Текст книги "Стратегическая сессия: Как обеспечить появление прорывных идей и нестандартное решение проблем"

Найдите (или создайте) структуру для реализации ваших идей

Большинство участников уже на ранней стадии понимают, на какое совещание они пришли. Но по окончании встречи они не всегда могут четко объяснить, почему оно прошло успешно или не очень. В случае с совещанием в TFS можно сказать, что по крайней мере три конкретных фактора обеспечили ему успех.

Во-первых, подход TFS предполагал работу участников с конкретными вариантами. Очень часто организации обсуждают полусырые идеи. Высказывания типа «Мы должны купить компанию Х» или «Мы должны расширить наш бизнес в Китае» могут звучать как побуждение к действию, особенно если они подкреплены грудой информации. Но до тех пор, пока эти идеи не будут детально обдуманы, они больше похожи на фрагменты идей, чем на хорошо отработанные стратегические возможности. На совещании в TFS использование схемы с девятью элементами способствовало тому, что участники систематично проработали все важные аспекты рассматриваемой ими бизнес-модели.

Во-вторых, в TFS фокус внимания был направлен на ключевые предположения, а не субъективные точки зрения. Это очень тонкий, но важный момент. Если вы захотите, чтобы участники группы дали вам односложный ответ «да» или «нет» на вопросы типа «Нужно ли покупать компанию Х», то заметите, что многие из них достаточно быстро определятся с ответом и затем найдут обоснования своего ответа. Но если вы предложите им детализировать, во что конкретно выльется приобретение компании Х – как один из возможных вариантов – то, скорее всего, столкнетесь с другой реакцией.

Такой подход способствует тому, чтобы участники решали проблему, а не просто отстаивали свою точку зрения. Он приглашает их определять и прорабатывать наиболее важные предположения, стоящие за каждой идеей. Совместима ли корпоративная культура компании Х с нашей? Если нет, в чем ее отличие и что мы можем с этим сделать?

В конечном итоге подход TFS дает возможность представить все варианты в четкой и понятной визуальной форме – в виде картины построения бизнес-модели, – что приглашает участников к активному обсуждению. Более подробно мы расскажем об этом в главе «Подготовка места действия».

Принцип, используемый TFS, – это только один из возможных путей поиска альтернатив, характерный для создания новых бизнес-моделей. В одной из последних своих работ Роджер Мартин и Алан Лафли описали основной принцип разработки и тестирования предложений. В основе этого процесса лежит набор вопросов, применимых к большому количеству стратегических ситуаций. Любая стратегическая альтернатива должна заключать в себе четкие и взаимосвязанные ответы на следующие пять вопросов:

1. В чем мы хотим одержать победу?

2. Где мы будем действовать? (Например, с какими потребителями будем работать?)

3. Как мы победим? (Например, как мы выведем наше конкурентное предложение на рынок?)

4. Какие мощности нам необходимы?

5. Какие системы управления требуются?

Независимо от того, какие процессы или инструменты вы выберете, важно найти – или создать – гибкую и в то же время упорядоченную структуру, которая подведет участников к разработке альтернатив, заставит сосредоточить внимание на ключевых предположениях, стоящих за каждой из них и сделает их осязаемыми. Любой подход, обеспечивающий достижение этих трех целей, должен привести к плодотворному и продуктивному стратегическому совещанию в формате поиска альтернатив.

Стратегические сессии в формате принятия решений разрабатываются крайне редко

Мы подошли к третьей категории стратегических сессий. Как мы уже упоминали, совещания в формате принятия решений редко планируются как творческие и совместные процессы решения проблем. Мы знаем всего несколько примеров, когда стратегические сессии разрабатывались непосредственно с целью принятия решения.

Почему так? Наиболее очевидный ответ заключается в том, что организации не являются демократическими обществами. Даже самые продвинутые руководители не готовы использовать в полном объеме коллективный подход к принятию решений для самых важных стратегических задач. В большинстве организаций – крупных или мелких, коммерческих или некоммерческих – важные решения принимаются высшим руководством и ограниченным кругом доверенных лиц, а вовсе не в комнате, заполненной участниками стратегической сессии.

Конечно, люди постоянно собираются в группы, чтобы принимать решения, – на заседаниях правления, встречах команды управленцев и т. д. Но эти собрания редко подпадают под наше определение настоящей стратегической сессии. Чаще они превращаются в «неофициальный опрос общественного мнения» или «обмен стереотипными фразами». В ходе неофициального опроса группе людей, не имеющих права принимать решения, предлагают высказать свое мнение по поводу некоторых важных вопросов, решить которые на самом деле предполагается позже узким кругом лиц. А «обмен стереотипными фразами» обычно представляет собой встречу, целью которой является утверждение решения, уже заранее принятого небольшой группой влиятельных и связанных между собой людей. Все остальные участники присутствуют лишь для того, чтобы узнать об этом готовом решении.

Хорошая новость заключается в том, что если вы постарались, когда готовили совещания в формате выработки взаимопонимания и поиска альтернатив, то задача по разработке совещания, нацеленного на принятие решения, существенно упрощается. После первых двух этапов окончательное решение часто приходит как разрядка напряжения или свершившийся факт. В больших группах может отсутствовать право голосования, но если участникам предоставляется право голоса на одной или более стратегической сессии, то они действительно влияют на исход дела.

Ключевая практика № 3
Тише едешь, дальше будешь

«Созидательное разрушение» стало мощной силой в динамичной современной экономике. Этот эволюционный процесс был впервые описан политическим экономистом Йозефом Шумпетером в 1942 г. Согласно Шумпетеру, новаторские компании постоянно вытесняют с рынка своих хуже адаптирующихся конкурентов. Шумпетер пришел к выводу, что компании, стремящиеся избежать «созидательного разрушения», должны найти золотую середину между использованием существующих идей и исследованием рубежей новых знаний – между достижением текущих целей и разумными инвестициями в будущее.

Эта золотая середина определяется каждой организацией в зависимости от ситуации. Некоторые рынки – например, рынок высоких технологий – требуют больше исследовательской деятельности, чем другие. Тем не менее в наш век можно быть уверенным в двух вещах. Во-первых, мы продолжаем нанимать и вознаграждать сотрудников прежде всего за их способности использовать существующие идеи (другими словами, решать технические проблемы). Во-вторых, мир VUCA преподносит нам огромное количество адаптивных проблем, требующих в большей степени исследовательского подхода и все большего количества людей, знающих, как с ними работать.

Сара Бекман занимается тем, что ищет эту золотую середину. Она ведет курс «Обнаружение проблемы, решение проблемы» в Школе бизнеса им. У. Хааса Калифорнийского университета в Беркли. Это попытка помочь студентам, получающим бизнес-образование, расширить диапазон навыков, с помощью которых они могли бы уверенно и компетентно справляться как с техническими, так и с адаптивными задачами.

Осенью 2010 г., чтобы лучше понять свою аудиторию, Бекман попросила всех своих 243 студентов оценить свои собственные стили обучения, используя проверенный инструмент (модель Колба). Результаты не стали открытием для тех, кто работает с программами МВА: большинство студентов попали под категорию «Конвергенция» – это стиль обучения, который использует анализ и формальную логику для того, чтобы быстро достичь результата.

Работа с адаптивными проблемами требует умения хорошо переносить ситуацию неопределенности. Но многие руководители, для которых характерен стиль обучения по типу «Конвергенция», нетерпимы к такой ситуации. Перемены неизбежно затрагивают любую отрасль, и от быстроты реакции на них руководящего состава зависит, будет ли компания победителем или побежденным на рынке, существующем в условиях жесткой конкуренции. Кроме того, годы жесткого контроля затрат привели к тому, что большинство руководителей взвалили на себя огромный груз ответственности, оставив слишком мало времени на размышления. Их повседневный рабочий день до отказа заполнен бесполезной деятельностью, такой как безрезультатные совещания и избыток бюрократических действий.

И все же организации, не способные проявить терпение в борьбе с неопределенностью, сложностью и нестабильностью, характерными для нашего времени, не могут противостоять могучим ветрам созидательного разрушения, которые рано или поздно сметут с лица земли многие фирмы. Скауты из «Окленд Атлетикс» могут сколько угодно применять классические стратегии найма персонала, но богатые «Янкиз» будут продолжать уничтожать их до тех пор, пока они не решатся потратить время на поиск креативного решения

Появление прорывных идей

При подготовке стратегической сессии его участники часто стремятся создать такой план действий, который быстрее подтолкнет их к единодушию и принятию решения, но при этом будет менее реалистичным. И в этом проблема, потому что людям необходимы время и пространство для того, чтобы совместно проработать сложные адаптивные проблемы.

В конце 1990 х гг., во времена особенно быстрых перемен в мире бизнесa, в крупной финансовой компании разработали и провели совещание в формате выработки взаимопонимания. Развивающаяся интернет-экономика влияла на инвестиционное поведение американцев. Люди, которые до этого не отличали акции от долговых обязательств, стали вдруг заниматься продажей акций в быстро растущих интернет-компаниях. Огромные денежные суммы, включая пенсионные фонды миллионов американцев, оказались вовлечены в эту игру.

Их штаб-квартира находилась далеко от Кремниевой долины, однако руководители этой компании уже понимали, чтоб им необходимо разобраться в том, как интернет-экономика будет развиваться в ближайшем будущем. Проектная команда разработала трехдневную «обучающую поездку» – выезд в «поле» с целью исследования новых веяний и конъюнктуры. Поездка включала в себя посещение порядка дюжины новых экономических «горячих точек», расположенных в Сан-Франциско, среди которых были молодые, но достаточно перспективные компании, такие как Yahoo! и Google.

После трех дней полного погружения в эпицентр интернет-экономики было решено потратить еще один день на проведение стратегической сессии.

За несколько недель до мероприятия некоторые участники стали настаивать на том, что оно должно быть нацелено на конкретные действия – то есть совещание должно быть проведено в формате поиска альтернатив или принятия решений. Тем не менее по завершении трехдневной обучающей поездки все участники были настолько переполнены новой информацией, что говорить о каких-либо действиях было неуместно. Им требовалось время для того, чтобы осознать ключевые моменты, пока те не ускользнули от их внимания.

Во время однодневного совещания в формате выработки взаимопонимания участники сошлись на двух ключевых моментах: на том, что интернет-экономика на самом деле существует и им необходимо более активно в нее внедряться, и на том, что инвестиционный климат вокруг интернет-экономики достиг границ «экономического бума», что неизбежно приведет к корректировке рынка. С высоты сегодняшнего дня эти два ключевых момента кажутся вполне очевидными, но в то время это было не так. Соглашение по этим двум вопросам было огромной победой.

В последующие месяцы эти два ключевых момента послужили основой для еще нескольких стратегических сессий, что привело компанию к принятию удачных решений и эффективным действиям. В частности, руководители компании не поддались соблазну существенно нарастить производственные мощности и людские ресурсы в «горячие» 1999-й и 2000-й, и в итоге, когда интернет-бум достиг в 2001 г. своего апогея, процесс адаптации к новым условиям дался им намного проще, чем большинству конкурентов.

Итак, это очень важно, так что нелишне будет повторить: перед стратегической сессией большинство участников будут предлагать ставить цели, к реализации которых они в итоге сами окажутся не готовы. А по ходу самого совещания они сами же будут сопротивляться попыткам прийти к каким-либо результатам, т. к. станет очевидно, что говорить об этом еще слишком рано.

Как разработчик стратегической сессии вы должны помочь всем сохранять терпение, необходимое, чтобы участники пришли к глубинному пониманию проблемы прежде, чем они начнут предпринимать какие-либо действия. Некоторые специалисты по проведению стратегических сессий описывают это так: «Тише едешь, дальше будешь». Возможность повременить и помочь участникам прояснить для себя проблему, прежде чем они перейдут к конкретным действиям, исключительно важна. Время от времени вас будут проверять на прочность, но в конечном итоге вы и ваша группа оцените результаты такого промедления.

Следующие шаги окажутся намного проще, если вся группа находится на одной волне

При проведении любой встречи или стратегической сессии важно подготовить четкий список последующих действий. Ограниченные во времени управленцы относятся к этому пункту очень ответственно, т. к. уже не раз обжигались на нем. Так же, как и Бэллинджер из TFS, они принимали участие в стратегических сессиях, где предлагались к рассмотрению отличные идеи, которые так и не получили после встречи никакого развития.

Недостаточное внимание к высказанным мнениям может также негативно сказаться на исходе стратегической сессии. И не потому, что участники не знают, как высказать свои идеи, а потому, что в группе не было согласованности мыслей и действий.

Ограниченное во времени руководство компании, сталкиваясь со сложными адаптивными проблемами, побуждает сотрудников переходить к следующим шагам прежде, чем они успеют прийти к единому мнению по какому-либо вопросу. Как и следовало ожидать, большинство людей пытаются тянуть время. Во время совещания они придерживаются позиции «поприветствовал присутствующих и замолчал», т. е. предпочитают пассивно слушать. А за пределами совещания эта позиция переходит в стадию «и это пройдет» или даже в стадию пассивного сопротивления. Можно составить длинный список последующих действий, но не добиться заинтересованности.

Психолог Тереза Амабайл в своем скрупулезном исследовании личных рабочих дневников руководителей, пришла к выводу, что единственным важным фактором, определяющим моральный дух и эффективность работы специалистов, является ощущение успешности приложенных усилий. В случае со стратегическими сессиями важно понимать, что является прогрессом. Группы, которые пытаются достичь «момента истины» – другими словами, прийти к консенсусу по наиболее важным вопросам, – видят движение вперед как раз в этом. После того как они достигают этого момента, они обычно начинают действовать – и быстро.

Разумеется, все мы предпочитаем уйти с совещания, чувствуя, что достигли согласия по всем вопросам, и имея определенный план действий. Но если бы нам пришлось выбирать одно из двух, мы бы каждый раз отдавали предпочтение полному согласию. Если вы уходите со стратегической сессии, не придя к консенсусу, никакой список последующих действий – независимо от того, насколько вы ориентированы на действия – вам не поможет. И наоборот: когда участники совещания покидают зал заседаний, имея общее мнение по важным вопросам, определить дальнейшие шаги можно и чуть позже.

Привлеките широкий спектр мнений

Имонн Келли столкнулся с проблемой. В середине 1990-х он занимал должность начальника отдела перспективного планирования в агентстве экономического развития Шотландии Scottish Enterprise. Должностные обязанности Келли включали в себя расстановку приоритетов и координирование мероприятий в структурных подразделениях, проектах и функциональных отделах всего агентства. Но как и во многих организациях, руководство и сотрудники компании были сосредоточены на достижении результатов исключительно внутри своих отделов. Они особо не задумывались о деятельности своих коллег из других подразделений.

В большинстве случаев в результате узконаправленной деятельности эффективность работы повышается. Но у подобной ограниченности есть и минусы. Сложно содействовать экономическому росту всей страны при отсутствии взаимодействия между отделами, отвечающими за программы развития трудовых ресурсов, экспорта, а также за поддержку малого предпринимательства.

Келли столкнулся с классическим примером проблемы, затрагивающей интересы многих сторон. У руководителей многочисленных проектов и подразделений агентства имелось множество ценных идей, но они не могли реализовать их. В результате не удавалось выявить ключевые тренды и совместно решать приоритетные задачи. Приступая к разработке стратегической сессии, Келли понимал, что нужно достичь более тесного сотрудничества между его коллегами. Но каким образом? Чтение нотаций руководителям отделов несомненно привело бы к обратному результату. Ему необходимо было найти способ сделать так, чтобы они сами этого захотели.

В итоге Келли придумал то, что мы условно назвали игрой в «Давать и получать». В начале совещания он разделил 40 участников на пять команд. Каждая состояла из представителей таких сфер деятельности агентства, как предпринимательство, обучение, инфраструктура бизнеса, развитие бизнеса и предоставление услуг. Затем Келли выдал каждой команде восемь листов, на которых следовало детально описать взаимодействие с остальными четырьмя командами. Например, команда предпринимательства на одном листке описала свой вклад (т. е., что она дает каждой из остальных команд), а на другом выгоды (т. е., что она получает от каждой команды). То же самое проделали все остальные.

Команды в быстром темпе записывали свои мысли, стараясь ничего не упустить. Когда они закончили и ушли на перерыв, Келли собрал все листы и развесил их в ряд, как картины в художественной галерее. В итоге в одном месте были собраны точки зрения разных команд.

Когда участники совещания вернулись, они увидели, что все без исключения списки сделанных ими вкладов длиннее, чем списки получаемых выгод. Компоновка листов наглядно показала, что каждый отдел полагал: он дает больше, чем получает. Это противоречило логике и здравому смыслу. Тот факт, что участники переходили от одного листа к другому, иронизируя над списками остальных, не мог не вызвать смех в аудитории.

Очевидно, что ранее участники не замечали, как именно они взаимодействуют друг с другом. В ходе последующей дискуссии они к своему удивлению обнаружили, что их коллеги из других подразделений были неплохо осведомлены о проблемах и трудностях разных отделов компании.

Оказалось, что ценные интеллектуальные ресурсы, которые были так необходимы, все это время находились в соседних офисах.

Многообразие берет верх над групповым мышлением

Адаптивные проблемы слишком сложны, чтобы в них можно было разобраться в одиночку, и слишком неоднозначны, чтобы их можно было решить с помощью только лишь аналитического подхода. Для этого требуются прорывы, внезапные озарения, которые обычно возникают в результате обмена различными идеями.

Тем не менее на совещаниях часто используется метод группового мышления – смертельный враг стратегической сессии. Психолог Ирвинг Дженис больше 40 лет назад описал все опасности группового мышления. О наличии этого феномена можно говорить в тех случаях, когда группа людей испытывает пиетет перед руководством или общественным мнением, подавляет несогласных или уклоняется от анализа обоснований принятия важных решений. Этот феномен был одной из причин краха многих организаций, способствовал провалу нескольких военных операций и даже крушению космического корабля «Челленджер» в 1986 г.

Феномен группового мышления можно обнаружить почти в любой организации. Именно его демонстрировали скауты команды «Окленд Атлетикс» в сцене из фильма «Человек, который изменил все», когда настаивали на том, что победить «Янкиз» можно при помощи старых привычных методов. Вот что обычно получается, когда один и тот же состав собирается в привычном месте для решения проблемы проверенными способами.

Напротив, исследования в области инноваций и креативности подчеркивают значимость разных точек зрения в поисках новых решений. Это характерно для сфер искусства, науки и бизнеса. Везде, где возникает много свежих идей, люди обмениваются мнениями и точками зрения. Это смешение людей и идей можно было увидеть в 1920-е гг. в кафе Парижа, в последние десятилетия в барах и ресторанах рядом с Сэнд-Хилл-роуд в Кремниевой долине, а сегодня – на некоторых каналах YouTube.

Наличие разных мнений характерно и для стратегических сессий. В них есть магия кофеен, научных лабораторий и ночных баров, где великие кулинары, музыканты, предприниматели обмениваются свежими идеями. Если вы хотите заставить эту магию работать на себя, вам необходимо соблюсти как минимум три условия: свести воедино несколько точек зрения, создать основу для взаимодействия и использовать основные расхождения во взглядах таким образом, чтобы разжечь «управляемый огонь» продуктивного конфликта мнений.