Текст книги "Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов"

Проектирование процессов следует проводить в несколько этапов. За годы своей работы мы определили эти этапы следующим образом: мобилизация, диагностика, построение нового процесса и внедрение. Если выражаться более простым языком, можно назвать этапы так: «Организуй работу», «Найди нужное направление», «Придумай сумасшедший проект» и «Сделай его реальностью».

Организуй работу. Первый шаг заключается в том, чтобы собрать вместе людей, которые будут создавать новый процесс на предприятии. Давайте сразу проясним: проектирование процессов – это не одиночная гонка. Если вы попытаетесь взяться за дело самостоятельно, то, скорее всего, не сможете правильно выделить все этапы текущего процесса. Но еще важнее то, что без помощи коллег вам будет очень трудно спроектировать новый процесс. Здесь нужно как можно больше идей, и необходима целая команда специалистов, которые оценивали бы эти идеи, спорили, выбирали из них лучшие и создавали самую выигрышную комбинацию. В команде должно быть два типа людей: инсайдеры и аутсайдеры. Инсайдеры в нашем случае – это люди, участвующие в процессе и знакомые с его особенностями. Такие люди вам очень нужны. Инсайдеры хорошо знают клиентов, им известны многие подводные камни, которые могут встретиться в процессе, к тому же они вселяют уверенность во всех остальных членов команды. Однако если команда будет состоять из одних инсайдеров, вы сможете рассчитывать лишь на улучшенную версию того процесса, который существует в настоящее время. Эти люди успели свыкнуться со старым процессом, они слишком много в него вложили, чтобы полностью от него отказаться, да и придумать нечто совершенно новое они тоже вряд ли сумеют. Поэтому вместе с инсайдерами в команде обязательно должны работать аутсайдеры, т. е. люди со стороны, которые в данном процессе никогда не участвовали. Даже если они вообще ничего в нем не понимают, в этом нет ничего страшного. Умный человек, пришедший со стороны, способен внести новую струю, предложить свежие идеи, задать наивные вопросы, на которые не найдется ответа. У него, в отличие от инсайдеров, нет решительно никаких установок относительно того, как именно это все «должно» работать.

Размер команды зависит от размера компании и сложности процесса. Для крупного предприятия будет достаточно семи человек плюс-минус два. Если сделать команду многочисленнее, она станет слишком неповоротливой, а если работников будет меньше, у них может просто не хватить сил для реализации задуманных проектов.

Иногда специалистов включают в команду по проектированию процессов лишь на некоторое время. Это в корне неверно. Таким членам команды приходится постоянно выкраивать время то для одного, то для другого дела, ежедневные проблемы не дают им сосредоточиться на новых задачах, и работники буквально разрываются на части. Такие команды редко добиваются успеха. Конечно, вам потребуются убедительные доводы и немалый такт, чтобы оторвать этих людей от их основной работы, увести от начальства и обеспечить им полную занятость на новом месте в команде по проектированию. Но в конечном итоге все поймут, что вы были правы.

Не берите в команду кого ни попадя. Вам нужны талантливые и умные люди. Для такой работы требуются аналитические способности, умение видеть процесс в целом, управляя при этом отдельными его участками, настоящий командный дух и готовность мыслить нестандартно. Лучше сделать команду максимально неоднородной по составу. Соберите работников разной специализации, с разным образованием, жизненным опытом, положением в компании. Когда берете в команду человека, занимающего высокую должность, имейте в виду, что он может, сам того не желая, наводить страх на всю команду. Знаете, как бывает, когда начальник появляется в дверях и все подчиненные умолкают? Когда настолько разные люди начинают работать как единое целое, это неизбежно приводит к конфликтам, но такие конфликты – замечательная вещь. Если их обуздать и направить в нужное русло, можно получить настоящий выброс творческой энергии, который приведет к новому пониманию процессов. И тогда все вокруг станут говорить: «Как же мы раньше до этого не додумались?»

Найди нужное направление. Второй шаг – диагностика или, как мы его еще называем, поиск направления. На данном этапе необходимо изучить существующий процесс и понять, насколько хорошо он удовлетворяет потребности клиентов. Мы уже говорили, что проще всего изобразить все этапы текущего процесса на бумаге, приклеенной скотчем к стене, или нарисовать схему в форме плавательных дорожек. Какой способ вас устроит, тот и будет лучшим. Главное при диагностике процесса – выявить, что именно нужно вашим клиентам и какие их потребности он не может удовлетворить. Это называется «услышать голос клиента». И что бы вы там себе ни думали, будьте уверены, что покупатели наверняка не слишком довольны вашим обслуживанием. Самые успешные попытки перестроить процесс обычно предпринимаются в ответ на жалобы клиентов или даже в случае отказа от сотрудничества. Помните, как было с компанией Andren Aerospace, про которую мы писали во введении? Один из основных клиентов компании решил разорвать с ней отношения, и только после этого руководство осознало, что пора перестроить свой рабочий процесс.

Сотрудники, которые попадут в команду, будут уже немного знать клиентов, иметь определенный опыт работы в этой области, но вам неизвестно, насколько правильны и полны эти знания. Поэтому проявите инициативу сами. Познакомьте членов команды с клиентами, привезите заказчиков в свой офис или наоборот. Спросите у клиентов, что их не устраивает в вашей работе. Есть отличный способ это выяснить. Попросите одного из ваших работников выйти к доске и написать, что, по его мнению, клиенты хотят от компании. Когда он закончит, попросите выйти к доске одного из заказчиков, и пусть он подчеркнет те пункты, с которыми согласен. Не исключено, что результаты вас поразят!

Вот как это обычно происходит. Сотрудник отдела продаж выходит к доске и пишет на ней что-то вроде: «Вы хотите получить продукцию высокого качества, вовремя и по самой низкой цене».

Затем к доске выходит клиент и начинает говорить удивительные вещи: «Да, мы хотим получить продукцию вовремя, и часто этого не происходит. Мы даже готовы доплачивать за то, чтобы вы поставляли товар регулярно».

Руководство одной организации, с которой мы работали, хвалилось тем, что компания всегда выполняет свои обещания по срокам доставки. Но когда мы спросили об этом у одного из клиентов, то получили неожиданный ответ: «Обещанные сроки доставки могут составить два дня, а могут и три недели. Компания всегда выполняет свои обещания, но от того, что сроки могут так сильно различаться, нам сложно планировать собственное производство. Было бы просто отлично, если бы компания сделала сроки доставки примерно одинаковыми, будь то два дня или три недели – не важно, лишь бы они не менялись раз от разу. Тогда нам было бы легче планировать свою работу».

Многие менеджеры уверены в том, что у их компании отлично построены отношения с клиентами. Но здесь дело обстоит примерно так же, как и с отношениями между людьми. Проходит время, и мы начинаем думать, что прекрасно знаем потребности покупателей, мы даже не сомневаемся в своей правоте, а мнение со стороны нас не интересует. Вместо того чтобы попытаться узнать и понять проблемы клиентов, мы просто стараемся быстрее продать им товар. Если хотите создать действительно эффективный процесс, относитесь к своим заказчикам внимательно. Не думайте, что, записав их жалобы на бумагу, вы выполните свою задачу. Записать мало, необходимо понять, что именно их не устраивает. А это гораздо сложнее. Как говорил Марк Твен, «мне некогда было писать короткое письмо, поэтому я написал длинное». Когда вы поймете проблемы своих покупателей, вы сможете сформулировать их кратко и емко, а не просто переписать слово в слово.

Придумай сумасшедший проект. Мы намеренно назвали проект сумасшедшим. Все потому, что теперь члены команды по проектированию процесса могут дать волю своей творческой фантазии и отбросить любые ограничения (прежде всего те, что связаны со старым процессом, т. е. со структурой организации и привычным порядком ее работы). Настало время вплотную заняться принципами проектирования. Пусть сотрудники спорят, придумывают решения и изображают их на бумаге. У них будет возникать масса вопросов типа: если добавить в процесс новый этап, как это повлияет на конечный результат? Кто должен этим заниматься, почему именно он, где это будет происходить? Члены команды должны забыть про отделы компании и их назначение. Этот метод анализа остался в прошлом. Теперь главное найти хороших исполнителей и не забывать, что для улучшения обслуживания клиентов требуется изменить процесс кардинально. Конечно, в первую очередь вы думаете о покупателях, но нельзя забывать и об интересах бизнеса: у персонала предприятия должно хватить опыта и ресурсов, чтобы сделать новый процесс прибыльным.

Обычно в конце этого этапа команда переходит к моделированию нового процесса. Моделирование – своего рода репетиция, во время которой члены команды, а также все работники предприятия, имеющие отношение к новому процессу, проходят каждый его шаг, выявляя самые существенные проблемы и недостатки. На этом этапе новый процесс еще никак не затрагивает ваших клиентов. Вам вряд ли удастся попробовать программное обеспечение, которое вы собираетесь использовать, если только его нельзя включить в демонстрационном режиме, когда данные можно ввести, но невозможно куда-либо переслать. Первую репетицию обычно проводят сами члены команды или участники нового процесса. Однако учтите, что уже во второй и во все последующие разы новый процесс должны опробовать те сотрудники, которые будут с ним работать в дальнейшем. Цель моделирования заключается не только в том, чтобы проверить, правильно ли функционирует процесс. Оно позволяет узнать, достаточно ли подготовлены ваши кадры и правильно ли вы измеряете показатели эффективности. Именно здесь всплывут на поверхность все недостатки и ошибки процесса, в том числе и очень серьезные. Но в этом нет ничего страшного. Если руководитель хорошо подготовил своих людей, то подобные проблемы не должны их пугать. Напротив, сотрудники будут рады вовремя обнаружить недостатки системы, ведь это отличная возможность довести процесс до ума, не дожидаясь его запуска. Сразу предупреждаем: возможно, у вас появится желание пропустить этап моделирования, особенно если вы выбились из графика или превысили запланированный бюджет. Не поддавайтесь этому соблазну, иначе потом придется сильно пожалеть: вы можете не только навредить качеству обслуживания клиентов, но и полностью загубить всю свою работу по внедрению процесса в организации.

Сделай проект реальностью. Последний этап – это перенос нового процесса в реальные условия предприятия. Теперь в него уже по-настоящему включаются и сотрудники компании, и клиенты. Вначале вы проводите опытные испытания. В отличие от моделирования, которое происходило в полной изоляции, во время опытных испытаний вы работаете с реальными товарами и материалами, с реальным программным обеспечением, если оно готово к использованию, – в общем, реальным становится все.

Есть несколько подходов к проведению опытных испытаний: вы можете выбрать какого-то одного клиента, какой-то один продукт или какое-то одно место продаж. Но сразу предупреждаем: опытные испытания – занятие не для слабонервных. Руководитель процесса – все равно что отец, ожидающий появления на свет своего чада. Вдруг его ребенок окажется некрасивым? Но пока вы проводите опытные испытания, вам не о чем волноваться. Если ваше детище будет не так совершенно, как вы рассчитывали, вы можете исправить это еще до того, как покажете его миру.

Прежде чем начать опытные испытания, сообщите о своих намерениях всем клиентам, которые имеют отношение к новому процессу. Лучше всего пригласите их понаблюдать за вашей работой еще на этапе моделирования и объясните, чего им стоит ожидать в дальнейшем. Разумеется, даже после этого вы можете встретить непонимание со стороны клиентов, но устранить его будет уже намного легче. Это как сесть в автомобиль и на ходу отрегулировать сиденье или настроить зеркала – сущие пустяки по сравнению, скажем, с пробитым колесом, которое требуется немедленно заменить.

Во время испытаний вы, конечно же, будете тщательно изучать, измерять и всеми силами поддерживать все стороны нового процесса. Это нормально: чем больше внимания уделяется деталям, тем лучше. Главная цель опытных испытаний – понять, можно ли с помощью внедряемого процесса достичь поставленных целей. Для этого придется постоянно измерять показатели эффективности. Сразу достичь цели у вас вряд ли получится, но если измерения дают совсем не те цифры, которых вы ждете, значит, нужно срочно остановить работу. Вернитесь в исходную позицию, проверьте, правильно ли выстроен процесс, посмотрите, делают ли исполнители то, что от них требуется. Необходимо найти корень проблем и привести все в порядок. Если повезет, результаты измерений с самого начала будут точно такими, как вы ожидали. Через некоторое время, когда процесс станет стабильным, а показатели приблизятся или хотя бы будут стремиться к целевым значениям, можно немного расслабиться и проводить измерения реже. Будьте готовы к непредвиденным ситуациям, например вы можете увидеть неожиданно высокий показатель активности заказчиков. В этом случае отвлекитесь от измерений и убедитесь в том, что ваш процесс сможет справиться с новыми объемами.

Начиная с этого момента, вы будете постепенно внедрять процесс дальше: включать в него новых клиентов, новые места производства и продаж, и в конечном итоге он станет основным процессом в вашей организации. Но расслабляться еще рано! Не забывайте о том, что, планируя новый процесс, вы отталкивались от старых процессов, действовавших и на вашем предприятии, и в компаниях клиентов. Вашим следующим шагом должно стать изменение этих принятых за основу процессов, что, в свою очередь, повлечет необходимость изменений уже в новом процессе. Вам вновь придется идти к доске, чертить схемы и совершенствовать процесс. Покой нам только снится!

Проектирование процессов – это лишь первый шаг на пути к повышению эффективности вашей организации. Но в жизни людей, участвующих в процессе, многое изменится. Им придется учиться работать по-другому – теперь именно показатели эффективности, а не кто-то свыше, будут задавать им направление движения. В следующей главе мы изучим показатели, играющие ключевую роль в успешном построении процессов.