Текст книги "111 баек для руководителей"

№ 32. Байка «Наш прораб»

В стародавние времена в одном из трестов Главленинградстроя работал управляющим один своеобразный руководитель. (Нужно отметить, что два года назад, до выдвижения на эту высокую управленческую позицию, он занимал должность начальника строительного управления.) У него в кабинете на почетном месте стояли высокие резиновые сапоги.

На работу он приезжал рано, менял обувь на резиновые сапоги и уезжал на целый день на объекты. Он считал, что только личное присутствие начальника на строительном объекте может обеспечить эффективность деятельности. Часам к 5-6 вечера он возвращался в кабинет и до позднего вечера проводил производственные совещания. От своих подчиненных из аппарата треста и от начальников строительных управлений он требовал обязательного присутствия на этих совещаниях. На одном таком совещании я побывала: от сигарет – дым коромыслом, в половине десятого разошлись. Управляющий гордился тем, что он такой трудоголик: не щадит себя, работая допоздна и без выходных. В течение рабочего дня управляющего невозможно было застать в кабинете: ни для подписания документов, ни для решения оперативных вопросов. Секретарь управляющего оценила неумение своего начальника мыслить масштабно и ласково называла его «наш прораб».

Эпилог. А дела в тресте шли все хуже и хуже. Через три года управляющего уволили. Хотя психолог рекомендовал заместителю начальника главка по персоналу сделать это тремя годами раньше.

Мораль. В литературе по проблемам управления и менеджменту мы часто встречаем критику руководителей, увязших в «текучке», тратящих время и силы начисто оперативную работу, не умеющих думать и работать над перспективными и кардинальными проблемами, не умеющих мыслить масштабно. Однако такая критика справедлива лишь применительно к руководителям высокого ранга. Масштабно мыслящий руководитель – это тот, кто мыслит соответственно масштабу своей должности. В самом деле, рассуждающий о глобальных целях и далеких перспективах производства начальник участка может просто завалить свою текущую работу. Такая «масштабность» столь же плоха, как и управленческая позиция директора, отдающего все свои силы исполнению диспетчерских функций. Бригадир-демагог заслуживает критики ничуть не меньше, чем директор-диспетчер. То обстоятельство, что изменение масштаба мышления требует от руководителя времени и сил, можно назвать эффектом инерции управленческого самосознании. Поэтому о способности к управленческой деятельности можно судить и по степени легкости и эффективности перестройки прежнего масштаба мышления. Чем способнее руководитель, тем ему легче изменять масштаб своего мышления.

Комментарий. Масштаб мышления нельзя изменить по приказу или одной силой воли. Для этого нужно вжиться в новую должность и освободиться от чуждых ей, но привычных понятий и представлений, приемов и методов работы. Вспомним афоризм Гаврилина из «Двенадцати стульев» И. Ильфа и Е. Петрова: «Трамвай построить – это не ешака купить». Такого рода образность мысли заведующего Старкомхозом объясняется тем, что он ранее работал в Самарканде. Диапазон применения байки: установки и стереотипы, изменения в организации, обучение, способность увидеть вещи с другой стороны, разнообразие способов управления, развитие мировоззрения.

№ 33. Байка «Разница мировоззрений»

В Индии рассказывают историю об афганском солдате, который однажды путешествовал вместе с Брахманом. Брахман был мягким, безобидным и предельно осторожным человеком, чтобы не навредить даже самому малому божьему созданию, повторяющим про себя слово «daya», которое означало «доброта». Афганец, который был воином и понимал только грубую сторону жизни, спросил его, что означает это слово. Брахман объяснил ему: «Это слово означает то же самое, что слово „rahm“ на твоем языке».

«А! – воскликнул он. – Теперь я очень хорошо понимаю, что оно означает. Я помню, однажды в своей жизни я был добр, потому что на поле битвы увидел раненого человека, корчившегося в агонии. Я был тронут этим, я пронзил его моим кинжалом – и его страдания закончились».

(Восточная притча)

Мораль. Поведение руководителя часто подвергается критике со стороны подчиненных в силу разницы в мировоззрении, ценностях и целях. Иногда решения руководителя осуждаются, ими возмущаются из-за непохожести видения ситуации, разной степени обобщения, разного уровня осознания происходящего. Непонимание вызывают факты лояльного отношения руководителя к тем, кто, по мнению подчиненных, зол, груб или конфликтен, даже если эти сотрудники хорошие специалисты. Порой неприязнь к ним переносится на руководителя, которого коллектив начинает объединять с такими сотрудниками. Это опасная ситуация для руководителя, если его авторитет в коллективе невысок. Если же коллектив управляем, а руководитель авторитетен, то он способен принимать решения независимо от настроений и отношений подчиненных.

Комментарий. Один мулла хвастался, что с любым человеком без слов найдет общий язык. Как-то в дороге ему представился случай продемонстрировать это своим спутникам. Встретившемуся на пути пастуху он показал указательный палец. Пастух аналогично показал ему два пальца. Далее мулла показал пастуху растопыренную ладонь с пятью пальцами. На что пастух в ответ показал ему кулак. «Вот видите! – воскликнул мулла. – Мы прекрасно поняли друг друга. Я ему показал палец, спрашивая: „Признаешь ли Аллаха, единственного творца нашего?“, а он, показав два пальца, ответил: „и его и пророка его, Мухаммеда, тоже“. Далее, показав пять пальцев, я спросил: „А соблюдаешь ли требование пять раз на дню читать намаз?“, а он, показав кулак, ответил: „Я крепко придерживаюсь канонов ислама“».

Спутники решили узнать, так ли действительно пастух все понял. Пастух отвечал: «Он мне показал палец, и я подумал, что он хочет выколоть мне глаз. На что я ему ответил, что выколю ему оба глаза. Потом он показал ладонь, видимо говоря, что ударит меня по лицу. А я ответил, что тоже дам ему кулаком по голове. Я его прекрасно понял».

(Казахская легенда)

Диапазон применения байки: установки и стереотипы, коммуникация, понимание различного мировоззрения людей, юмор.

№ 34. Байка «Несоответствие должности грузчика»

Грузчика в продовольственном магазине все звали Маркс. Прозвище он получил за окладистую бороду и житейскую мудрость: «Ну чистый Маркс!» – восхищались коллеги. До начальства дошла информация о том, что грузчика сравнивают с классиком марксизма-ленинизма. Нехорошо! Вызвал его директор и намекнул, что неплохо бы бороду сбрить. На что грузчик парировал: «Бородищу-то я сбрею, а вот умище-то, умище куда девать?!»

Мораль. Давно замечено, что любая деятельность накладывает отпечаток на все без исключения стороны жизни человека. Явное несоответствие вызывает вопросы. Деятельность руководителя не является исключением. В человеке живет руководитель даже тогда, когда он находится не на работе. Управленческая деятельность формирует интересы, привычки, особенности поведения. Психологический склад руководителя во многом зависит от занимаемой им должности. В какой-то мере можно обоснованно говорить о психологии мастера, начальника цеха, директора. Опытный производственный психолог способен безошибочно даже по внешнему виду, манерам поведения руководителя определить его должностной статус.

Комментарий. Вспоминаю одно путешествие на корабле. Около бассейна постоянно тусовалась группа картежников. Среди них были два шулера, почти цирковые фокусники, интеллигентные и начитанные, способные поддержать любую беседу; два брутальных силовика; один ученик; один непонятный тип и скромный неприметный Вадим. Руководителем команды «офицеров-хирургов», как они себя называли, объявлял себя один остроумный шулер. Я сразу сказала: «Ваш шеф – Вадим». На вопрос, как это я так смогла попасть в точку, объяснила про профессионализм и интуицию и еще про ту линейку, которая всегда в голове, если ты используешь эффективный тест.

Диапазон применения байки: способность увидеть вещи с другой стороны, креативность, обучение, переговоры, юмор.

№ 35. Байка «Наши звездные часы»

На птичьем дворе происходили тренировочные полеты. Гусыня-мама обучала деток летать.

– Чем сильнее вы разбежитесь, тем легче будет взлететь. Голову держите ровно, вытягивая клюв вперед. Начинаете быстро бежать, сильно размахивая крыльями, – наставляла она.

Но сколько гусята ни старались, их попытки заканчивались падением на землю.

И вот однажды рядом с ними приземлилась большая красивая птица.

– Давай у нее спросим, как летать, – говорили между собой гусята, подходя к птице. Они рассуждали, что мама сама толком летать не умеет, но учит, а эта птица летает, хотя и не маленький воробей.

– Во-первых, – начала говорить, отвечая на вопрос, птица, – бегая, вы опускаете клювики вниз, чтоб видеть дорогу. Вы боитесь упасть, но куда направлено ваше внимание, туда в результате вы и приходите. Вот почему вы врезаетесь клювами в землю.

– Я им всегда это говорила, – вклинилась в разговор гусыня. – Клюв надо держать вперед.

– А как это делаете вы? – спросила птицу маленькая симпатичная гусочка.

– Как тебе это объяснить? – птица посмотрела на открытое лицо гусочки, на ее чистый ясный взгляд и улыбнулась. – Хорошо, попробую. Посмотри на небо, посмотри, как оно красиво. Так и хочется нырнуть в него. Какая-то таинственная восхитительная сила зовет туда. Что-то внутри тебя устремляется в небо, да так сильно, что крылья сами начинают двигаться, помогая этому полету.

– Это как будто ты падаешь в небо? – мечтательно спросила маленькая гусочка.

– Похоже, но не совсем так, – засмеялась птица.

– Что вы тут детям голову морочите? – загоготала, возмущаясь, гусыня. – Кто это в вас такой сидит и начинает полет, поднимая вас в небо? Все это глупые фантазии.

– Дети, подойдите ко мне, – строго сказала гусыня. Подождав, когда гусята нехотя подошли к ней, начала наставления. – В который раз объясняю, вытягиваете голову клювом вперед и начинаете сильно бежать, маша крыльями.

Большая птица посмотрела на бегущую гусыню, вздохнула, перевела взгляд на небо и, легко оттолкнувшись от земли, позволила себе полететь. Гусята с завистью смотрели, как сделала она это легко и непринужденно. Поднявшись высоко в небо, паря в воздухе, описав круг над птичьим двором, птица помахала им крылом, как будто говоря: «Догоняйте».

Внутри каждого из нас есть сила, способная взлететь, но не каждый готов открыть клетку.

(Юрий Попович)

Мораль. Стефан Цвейг утверждал, что судьба «иногда – хотя во все эпохи лишь изредка… вдруг по странной прихоти бросается в объятия посредственности. Иногда – и это самые поразительные мгновения в мировой истории – нить судьбы на одну-единственную трепетную минуту попадает в руки ничтожества. И эти люди обычно испытывают не радость, а страх перед ответственностью, вовлекающей их в героику мировой игры, и почти всегда они выпускают из дрожащих рук нечаянно доставшуюся им судьбу. Мало кому из них дано схватиться за счастливый случай и возвеличить себя вместе с ним. Ибо лишь на миг великое снисходит до ничтожества, и кто упустит этот миг, для того он потерян безвозвратно».

Комментарий. Недавно на юбилее известного профессора вспомнили историю, которая произошла около 40 лет назад с сотрудницей его кафедры. Будучи студенткой, она написала настолько интересную дипломную работу по молодежному движению, что ее пригласили на работу инструктором горкома комсомола (очень высокая должность). Сначала студентка дала согласие, а потом узнала, что есть вакансия лаборантки кафедры, и забрала заявление. На должность инструктора взяли студентку из технического вуза, которая за истекшие годы сделала блестящую карьеру и сейчас занимает одну из первых должностей в стране.

– Жалеешь ли ты об упущенной возможности? – задали вопрос на юбилее.

– Пожалуй, нет, я бы не смогла сделать такую карьеру, – ответила дама.

Диапазон применения байки: развитие мировоззрения, обучение, способность увидеть вещи с другой стороны, уверенность в себе, принятие решений.

№ 36. Байка «Воля Аллаха»

Эта история произошла в середине 1980-годов. По приглашению секретаря ЦК одной из республик, находящейся в Среднеазиатском регионе Советского Союза, я прибыла в столицу республики для чтения лекций в Министерстве связи и проведения психологической консультации в фельдъегерской службе. В течение четырех дней все задачи были выполнены, и настало время отъезда. Провожать меня в аэропорт вызвался сам секретарь ЦК: он был в командировке и не смог уделить гостье должного внимания, как принято на Востоке. В аэропорту проводы проходили в зале официальных делегаций, водитель принес корзину с напитками и восточными лакомствами. Отмечаем отъезд. Час отмечаем, два… Нужно знать ситуацию тех времен – бывали периоды, когда был большой дефицит авиационного керосина. Ни один самолет из столичного аэропорта республики не взлетает. Я уже утомилась от проводов: все интересные истории рассказала, по веселым популярным тестам протестировала, сладчайшие фрукты набили оскомину, от шампанского сводит скулы. Начинаю намекать, что неплохо было бы высокой провожающей стороне ехать на работу и приступить к выполнению прямых служебных обязанностей. Отвечает, что по законам гостеприимства он будет провожать до отлета. Сидим еще час. Понимаю, что проводы могут затянуться, и ох как надолго. Тогда говорю предельно твердо: «Черт побери! Вы секретарь ЦК по транспорту или не секретарь?!» – «А что я могу сделать?» – вопрошает он. «Вызвать сюда начальника аэропорта, стукнуть кулаком по столу и приказать заправить ленинградский самолет из резервного фонда!» – отвечаю я…

Через час я, счастливая, сидела в самолете. Вдруг слышу за спиной комментарий седобородого аксакала: «Все-таки я счастливый человек: что ни пожелаю – все исполняется. Помолюсь, попрошу Аллаха и сбывается. Ведь ни один самолет не вылетает, даже в Москву не летит, а наш летит. И никто в этом самолете не знает, что этим обязан мне». Это меня развеселило.

Мораль. Руководитель, занимающий должность, ранг которой выше уровня его управленческих способностей, не может эффективно действовать в ситуациях, в которых формальное (официально закрепленное) распределение должностных обязанностей между ним и нижестоящими руководителями допускает неоднозначную интерпретацию. Кроме того, в деятельности любого руководителя всегда есть аспекты, прямо не предусмотренные инструкциями. Не выходя за рамки официальных документов, сильный руководитель может варьировать (в довольно широких пределах) способы управленческого взаимодействия с руководителями более низких рангов. Например, сосредоточить бразды правления в своих руках (отдать жесткий приказ, позволяющий разрешить конкретную ситуацию, требующую от руководителя интегрирования разнородного – неосмотрительно данного обещания проводить гостя и невозможности провожать до бесконечности) или делегировать полномочия подчиненным. В данном случае катализатором принятия единственно верного управленческого решения выступил сторонний наблюдатель.

Комментарий. С годами и пришедшей мудростью я стала думать иначе: все в мире относительно, может быть, и меня с моим жестким советом секретарю послал аксакалу Аллах за его молитву?

Диапазон применения байки: решение проблем, установки и стереотипы, коммуникация, влияние и взаимодействие, разнообразие способов управления, функциональная расстановка кадров, понимание различного мировоззрения людей.

№ 37. Байка «Не по плечу ноша»

На одном из заводов города Гатчина Ленинградской области было проведено психологическое обследование руководителей с целью выявления перспективных и несоответствующих занимаемым должностям. Директор захотел, чтобы каждый желающий мог ознакомиться со своими результатами. В течение двух недель по четвергам мы консультировали желающих. Реакция тех, кто не соответствовал занимаемой должности руководителя, была непредсказуемой.

И вот на консультацию пришел такой очень слабый руководитель, работающий начальником участка. Выслушал характеристику, изложенную в максимально мягкой форме, и рекомендацию работать в должности специалиста и неожиданно заявил: «Какой же я был дурак, что три года назад поддался уговорам и перешел из операторов (высококвалифицированная работа по управлению сложными станками) в начальники смены, а потом – на должность начальника участка. Ну не мое это! Дома постоянно думаю о работе, а раньше так был счастлив. Спасибо вам! Завтра же напишу заявление о переводе в операторы». Это единственный случай за мою практику, когда человек был доволен оценкой, выявляющей его несоответствие занимаемой должности.

Мораль. «Некоторые ферзи как были, так и остаются пешками» (Александр Галаганов).

Комментарий. Психологам известны случаи, когда молодые руководители, прошедшие курс тренинга по проблемам управления, но не имеющие способности к управленческой деятельности, так активно начинают работать над собой (сосредоточиваясь на результате деятельности), что это приводит их к нервному истощению и психосоматическим заболеваниям.

Дополню повествование еще одной историей, рассказанной мне мамой. В одном селе жил нелюдимый человек, имеющий славу колдуна. Никто с ним не связывался, селяне старались не делать ему замечаний. И вот однажды его корова забралась в чужой огород и съела много капусты. Сосед пришел с претензиями. На что «колдун» предложил в качестве компенсации срезать у него любое количество капусты, но с условием, чтобы самому унести в мешке. Одолела соседа жадность: режет и режет капусту, а «колдун» приговаривает: «По плечу, по плечу ноша должна быть». С трудом взвалил бедолага на спину тяжеленный мешок, сгорбился и еле домой дошел. С тех пор остался горбатым.

Диапазон применения байки: установки и стереотипы, коммуникация, влияние и взаимодействие, подбор и оценка персонала.

№ 38. Байка «Как директор хотел сформировать свою команду»

Один руководитель предложил вышестоящей организации на должность главного инженера своего предприятия кандидатуру… собственного референта. Это, безусловно, смелое решение кадрового вопроса могло быть (в данном конкретном случае) и оптимальным. Но руководитель привел более чем сомнительное обоснование для столь стремительного продвижения: «Кандидат никогда не работал на руководящих должностях и не имеет, может быть, соответствующих знаний. Но это нестрашно, мы ему поможем. Главное – я всегда буду точно знать состояние дел и сделаю службу главного инженера более управляемой». Конечно, предложенная кандидатура была отклонена.

Мораль. Сегодня конкурируют не компании, а команды. С приобретением производственного опыта руководитель обычно нарабатывает собственные критерии эффективности деятельности команды, на основе которых и осуществляется подбор ее членов. Довольно часто руководители используют критерий, который обычно не афишируют: подчиненные должны быть управляемыми. Критерий управляемости, по сути, совпадает с критерием потенциальной конкуренции, поскольку слишком конкурентоспособный подчиненный рано или поздно может стать плохоуправляемым. В самом деле, слабый руководитель должен подбирать еще более слабых заместителей, так как они менее конкурентоспособны. Заместители, исходя из того же критерия, подбирают, в свою очередь, слабых руководителей более низкого ранга и т. д. Порой руководители, стремящиеся избежать конкурентной борьбы в силу возраста или недостаточно высоких управленческих способностей, стремятся избавиться от возможных претендентов на свою должность и стараются назначить своими заместителями неперспективных с точки зрения дальнейшего выдвижения работников (например, по возрасту, состоянию здоровья, квалификации). Тем самым создается благоприятная ситуация для руководителя, так как на фоне таких заместителей он становится незаменимым. Чем сильнее же руководитель, тем более сильных подчиненных он подбирает и в меньшей степени боится конкуренции с их стороны и того, что они перестанут быть управляемыми.

Комментарий. Во время представления результатов проведенной работы директору одного из крупных промышленных предприятий России прозвучал такой комментарий по поводу списка перспективных руководителей высокого уровня: «Теперь-то я знаю, кого увольнять в первую очередь».

Эпилог. В данном случае это была шутка директора.

Диапазон применения байки: формирование команды единомышленников, самоорганизация управленческой системы, подбор и расстановка кадров, влияние и взаимодействие, изменения в организации.