Текст книги "Стратегическая сессия: Как обеспечить появление прорывных идей и нестандартное решение проблем"

Ключевая практика № 2
Выберите одну задачу

Ана Мид – менеджер по стратегическому планированию в компании Toyota Financial Services (TFS), т. е. человек, который имеет дело с финансовой стороной вопроса, когда речь идет о покупке или аренде Highlander или Prius. Важной частью ее работы является организация встреч и стратегических сессий. Несколько лет назад руководители фирмы стали осознавать, что они тратят много времени на безрезультатные совещания. Чтобы понять, что с этим можно сделать, компания создала целевую группу.

Одним из способов решения проблемы стала разработка простой формы-заявки (на одну страницу), которую сотрудник должен был заполнить, если хотел встретиться с кем-то из высшего руководства. В верхней части формы было большое поле, в котором претендент должен был указать цель встречи. Кроме того, требовалась отметить один – и только один – пункт из нижеперечисленных:

• для информации;

• просьба о предоставлении указаний и обратная связь;

• принятие решения.

Все просто, не правда ли? Но не на начальном этапе. «Мы столкнулись с сопротивлением людей, желающих побеседовать с руководством не только по одному вопросу», – говорит Мид, которая помогала внедрить этот проект сразу после того, как он получил одобрение. «Мы должны были убедить их, что они могут выбрать только один вариант… Некоторые люди считают, что каждая встреча должна заканчиваться принятием какого-либо решения, но это не так».

В конечном счете эта маленькая инновация заставила желающих встретиться с руководством более четко излагать суть вопроса и помогла топ-менеджерам фирмы понимать, чего люди ждут от этих встреч. В результате они стали более целенаправленными и продуктивными. «Выбор одного варианта в установленной форме очень помог, – говорит Мид. – Этот подход помог обеим сторонам прояснить ситуацию».

Состоящая из трех частей формула почти идентична той, которую мы уже давно используем для стратегических сессий. И если для того, чтобы собрать группу людей, существует бесконечное множество причин, то у стратегических сессий есть всего три главные цели: выработка взаимопонимания, поиск альтернатив и принятие решений. Любая стратегическая сессия должна преследовать одну из этих целей.

И как уже уяснили для себя сотрудники TFS, хорошо продуманная стратегическая сессия должна быть сосредоточена на одной – и только одной – из этих трех целей.

Определите верную цель

Поскольку стратегическая сессия предполагает живое общение между людьми с разными точками зрения и мнениями, вы никогда не знаете, чем оно может закончиться. Тем не менее вы должны начать разработку процесса совещания, понимая, каких результатов вы хотите добиться, но не стремясь придать этому результату законченный вид.

Первое, что необходимо понять, – это какой тип совещания актуален на данный момент. Если его участники имеют смутное представление о самой проблеме – или радикально противоположные взгляды на нее, – вам необходимо нацелиться на выработку взаимопонимания. Если же у них предостаточно знаний, но они никак не могут прийти к консенсусу, значит пришло время для совещания, направленного на поиск альтернатив. И только когда вы достаточно успешно справитесь с этими двумя задачами, можно переходить к совещанию с целью принятия решения.

Скорее всего, некоторые участники – причем с самыми что ни на есть благородными намерениями – начнут подталкивать вас к тому, чтобы вы объединили в одном совещании разные цели, или давить на вас, убеждая, что группа уже готова «двигаться дальше», в то время как это совсем не так. Не идите у них на поводу! Иначе ваше совещание окажется провальным. В частности, в некоторых организациях есть ярко выраженная тенденция видеть в каждой стратегической сессии только одну цель – принятие решения, – даже когда группа участников к этому не готова или не обладает соответствующими полномочиями.

Безусловно, ваша стратегическая сессия может иметь признаки и другого типа совещаний. Например, совещание, нацеленное на достижение взаимопонимания, может завершиться зарождением новых идей, в перспективе заслуживающих рассмотрения. Совещание, направленное на поиск альтернатив, может вначале походить на совещание по выработке взаимопонимания или закончиться непредусмотренным голосованием за предложенные варианты. И это нормально. Но участники всегда должны четко понимать, на совещании какого типа они будут присутствовать.

Стратегическая сессия, нацеленная на выработку взаимопонимания: четко сформулируйте задачу

Достижение взаимопонимания – это то, с чего все начинается. Это основа любого процесса, который в конечном итоге приводит к решению адаптивной проблемы. При проведении совещаний, направленных на поиск альтернатив или принятие решений, трудно чего-либо добиться, пока вы не выработаете общее представление о стратегических вопросах, которые бросают вызов вашей организации.

Выработка взаимопонимания – это тяжелый труд. Поскольку адаптивные проблемы не упорядочены и не имеют четких временных границ, сложно бывает понять, с чего начать, как к ним подступиться. Возникает искушение собрать группу людей, чтобы совместно проанализировать проблему, не определив при этом цель совещания. На таких встречах рождается много отличных идей, но они не приводят к реальным переменам. И если содержание такого совещания может стать отличным материалом для практических семинаров на выезде или для курсов повышения квалификации, то со стратегическим совещанием это не имеет ничего общего.

Однако пусть стратегические сессии, направленные на выработку взаимопонимания, в силу своей природы носят исследовательский характер, это не отменяет необходимости получения конкретного результата по их завершении. Вместо того чтобы предлагать участникам «пережевывание» общих вопросов, вам необходимо поставить перед ними четкие задачи, требующие решений.

Представьте, что вы топ-менеджер крупного книжного издательства и сейчас ломаете голову над тем, как решить проблему неожиданных глобальных изменений в процессе производства, дистрибуции и продажи книг. Ваши любимые книжные магазины закрываются один за другим, так как все большую популярность приобретают электронные книги. Сайт Amazon.com, ваш самый крупный и быстро растущий канал продаж, становится вашим конкурентом, публикуя свои книги. Некоторые из авторов ваших бестселлеров начинают выходить напрямую к своим читателям, самостоятельно издавая свои произведения. Короче говоря, ваша отрасль находится в разгаре преобразований, а для этого периода характерны высокая степень неопределенности и огромные риски.

Вам было поручено провести однодневное стратегическое совещание с группой руководителей на тему перспектив развития вашего рынка в течение следующих трех лет. Ваши коллеги – топ-менеджеры – достаточно хорошо знакомы с проблемой, но слишком много противоречий и разногласий говорят о необходимости нацелить совещание на выработку взаимопонимания, прежде чем вы обратитесь к формату поиска альтернатив.

Сначала вы испытываете гордость оттого, что вам поручили такое ответственное задание. Но чем ближе день совещания, тем больше вы начинаете волноваться. Вы понимаете, как много проблем и задач предстоит рассмотреть, а каждое проведенное вами интервью или научный доклад, с которым вы знакомитесь, только расширяют этот список. У вас есть всего один день, чтобы «выжать» из участников совещания лучшие идеи – а они рассчитывают на то, что вы возьмете на себя ответственность за то, чтобы их время не было потрачено впустую. После того как вы проработали содержание, вам нужно выбрать один из четырех вариантов совещаний. На чем вы остановитесь?

• Вариант 1 (в центре внимания – бизнес-цель): соответствие темпам роста и требуемому уровню дохода в меняющихся условиях. Книгоиздательство столкнулось с существенными изменениями во всех областях бизнеса – начиная с момента приобретения прав на книгу и выхода ее в печать и заканчивая способами дистрибуции, продажи и даже ее прочтения. На этом совещании мы рассмотрим, как можно достичь поставленных бизнес-целей на приоритетных для нас рынках в условиях растущей неопределенности и перемен.

• Вариант 2 (в центре внимания – устойчивые тенденции): будущее книгоиздательства. Мир книг и чтения претерпевает серьезные изменения. На этом совещании мы рассмотрим целый ряд тенденций, которые могут повлиять на книгоиздание, включающих в себя новые технологии, существенные изменения в потребительских предпочтениях и в поведении в целом, а также рост конкуренции.

• Вариант 3 (в центре внимания – бизнес-модель): какие новые бизнес-модели являются наиболее перспективными для книгоиздательства? Исторически сложившиеся бизнес-модели в книгоиздательстве требуют пересмотра, даже несмотря на то что новые медиаплатформы создают интересные возможности. На этом совещании мы определим несколько новых бизнес-моделей, которые могут появиться в издательском деле – причем как для новичков на рынке, так и для постоянных игроков.

• Вариант 4 (в центре внимания – поведение читателя): как люди предпочитают читать в условиях неограниченного выбора и ограниченного времени? Потребителям предлагают все больше и больше вариантов для ознакомления с различного рода информацией, но у них по-прежнему остается всего 24 часа в сутках. На этом совещании мы рассмотрим самые свежие социальные и потребительские тренды и разработаем гипотезу о том, как будет меняться поведение читателя в ближайшие годы.

Все варианты достаточно интересны. Но вам необходимо выбрать один, так что давайте рассмотрим их плюсы и минусы.

Вариант 1 предлагает участникам «жить по средствам» и сосредоточить свое внимание на прибыли и росте. Выглядит заманчиво, но такой подход слишком узок. Как в случае со скаутами Билли Бина, подобная постановка задачи провоцирует людей на рассмотрение уже существующих идей. И хотя этот вариант заставляет сконцентрироваться на бизнес-цели, что является его преимуществом, он едва ли будет способствовать развитию творческого мышления.

Уделяя основное внимание будущему книгоиздательства, вариант 2 охватывает больше аспектов. На первый взгляд кажется, что здесь есть место и для творчества. Но если весь день рассматривать всевозможные тенденции без определенной цели, то возникает вероятность того, что такое совещание может обернуться интересным, но совершенно бесцельным мероприятием, после которого участники просто вернутся к привычной работе. Иногда мы становились свидетелями того, что такие совещания приносили хорошие результаты – но во всех этих случаях они проходили при содействии профессионалов, которые уже «набили руку» на импровизациях в режиме реального времени. Это слишком высоко установленная планка для достижения успеха.

Варианты 3 и 4 гораздо предпочтительнее. И тот и другой формируют четкие и относящиеся к делу задачи, которые требуют творческого решения в процессе совместной работы. Какой из этих вариантов лучше? Не имея достаточно информации о конкретной ситуации, сказать трудно. И, возможно, это не имеет особого значения. Выбор одного из этих вариантов повлечет необходимость подумать и о другом. Ведь если вы хотите создать новую бизнес-модель для издательского дела, вам нужно понимать, какие изменения происходят в поведении читателей и в их предпочтениях.

Взгляните еще раз на варианты 1 и 2 и попробуйте понять, на каком из них вы в конечном итоге остановитесь. Непросто, не так ли? Теперь посмотрите на варианты 3 и 4. Каждый из них имеет конкретное предложение – либо поиск специфических новых идей, либо проверку гипотезы. Наличие конкретного предложения существенно упрощает разработку совещания для достижения глубокого понимания проблемы и разработки последующих действий

Для любого совещания, направленного на выработку взаимопонимания, существует не один «верный» путь для дальнейшего определения вашей цели. Главное – правильная и четкая постановка задачи, которая будет способствовать организации диалога и расширению границ мышления группы. Вы поймете, что ваше совещание прошло успешно, если участники покинут его с ощущением общего понимания проблемы, разработают ряд гипотез, которые необходимо проверить, определят текущие исследовательские задачи или другие альтернативы, способствующие движению вперед.

Стратегическая сессии, направленная на поиск альтернатив: четко сформулируйте проблему

После того как вы создадите устойчивую платформу для взаимопонимания, придет время подумать о проведении совещания с целью поиска альтернатив. Ориентированные на практические действия руководители не могут долго ограничиваться разговорами – им нужно делать что-то конкретное. Выработка конкретных альтернативных решений обычно вызывает мощный выброс энергии.

«Создание новых стратегических возможностей, особенно тех, которые являются по-настоящему новыми, – это вершина творчества в сфере бизнеса», – пишут Роджер Мартин, декан Школы менеджмента им. Джозефа Ротмана при Университете Торонто, и Алан Лафли, бывший генеральный директор Procter & Gamble. Но есть большая разница в том, каким путем вы идете к созданию этих возможностей. Одно дело спросить группу: «Что мы можем сделать, чтобы усилить присутствие в социальных сетях?» И совершенно другое – поручить ей создать и протестировать специфические модели, направленные на использование в работе преимуществ присутствия в социальных сетях.

Процесс поиска альтернатив идет по схеме поиска дизайнерского решения: начинается с формирования общего представления о проблеме, движется к расстановке приоритетов, а затем к оценке и проверке наиболее оптимальных вариантов ее решения. Такой процесс требует осмысления большого количества данных – от социальных и рыночных тенденций до базовых и широко используемых на практике знаний, – а также тщательного анализа и творческого синтеза.

Многие люди ассоциируют дизайн с процессом генерирования идей, когда на стены наклеивают огромное количество бумажек на липкой основе. Но выработка общих идей в огромном количестве является лишь небольшой частью процесса дизайна, и не самой главной. Куда больше времени тратится на критику и совершенствование наиболее перспективных идей. Большая часть тяжелой работы проделывается как раз на таких «критических» совещаниях, когда идеи всесторонне рассматриваются и бурно обсуждаются.

В своей книге «Зарисовка опыта пользовательского взаимодействия» (Sketching User Experiences) Билл Бакстон, глава исследовательского подразделения компании Microsoft, показывает фундаментальное различие между эскизами и прототипами. Эскизы – наброски идей, используемые для изучения возможностей, правильной постановки вопросов и для провокации. Прототипы – детализированные модели, предназначенные для описания, оттачивания и проверки потенциальных решений.

Эти принципы также применимы и к стратегическим сессиям. На более ранних стадиях совещания в формате поиска альтернатив ваша группа должна в общих чертах набросать большое количество идей, касающихся стратегических возможностей. На более поздних стадиях нужно отобрать меньшее количество вариантов-прототипов, но проработать их более подробно. И хотя может возникнуть некоторый конфликт между двумя понятиями, все же больше времени необходимо уделять прототипам, а не эскизам.

Очень важно, чтобы участники уделяли достаточно внимания деталям в течение всего процесса. Но если они будут слишком углубляться в детализацию на этапе набросков, есть риск, что они могут отвергнуть перспективные идеи. Если же они недостаточно продумают детали в процессе разработки прототипов, то рискуют застрять на этапе их воплощения.

При поиске альтернатив вы должны вовлечь участников в процесс постоянного переключения с рисования картины вдохновляющего успеха в будущем на проверку того, как это сможет работать в реальном мире. И если это будет удаваться вам с каждым разом все лучше и лучше, успех вам обеспечен.

Поиск альтернатив в Toyota Financial Services

Помните историю про Toyota Financial Services (TFS) и их поиски простой формулы того, как сделать совещания более продуктивными? В 2012 г. TFS столкнулась с более сложной дилеммой. Изменения в отрасли и на рынках грозили компании потерями в $7,4 млрд годового дохода и $1,5 млрд прибыли. Клиенты, купившие машины достаточно давно, не спешили приобретать новые автомобили. Очень много молодежи стало обращаться к компаниям, предлагающим услуги совместного пользования прокатным автомобилем, таким как Zipcar, и к услугам вызова такси, как, например, у компании Uber. Между тем, покупатели новых автомобилей требовали предоставить им более выгодные условия займа, схему финансирования и мобильную систему платежей.

В TFS не было проблемы с выработкой взаимопонимания. В компании четко знали, что происходит на их рынке. Но они не были уверены, что именно с этим надо делать.

Генеральный директор Джордж Борст не собирался сидеть сложа руки, и смотреть, как падает прибыль TFS. «Я понял, что нам нужен призыв к объединению сил для совместных действий, – говорит Борст. – Нам надо было внимательно посмотреть на каждый технологический процесс, на каждую методику и на продукт, который мы выпускаем. Чтобы иметь надежную прибыль, мы должны были перевернуть работу TFS с ног на голову и преобразовать процессы», – иначе компания рисковала безнадежно отстать.

Борст поручил Энн Байби, вице-президенту по вопросам стратегического планирования TFS, разработать стратегическую сессию продолжительностью два с половиной дня для 55 топ-менеджеров компании из всех дочерних организаций, функциональных подразделений и региональных отделений компании. И Борст, и Байби установили высокую планку. Они хотели, чтобы совещание проходило в формате интересной совместной работы, но с опорой на текущую ситуацию в бизнесе. Так, чтобы, одновременно вдохновляя участников на генерирование прорывных бизнес-идей, можно было определить опции по сокращению расходов. В конечном итоге основной задачей этого совещания был поиск надежных вариантов действий, которые TFS могла бы сразу начать реализовывать, – а не просто список хороших идей. «Я не хотел, чтобы мы застряли на уровне удачных задумок, – пояснил Борст. – Мы должны были разработать варианты и уйти с совещания с четким пониманием того, как их использовать, чтобы двигаться вперед».

Чтобы придать совещанию структурность и воспользоваться мнением независимого эксперта, Байби пригласила Патрика Ван дер Пиля, генерального директора Business Models Inc. и издателя книги «Построение бизнес-моделей»[4]4
  Остервальдер А., Пинье И. Построение бизнес-моделей. Настольная книга стратега и новатора. – М.: Альпина Паблишер, 2014.


[Закрыть]. Ван дер Пиль помогает организациям в вопросах поиска решений, начиная с общего понимания их фундаментальной бизнес-модели.

Он открыл совещание с того, что попросил участников описать, как выглядит сегодня TFS, с помощью «макета» бизнес-модели – визуальной карты, состоящей из девяти элементов устойчивой бизнес-модели: достоинства предложения, пользовательские сегменты, источники доходов, отношения с заказчиком, каналы поставки, основные виды деятельности, ключевые ресурсы, ключевые партнеры и структура затрат (см. таблицу ниже).

Несмотря на несколько скептических замечаний («Мы отлично знаем свой бизнес»), участники предложили огромное количество разнообразных мнений по этим важным вопросам.

«Это был незабываемый опыт. Мы услышали множество различных мнений по главным темам, таким, например, как “кто является нашим клиентом”, – вспоминает Джулия Вада, вице-президент по работе с персоналом. – Такое открытое обсуждение вывело нас на более откровенный разговор о том, кто мы есть и куда хотим двигаться».

За две недели до встречи Байби и Ван дер Пиль попросили участников подготовить свои идеи по продвижению бизнеса TFS. На совещании они записали на доске около 60 вариантов, отсортировав их по трем направлениям: возможности поэтапного роста, возможности по сокращению расходов и смелые, прорывные идеи. Участники были разочарованы тем, что почти 80 % их идей попали в первые две категории. К тому моменту они были гораздо больше настроены на смелые шаги. Что же действительно может перевернуть бизнес с ног на голову – в хорошем смысле этого слова?

В конечном итоге группа оставила четыре потенциальных варианта развития для TFS. Первый вариант – улучшение механизма страхования – был достаточно консервативным, в то время как оставшиеся три предполагали коренную перестройку. Что, если TFS станет финансовым брендом, выбранным потребителем? Что, если TFS сократит свои расходы наполовину? Что, если TFS удивит своих дилеров новой продукцией или новыми услугами?

Работая в маленьких группах, участники составили подробную бизнес-модель для каждого из этих четырех вариантов. Они с головой погрузились в обсуждение каждого элемента и проработку собственных идей. А затем, вместо того чтобы просто передать результаты своей работы по кругу, каждая группа сделала театральную постановку, представив свою бизнес-модель от лица потребителей, дилеров и сотрудников. Такой подход преобразовал то, что могло бы стать просто абстрактной идеей, в конкретные схемы действий, базирующиеся на историях успеха и неудач простых людей.

После каждой истории Ван дер Пиль задавал участникам два вопроса: «Что вам больше всего понравилось? Почему это никогда не сработает на практике?» Затем участники вновь собрались в группы, чтобы подробнее обсудить детали. Кроме того, они графически изображали свои открытия рядом с макетом существующей бизнес-модели TFS и определяли возможности и ограничения, лежащие в основе каждого варианта. Что стало бы залогом успеха для каждого стратегического направления? От чего TFS стоит отказаться?

Этот метод исследования новых возможностей отличался от всех ранее испытанных группами методов. «Люди входили в азарт и активно критиковали идеи друг друга, – рассказывает Крис Бэллинджер, главный финансовый директор TFS. – Такое впечатление, что прямо в комнате был маховик, и каждый старался хоть немного подтолкнуть его. Они знали, в каком направлении он крутится, и хотели раскрутить его еще больше».

«В ходе выездных встреч рождается множество идей, но нет уверенности в том, что у них есть будущее, – говорит Бэллинджер. – В этот раз мы четко обозначали идеи и решили, что будем делать с ними дальше, прежде чем завершили совещание. У нас не было недостатка в желающих работать над этими идеями. Я никогда прежде не сталкивался с подобной ситуацией».