Текст книги "Стратегическая сессия: Как обеспечить появление прорывных идей и нестандартное решение проблем"

Ключевая практика № 1
Соберите команду мечты

Создание эффективной команды – залог успешного проведения стратегической сессии. Тем не менее составление списка участников может оказаться очень непростым делом. Этот процесс сравним с выматывающим нервы составлением списка приглашенных на свадьбу, где количество мест ограничено. Слишком часто стресс приводит к тому, что команда проекта почти сразу же идет на компромисс. Хочется создать команду мечты, а заканчивается все тем, что формируется команда «нужных людей» – лиц, которых следует пригласить вместо тех, кто реально необходим для дела.

Команда «нужных людей» обычно включает в себя четыре вида деятелей: спонсоры, эксперты, исполнители и участники с правом наложения вето. Спонсоры – это руководящий персонал, чья поддержка необходима для продвижения идей. Эксперты – это сотрудники, обладающие профессиональными знаниями и опытом по обсуждаемым проблемам. Исполнители – это люди, которые будут способствовать продвижению проекта. Участники с правом наложения вето – это те, кто обладает возможностью приостановить или полностью закрыть проект. Несомненно, мнение и поддержка всех этих людей очень важны. Но такая команда больше подходит для анализа и внедрения новых идей, но не для их генерирования.

Проблемы с составлением списка участников почти неизбежны. Зачастую в него включают тех, кого команда проекта чувствует себя обязанной пригласить, и исключают, либо даже не думают о тех, кто мог бы оказать проекту реальное содействие.

Выбор между командой мечты и командой «нужных людей» может склонить чашу весов в пользу не успешного стратегического, а обыкновенного, стандартного совещания. Если вы стремитесь к тому, чтобы решением важных задач занималась команда мечты, то вам потребуется изменить привычный образ мышления и критерии отбора участников.

Проект «Миксология 101»: наука составления эффективных групп

Мы считаем, что для создания команды мечты особенный интерес представляют три вывода, сделанные из недавних исследований по творческому взаимодействию.

Во-первых, свежие идеи часто возникают в результате налаживания взаимосвязей между отдельными людьми и группами из разных профессиональных сфер. В своей книге «Откуда берутся хорошие идеи»[5]5
  Джонсон С. Откуда берутся хорошие идеи. – М.: АСТ, 2013.


[Закрыть] Стивен Джонсон использует термин смежные возможности. Он описывает, как из взаимодействия различных смежных факторов возникает нечто новое. Например, в процессе биологической эволюции высока вероятность того, что новые индивидуальные черты появятся в результате скрещивания особей одной популяции (например, разных видов обезьян), а не скрещивания разных биологических видов (например, гориллы и акулы). «История человечества и человеческой культуры может быть представлена как постепенное, но беспрестанное взаимодействие смежных возможностей, открывающее новые пути для исследования», – пишет Джонсон. Такой подход объясняет причину бурного прогресса в разных сферах именно в городах. Людям проще взаимодействовать друг с другом и обмениваться идеями, находясь в непосредственной близости друг к другу.

Давно известно, что люди склонны искать работу через «слабые связи» – через незнакомых людей или через знакомых своих знакомых, а не напрямую через близкого друга. Это проявление эффекта смежности. Однако, говоря языком теории социальных сетей, большинство людей живут в компактных «маленьких мирах» социального взаимодействия, между которыми существуют разрывы, или, иначе говоря, «структурные пустоты». Те, кто может преодолеть эти разрывы, эффективно взаимодействуют с людьми, а также обмениваются идеями.

В своей широко цитируемой работе «Социальные истоки хороших идей» (The Social Origins of Good Ideas) социолог из Чикагского университета Рональд Берт описывает эффективность взаимодействия между смежными маленькими мирами внутри одной организации. Его исследование было основано на тщательном анализе работы 673 менеджеров по управлению поставками крупной копании, производящей электронику. В процессе исследования каждому менеджеру предложили назвать имена коллег, с которыми он или она наиболее часто обсуждал(а) свои идеи. Данные опроса позволили создать подробную карту личных связей. Менеджеры также поделились своими идеями по улучшению качества работы отдела поставок в компании. Полученные 455 идей были представлены на рассмотрение группе руководителей высшего звена, которые оценили их по пятибалльной шкале потенциальной ценности для развития бизнеса.

Результаты исследования подтвердили предположение Берта: руководство выше оценило идеи менеджеров с развернутыми сетями социальных связей, чем менеджеров с ограниченными сетями (не зная, кто из них кто). Менеджеры, активно взаимодействовавшие с коллегами из разных подразделений компании, обладали огромным преимуществом при генерировании новых идей.

Во-вторых, часто люди со стороны или неспециалисты находят инновационные решения трудноразрешимых проблем. История инноваций изобилует примерами, когда человек со стороны совершал прорыв, изумлявший экспертов в данной области. Такие люди могут работать в смежных с деятельностью компании областях или просто возникнуть из неизвестности. Скромный клерк из Бюро патентов Альберт Эйнштейн сделал величайшее открытие в теоретической физике. Аналитик хеджевого фонда Салман Хан совершил революцию в сфере доступа к высококачественному образованию. Два интернет-предпринимателя без опыта в издательском деле Джимми Уэйлс и Ларри Сэнгер навсегда изменили способ создания и использования энциклопедий, придумав Википедию. Эти и многие другие новаторы отчасти обязаны своим успехом тому, что не были привязаны к устоявшимся стереотипам в выбранной ими сфере деятельности.

Именно эта идея легла в основу центра InnoCentive. Это онлайновая брокерская компания, предоставляющая доступ к услугам нескольких тысяч специалистов из разных областей деятельности. Услугами центра пользуются в основном крупные компании, работающие в сфере фармацевтики, производства потребительских товаров и в химической промышленности. В большинстве таких организаций выделяются значительные суммы на научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки, в штате работает много докторов наук. Тем не менее для решения нестандартных задач научного и технического характера они прибегают к услугам InnoCentive. В процессе исследования историй успеха InnoCentive оказалось, что в области химии в основном физики, а не химики с большей долей вероятности могли найти решение задач. В свою очередь химики могли с успехом решать задачи в области биологии. Этот парадоксальный результат служит подтверждением эффективности привлечения свежих взглядов и идей для решения сложных проблем.

В-третьих, наиболее продуктивными являются группы, где соблюдается баланс взаимоотношений.

Когда участники группы впервые работают совместно, они тратят много времени на установление взаимодействия друг с другом. В противном случае, если группа постоянно трудится над проектами, то люди будут придерживаться привычных схем взаимодействия, препятствующих возникновению новых идей. Было проведено исследование постановок, идущих на Бродвее в течение нескольких десятилетий. Результаты показали, что в наиболее успешных – как в коммерческом, так и в творческом плане – постановках труппы состояли из основной группы людей, давно работающих вместе, и нескольких новичков. Коллективы, состоявшие исключительно из людей, имевших большой опыт совместной работы или впервые сотрудничавших друг с другом, в среднем имели гораздо меньший успех у критиков и зрителей.

Многообразие «задает курс» – но какое именно?

Итак, если вы заинтересованы в поиске инновационных решений, то вам необходимо свести воедино разные точки зрения. Но многообразие – даже внутри одной компании – может принимать разные формы (см. таблицу ниже). Вы не сможете учесть все возможные комбинации взглядов и мнений при разработке стратегической сессии. Но к счастью, это и не требуется. Ваша задача заключается не в том, чтобы собрать «Ноев ковчег» всех возможных точек зрения, а в том, чтобы найти креативные и эффективные решения сложных насущных проблем.

Чем порождается многообразие

При разработке стратегической сессии необходимо задаться вопросом, какого рода многообразие наиболее важно для решения насущных проблем.

• Если проблема связана с выходом на рынок нового товара и при этом 50 % ваших клиентов составляют женщины, а участники совещания на 80 % процентов – мужчины, то необходимо гендерное многообразие.

• Если стоит проблема формирования кадрового потенциала и большинство новых сотрудников моложе 30 лет, а большинство руководителей старше 45, то нужен разновозрастный состав участников.

• Если сектор экономики изменяется таким образом, что это разрушает основной бизнес компании, то необходимо привлечь людей с опытом работы в смежных сферах экономики.

• Если группа уже безуспешно пыталась решить проблему в прошлом, то необходимо разбавить ее свежими людьми со стороны. Например, привлечь людей с другими типами личности из подразделений компании или из сторонних организаций, обладающих необходимым опытом в данной сфере деятельности.

Несмотря на очевидность всего вышесказанного, удивительно, насколько часто это игнорируется. При составлении списка участников многие команды неохотно выходят за пределы привычной среды и редко стимулируют руководство к выходу из зоны комфорта, даже если в этом есть насущная необходимость.

Как сформировать команду мечты

Учитывая все вышесказанное, какой же в итоге должна быть команда мечты? Помните случай из предыдущей главы, когда вас попросили поставить задачу для совещания в формате выработки взаимопонимания, направленного на поиск перспектив развития издательского дела? Представьте, что это совещание состоится в ближайшем будущем. Вы решили сосредоточиться на выявлении новых бизнес-моделей. Помните, что ваш сектор экономики претерпевает глобальные изменения. Вам необходимо найти новые стратегии поставки продукции и услуг на рынок, иначе вашему бизнесу грозит долгосрочный кризис.

Ваша первая задача заключается в составлении списка из 20 участников. Учитывая, что большинство ваших коллег являются специалистами в книгоиздательском деле, вы с легкостью можете пригласить сотрудников компании. Именно так и поступают в большинстве организаций. Но такой подход больше напоминает формирование команды нужных людей, а не команды мечты. После первых десяти сотрудников компании любой человек со схожим профессиональным опытом не внесет особо значимого вклада в общее дело.

Итак, давайте приступим к формированию команды мечты, которая все же начинается со специалистов, работающих в компании. Принимая во внимание межотраслевой характер совещания, начните с комплектации основной группы. Она должна состоять из десяти сотрудников компании с опытом работы в таких сферах деятельности, как маркетинг, продажи, редакторская деятельность, финансирование и производственная деятельность.

В идеале эти сотрудники должны представлять собой спонсоров, экспертов и исполнителей, способных внести значительный вклад в обсуждение стоящей проблемы. Самое главное – убедитесь в том, что основная масса участников адекватно воспринимает ситуацию неопределенности и согласна с необходимостью глобальных перемен.

Как же заполнить оставшиеся места? Мы предлагаем привлечь одного-двух представителей следующих категорий:

• «голоса с переднего края» – это сотрудники, работающие в экспериментальном отделе компании или в отделениях, которые в силу своего географического положения сталкиваются с переменами раньше других;

• «посредники и соединители» – сотрудники компании, устанавливающие взаимосвязи между разными группами;

• «умельцы» – те, кто работает с передовыми технологиями в сфере медиа, это могут быть как сотрудники компании, так и специалисты, привлеченные со стороны;

• «потребители новинок» – те, кто экспериментирует с новыми возможностями в сфере СМИ в качестве пользователя (это также могут быть как сотрудники компании, так и специалисты, привлеченные со стороны);

• специалисты в смежных областях – те, у кого имеются знания и опыт работы в создании новых бизнес-моделей вне сферы традиционного издательского дела (как сотрудники компании, так и люди со стороны);

• представители потребителя – это может быть владелец книжного магазина, дистрибьютор с развитой сетью клиентов или выдающийся литературный критик (специалисты, привлеченные со стороны).

Как вы думаете, какая стратегическая сессия окажется наиболее результативной – та, на которой будут присутствовать исключительно специалисты в сфере книгоиздательства, работающие в компании, или та, где основная группа присутствующих будет состоять из десяти сотрудников компании и десяти вышеперечисленных специалистов? У какого совещания больше шансов выработать новые бизнес-модели? На каком собрании вы хотели бы присутствовать?

Оптимальный состав участников зависит от ситуации и цели совещания. Перечисленные выше категории подойдут для цели достижения взаимопонимания. Для поиска альтернатив необходим несколько иной состав участников. В этом случае потребуется меньше людей, генерирующих новаторские идеи. Предпочтение следует отдать участникам, которые будут заниматься реализацией проектов, анализировать их целесообразность и рентабельность. Но и в этом случае применим тот же принцип: для достижения нужного результата сделайте состав участников как можно более разнообразным.

Распахните окна и двери и освободите заложников!

Мы понимаем, что собрать команду мечты довольно непросто. Всегда есть искушение пригласить нужных людей. Часто приходится идти на компромисс и выбирать что-то среднее. Но прежде чем вы поддадитесь этому искушению, попробуйте поискать другие варианты.

Это подводит нас к простому, но важному выводу: притом, что мнения и точки зрения высказываются людьми, совсем необязательно, чтобы эти люди присутствовали на совещании физически. Их мнения можно представить в виде данных, полученных в ходе личных бесед и опросов, с использованием аудио– и видеоматериалов и т. п. Из этого следуют два важных для формирования группы вывода.

Во-первых, таким образом у вас появляется возможность привлечь нужных, но не очень заинтересованных в присутствии на совещании людей. Вам наверняка знаком такой типаж: они похожи на шустрых заложников – сбегают с совещания при первой возможности и с упоением стучат по экранам смартфонов во время обсуждения ключевых моментов. Эти люди разрушат всю атмосферу вашего совещания. Поэтому предложите им донести свою точку зрения до собрания с помощью предварительно проведенного интервью. Несмотря на то что большинство людей хотели бы принять участие в решении глобальных стратегических задач, далеко не все горят желанием посвятить этому целый день (и тем более несколько дней).

Во-вторых, подойдя к делу творчески, вы можете привлечь гораздо больше мнений, чем вы думаете. Даже если мировой эксперт по вашей проблеме не может приехать на совещание, может быть, она найдет возможность провести часовую видеоконференцию. Или, если вам требуется узнать точку зрения потребителей, почему бы не дать им возможность выступить, а не представлять их мнение в виде результатов обработки данных? Как обнаружил Кевин Блю, даже полутораминутный показ интервью людей со стороны может сыграть важную роль.

Блю работает заместителем директора по развитию физической культуры и спорта в Стэнфордском университете. Для содержания десятка университетских спортивных команд требуется достаточно много средств. Несколько лет назад Блю заметил, что более 70 % всех отчислений поступает от выпускников, окончивших университет больше 40 лет назад. При этом процент возрастных жертвователей в случае со спортом был выше, чем в целом по университету. В связи с этим возник вопрос о перспективах сбора средств на развитие университетского спорта.

Блю обратился к руководству университета с просьбой выделить средства и ресурсы для привлечения к жертвованию средств более молодых выпускников. Несмотря на то что у него имелись весомые факты в поддержку своей идеи, для достижения цели ему требовалось нечто большее. Так что он взял недорогую видеокамеру и отправился на съемки. Блю брал интервью у студентов и недавних выпускников. Он задавал им единственный вопрос: «Вы знаете о существовании организации Buck/Cardinal Club?» (Это название клуба жертвователей в поддержку спортивных команд Стэнфордского университета, основанного в 1934 г.)

«Многие из них не имели ни малейшего представления, о чем я говорю, – вспоминает Блю. – Особенно меня поразил разговор со спортсменом, получившим грант на обучение. Мы беседовали в тренажерном зале, который был построен на средства Buck/Cardinal Club, и грант спортсмен получил от этого же клуба. Но когда его спросили, что такое Buck/Cardinal Club, он не смог ответить. А иногда мне давали забавные ответы, например: “Я не знаю, это что-то типа родео?”»

Совет директоров уже был в курсе сложившейся ситуации, но полутораминутный ролик представил ситуацию настолько ярко, как не смогла бы ни одна диаграмма или таблица. «Таким способом я наглядно продемонстрировал проблему совету директоров, – говорит Блю. – Когда они увидели запись, у них буквально рты раскрылись от удивления».

В результате совет директоров выделил Блю и его команде средства на проведение более интенсивной агитационной компании среди молодежи. Несмотря на то что студенты и молодые выпускники не присутствовали на совещании, их голоса были услышаны и существенно помогли делу.

Ключевая практика № 2
Создайте общую платформу

Как только вы завершите первый этап, необходимо приступить к созданию, как говорят профессионалы, общей платформы для творческого взаимодействия. Это очень важная задача, так как в ходе стратегических сессий проявляются наши не самые лучшие черты характера.

В своей книге «Мозг. Инструкция по применению»[6]6
  Рок Д. Мозг. Инструкция по применению. – М.: Альпина Паблишер, 2013.


[Закрыть] Дэвид Рок делает обзор последних исследований в области нейробиологии, которые объясняют, почему профессиональная деятельность ведет к стрессу. Несколько факторов, которые, с его точки зрения, вызывают стресс, имеют непосредственное отношение к стратегическим сессиям.

Стратегические сессии вызывают дискомфорт из-за ситуации неопределенности. Человеческий мозг похож на вычислительную машину, которая постоянно пытается вычислить, что будет дальше. Но на стратегических сессиях основной упор делается именно на факторах неопределенности, что может вызвать у участников ощущение дискомфорта и чрезмерное напряжение при усвоении и переработке информации.

Стратегические сессии вызывают чувство тревожности. В процессе эволюции выживание наших далеких предков зависело от установления социальных связей. Несмотря на то что социальная среда претерпела с того времени значительные изменения, наш мозг на примитивном уровне все равно воспринимает любую угрозу нашему положению в обществе как угрозу для выживания. Так как в любом стратегическом совещании всегда присутствует элемент оценки личной эффективности, то возникает угроза потери статуса, что приводит к возникновению тревожности.

Стратегические сессии связаны с возможностью потерь. В ходе проведения стратегических сессий неизбежно появляются победившие и проигравшие. В зависимости от ситуации одни индивиды или отделы компании станут победителями, а другие – наоборот. Некоторые стратегические сессии могут даже поставить под сомнение жизнестойкость компании в целом. (Стратегические сессии также несут в себе огромные возможности для развития и роста компании. Но учитывая характерную для человечества склонность бояться потерь, мы страшимся их гораздо сильнее, чем стремимся к выгоде.)

Стратегические сессии могут привести к конфликту. Несмотря на то что участники, как правило, обладают достаточными социальными навыками адекватного поведения, в ходе совещания могут возникнуть серьезные конфликты. Конфликты в свою очередь запускают психологическую реакцию борьбы или бегства.

По поводу последнего Рок пишет следующее: «Ответная реакция на угрозу требует большого напряжения мозга и пагубно влияет на продуктивность как отдельной личности, так и организации в целом. Так как в процессе ответной реакции происходит понижение уровня сахара и кислорода в крови, то, соответственно, в отделы головного мозга поступает меньше этих веществ, включая отделы мозга, отвечающие за оперативную память, где и происходит обработка новой информации и идей. Это приводит к ухудшению аналитического мышления, препятствует возникновению вспышек озарения и решению проблем. Говоря другими словами, именно в тот момент, когда умственные способности особенно нужны, прибегнуть к внутренним ресурсам мозга оказывается невозможно».

Неудивительно, что стратегические сессии бывают физически и эмоционально утомительны для участников. Факторы стресса особенно ярко проявляются в случаях, когда на повестке дня стоят действительно важные проблемы, когда участники не очень хорошо знакомы друг с другом или их точки зрения радикально различаются.

Ваша задача как разработчика стратегической сессии заключается в том, чтобы управлять стрессом путем создания общей платформы для творческого взаимодействия. В этих случаях часто используют термин «выравнивание» группы, под которым подразумевается создание условий, при которых участники начинают совещание с обмена информацией для формирования коллективной базы данных. Несомненно, этот аспект очень важен, но исходя из нашего опыта, это всего лишь одна из восьми «опор», составляющих крепкую общую платформу стратегической сессии.

Восемь основных «опор» общей платформы

1. Чувство наличия единых целей и задач (описано в предыдущей главе).

2. Групповая и социальная самоидентификация.

3. Одинаковое понимание проблем.

4. Ощущение их безотлагательности.

5. Единая языковая система или единообразие основных терминов.

6. Наличие коллективной базы данных.

7. Способность обсуждать спорные вопросы.

8. Единый формат рассмотрения проблем (будет описан в следующей главе).

Конечно, группа может удержаться и на платформе, состоящей из пяти крепких и трех хлипких опор, но более уверенно она себя будет чувствовать, если все восемь опор устойчивы. Возможно, в вашей группе присутствует общее понимание проблем, но отсутствует ощущение их безотлагательности? Или присутствует групповая самоидентификация, но группа избегает обсуждать спорные вопросы? В зависимости от цели совещания и особенностей группы, вы, вероятно, захотите укрепить несколько опор.

В случае, описанном в начале этой главы, Имонн Келли использовал игру «Давать и получать» для создания платформы, способствующей эффективному взаимодействию группы по вопросам стратегических инициатив в Scottish Enterprise. По нашим подсчетам, ему недоставало как минимум трех опор, и нужно было помочь группе одинаково посмотреть на проблемы (опора 3), подстегнуть ощущение безотлагательности (опора 4) и подвести ее к обсуждению спорных вопросов (опора 7).

Наш коллега Эндрю Блау пошел при проведении стратегической сессии для школы искусств другим путем. Большинство из 30 участников совещания уже давно работали в тесном контакте друг с другом – некоторые больше 20 лет. Как и сотрудники Scottish Enterprise, они пришли на совещание, представляя больше интересы своих отделов, а не организации в целом. Кроме того, стратегические проблемы, представленные на обсуждение, могли вызвать чувство тревожности и привести к борьбе за ограниченные ресурсы. Блау отдавал себе отчет в том, что по крайней мере несколько участников придут на совещание с чувством неприятия и отторжения.

В данной ситуации Блау решил усилить у группы чувство наличия общей цели (опора 1). В начале совещания он попросил каждого участника описать событие из своего детства, которое заставило его в дальнейшем выбрать именно эту сферу деятельности. После того как первое чувство удивления, вызванное этим вопросом, прошло, люди разоткровенничались. Один мужчина вспомнил, как поздно вечером, уложив его спать, мама играла на фортепьяно, потому что только тогда у нее находилось на это время. Другая участница поделилась историей о том, как она садилась в школьный автобус, битком набитый радостно взволнованными детьми, а потом очень долго ехала до Чикаго, чтобы увидеть свою первую в жизни большую театральную постановку – «Щелкунчик». Еще один участник рассказал о том, как его отругала бабушка за то, что нарисовал на стене своей спальни граффити.

Несмотря на то что многие участники были близко знакомы, они почти никогда не рассказывали друг другу, что определило их выбор профессии. И хотя один-единственный вопрос не может привести к полному исчезновению внутренней конкуренции, это упражнение помогло создать крепкую платформу для работы над сложными проблемами. В противном случае в группе мог возникнуть раскол.

Международная транспортная компания после кризиса 2008 г. оказалась в сложных условиях ведения бизнеса. Как и многие другие предприятия отрасли, в течение нескольких лет перед кризисом она проводила агрессивную инвестиционную политику в расчете на экономический рост. После кризиса ей требовалось сориентироваться в изменившейся обстановке и сменить направление деятельности. Консалтинговая группа начала свою работу с опроса более чем 30 руководителей компании, понимая, что, скорее всего, они будут настроены пессимистично. Но оказалось, что дело обстоит намного хуже: налицо был полномасштабный кризис доверия к высшему руководству организации.

Испытывая некоторые опасения, консалтинговая группа представила первичный отчет по результатам проведения интервью на собрании ограниченного числа руководителей высшего звена. К их удивлению, мрачный отчет вызвал больше зевков, чем бурных эмоций. Высшее руководство посчитало результаты не заслуживающими внимания.

После собрания члены консалтинговой группы размышляли о такой необычной реакции. В любом случае результаты интервью были информативными и важными. Группа планировала озвучить их на грядущем стратегическом совещании с большим количеством участников. После такой реакции руководства они поняли, что необходимо найти более наглядный способ представления информации, чем просто слайдовая презентация. К счастью, в течение последующих недель группа придумала гениальный способ ознакомления с результатами интервью.

В первый вечер двухдневного выездного мероприятия, перед ужином, участники собрались в просторном холле отеля. Позади остался день, наполненный бурными дискуссиями, многие чувствовали себя уставшими. Однако в холле их ждал сюрприз: необычная инсталляция, похожая на интерактивный музейный экспонат, состоящий из восьми кабинок-радиостанций. Когда участники вошли в кабинки, то со всех сторон раздалось выразительное чтение отрывков из проведенных интервью. Но в эфире звучали не голоса респондентов, наиболее яркие моменты были зачитаны профессиональными актерами.

Выдержки из интервью, в которых участвовали присутствующие люди, нарисовали неприглядную картину. Тем не менее эксперимент оказал на удивление позитивный эффект. Так как комментарии озвучивались незнакомыми голосами, их невозможно было отождествить с конкретными людьми. Это дистанцирование позволило участникам по-новому осмыслить услышанную информацию.

На следующий день диалог проходил более оживленно. Темы, на которые еще вчера было наложено табу, сегодня поднимались открыто. Наконец группа была готова к обсуждению спорных вопросов (опора 7). При наличии общей платформы участники смогли приступить к работе.

И наконец, при создании общей платформы вам необходимо учитывать тип группы, с которой вы имеете дело. Ее участники постоянно работают вместе? Или они незнакомы друг с другом?

При работе с группой, участники которой хорошо знают друг друга, очень важно разобраться в сложных взаимоотношениях между ними, так как это неизбежно влияет на формат взаимодействия внутри группы. Кроме того, созданная вами платформа может действовать еще в течение длительного времени после окончания совещания. В случае работы с целевыми группами приемлемо создание более легкой платформы, которая просуществует два-три дня. При работе с комбинацией предыдущих двух групп целесообразно подумать об установлении контакта между участниками из устоявшейся группы и теми, кто пришел извне.