточный оборотный капитал

Бухгалтеры используют довольно сложное определение для оборотного капитала, связанное с деньгами на разных этапах производства и работы предприятия. Например, строитель использует много цемента, кирпичей, окон, черепицы и других материалов во время строительства новых домов. Пока дома не проданы, стоимость этих материалов покрывает оборотный капитал предприятия. Если предприятию не хватает денег для пополнения оборотного капитала, пока товар не будет продан, то оно обанкротится.

Когда одна конструкторская фирма получила новый крупный проект по поставке компонентов авиационных двигателей, ей пришлось потратить много средств на сырье. Она не учла трехмесячный цикл производства компонентов, и ей не хватило денег, чтобы продержаться до тех пор, пока ей не заплатят за заказ. Фирме пришлось искать инвестора, который профинансировал бы производство, иначе ей пришлось бы отказаться от контракта.

Будьте осторожны, когда принимаете крупный заказ, если у вас слабый денежный поток. Если вам нужно оплачивать счета до того, как клиент заплатит за свой заказ, то, возможно, вашего оборотного капитала будет недостаточно, и тогда начнутся проблемы с деньгами.

Директора/владельцы забирают слишком много денег

Эта причина слишком очевидная, чтобы упоминать ее, однако на удивление распространенная. Есть соблазн черпать деньги из бизнеса, чтобы оплачивать свои пристрастия или личные долги. Когда это происходит слишком часто, бизнес сталкивается с овердрафтом, и, если не повысить продажи, у него просто не останется денег на выживание.

Фирма, занимающаяся ландшафтным дизайном, получала множество интересных заказов, и команда сотрудников работала в поте лица, но при этом оказалось, что фирма превысила кредитный лимит в банке, а владелец не в состоянии оплатить счета. Анализ счетов показал, что зарплата владельца превышала чистую прибыль бизнеса.

Если эта ситуация вам знакома, постарайтесь найти другой способ сводить концы с концами у себя дома и дайте своему предприятию шанс преуспеть, имея наличность, которая необходима ему для работы и роста.

Решительный план действий 4

Эффективное управление денежным потоком

Если вы внимательно прочитали Проект роста 4, то поняли, как важен стабильный денежный поток для выживания вашего бизнеса. Следуйте этим шагам, чтобы контролировать ситуацию.

1. Подсчитайте объем безубыточных продаж своего бизнеса.

• Вернитесь на шесть месяцев назад и убедитесь, что каждый месяц вы превышали точку безубыточности.

• Затем сверьтесь с отделом продаж (или с собственными прогнозами) и определите, сможете ли вы превысить точку безубыточности в следующем месяце.

• Если вы не сумели обеспечить окупаемость и покрыть свои расходы, составьте план роста продаж и сокращения издержек.

• Если у вас есть отдел продаж, попросите сотрудников предложить новые методы роста продаж.

2. Возьмите под свой личный контроль кредитную политику компании с помощью стандартизированной системы взыскания долгов. Например, можно сделать следующее:

• за пять дней до срока оплаты счетов позвоните клиенту, чтобы убедиться в получении им вашего счета и отсутствии проблем с заказанной продукцией;

• если клиент не заплатил в срок, сообщите ему, что платеж не поступил, и попросите уточнить дату оплаты;

• через неделю отправьте клиенту дружественное письмо с напоминанием о задержке оплаты счета и просьбой сделать это незамедлительно или обсудить с вами условия оплаты;

• еще через неделю отправьте более официальное письмо, а затем позвоните, чтобы договориться о сроках оплаты;

• наконец, если счет не оплачивается в течение трех-четырех недель, отправьте клиенту последнее предупредительное письмо, указав, что намерены передать его счет в свой отдел взыскания долгов в случае его непогашения в течение пяти рабочих дней;

• для того чтобы усилить воздействие этих писем, напечатайте их на бумаге разного цвета, выделив красным заголовки «Второе предупреждение» и «Последнее предупреждение»;

• приостановите отправку дальнейших заказов клиентам, которые не заплатили вам, и потребуйте погашения долга до отправки им заказов.

3. Решите вопрос с клиентами, которые постоянно задерживают выплаты, попросив своих бухгалтеров предоставить вам подробную информацию о них, включая неоплаченную сумму и срок задержки. Затем:

• созвонитесь с каждым клиентом, который задерживает выплату, чтобы выяснить, почему это происходит;

• измените свои сроки и условия работы, чтобы клиенты оплачивали доставку или даже весь заказ заранее, то есть до его отправки;

• измените свои сроки и условия работы, чтобы ввести штраф за просрочку;

• если можно, получите подпись клиента на документе, в котором говорится, что он принимает ваши сроки и условия, до отправки ему заказа – так взыскивать долги будет легче, если до этого дойдет.

4. Обратитесь к своим крупнейшим поставщикам и обговорите условия оплаты, чтобы увеличить сроки вашего кредита или согласовать условия продажи или возврата.

5. Прекратите поставлять товары клиентам, которые рискуют попасть в категорию безнадежных должников. Хотя это и неприятно, но чем больше трудностей и неудобства причинит им прекращение поставок с вашей стороны, тем вероятнее то, что они все-таки заплатят вам, чтобы получить свой заказ.

6. Беря крупный заказ, аккуратно планируйте свои денежные потоки, чтобы учесть оборотный капитал, и заранее обеспечьте себе дополнительное финансирование, чтобы воспользоваться им при необходимости.

7. Проведите переучет товаров на складе и отметьте, какие из них лежат там более шести месяцев. Подсчитайте стоимость этой продукции, если продать ее со скидкой 20 или даже 30 % (или попросите своего бухгалтера сделать это). Опираясь на это, можете устроить распродажу.

8. Если вам нужно больше оборотного капитала из-за особенностей бизнеса, подумайте о том, чтобы изменить сроки и условия работы и ввести, к примеру, поэтапную оплату, или поищите инвестора извне, который пополнит ваш банковский счет.

9. Сколько денег заработал ваш бизнес за последние три месяца?

Сколько денег вы забрали из бизнеса за это время?

Если вы взяли больше денег, чем заработали, придется вам решить этот вопрос – причем быстро.