Текст книги "Вместе быстрее"

Фактор ускорения № 2. Управление конфликтами

Как правило, настоящие профессионалы производят впечатление уверенных, независимых, способных взять на себя ответственность. Это особенно ярко проявляется в странах, где принято рассчитывать на себя[11]11
  Sally Augustin, “First Places and Place Rules: Independence and Interdependence”. Psychology Today, January 22, 2010, https://www.psychologytoday.com/blog/people-places-and-things/201001/first-places-and-place-rules-independence-and-interdependence.


[Закрыть]. Нет ничего удивительного в том, что, когда несколько человек собираются в одну команду, между кем-то из них возникают неприязненные отношения, у кого-то не совпадают взгляды, люди спорят и критикуют друг друга, в силу чего возникают конфликты.

Большинство из нас обязательно сталкивается с личными или групповыми конфликтами, которые ограничивают нашу скорость и из-за которых команды иногда вообще перестают функционировать. С другой стороны, когда конфликты замедляют нашу работу, мы вынуждены обдумывать и оценивать альтернативные точки зрения.

Давайте обсудим четыре основных ограничителя скорости, связанных с конфликтами в команде.

ОГРАНИЧИТЕЛЬ СКОРОСТИ № 5

Неэффективные подходы к работе

Когда вы работали в полном одиночестве, вообще без помощи со стороны? Если только вы не скромный художник, творящий где-нибудь на чердаке, ответ, скорее всего, – «никогда». Чем бы мы ни занимались, почти всегда в той или иной степени мы зависим от помощи и поддержки других. Даже люди, работающие в географически удаленных точках или поддерживающие лишь дистанционную связь с коллегами, все же входят в команды, хотя бы виртуальные или неформальные.

В силу этого всем нам приходится время от времени испытывать напряженность в отношениях с коллегами, причем неважно, кто мы – лидеры или рядовые члены команды. Каждый из нас уникален, у нас разные характеры, мотивация, и все мы можем иногда друг друга раздражать. Возможно, с кем-то из коллег вам в последнее время сложно взаимодействовать. Если все остальные члены команды находятся в неплохих отношениях, а вы без конца с кем-то конфликтуете, стоит задуматься: может, причина проблемы – вы?

Станьте образцом эффективного подхода к работе

Вы когда-нибудь задумывались, что о вас думают коллеги? Ваше поведение, отношение к происходящему, репутация играют огромную роль в том, как строится взаимодействие с ними. Бывает, что люди прислушиваются к нам потому, что мы выше их по должности, но плохо, если ваш авторитет держится исключительно на формальной иерархии.

Я хочу поговорить не о том, что важно аккуратно одеваться или поддерживать рабочее место в порядке, – есть гораздо более серьезные вещи, а именно ваше отношение к работе и личной эффективности. Поразмышляйте над следующими вопросами.

• Могут ли члены команды рассчитывать на вас и быть уверенными, что вы досконально знаете все детали работы и никогда ничего не забываете?

• Допускаете ли вы, что вашим коллегам страшно не хочется начинать с вами переписку, так как они почти уверены, что вы им не ответите?

• Не превратился ли ваш стол в своего рода черную дыру, где навсегда пропадают документы, служебные записки и запросы?

• Случается ли вам тратить по полчаса на поиск того, что другой запросто найдет за тридцать секунд?

Чтобы стать эффективным членом команды, нужно быть ролевой моделью, чье поведение хочется копировать. Не исключаю, что коллеги могут не прислушиваться к вашим словам, но они совершенно точно обращают внимание на то, как вы себя ведете.

Оправдываете ли вы ожидания?

Хуже человека, который приходит на работу, но, похоже, ничего не делает, может быть человек, который хватается за все подряд, но ничего не делает как следует. Напоминайте себе: «Я не могу делать все и сразу». Чем быстрее вы осознаете этот неприятный факт, тем лучше для вас. В погоне за лаврами офисного супергероя вы рискуете взять на себя слишком много. Чем активнее вы стремитесь участвовать в каждом проекте, тем меньше вы способны добиться серьезных результатов хоть в чем-то.

Мы все понимаем, что бизнес-среда бывает жесткой и требовательной, но в большинстве случаев люди сами себя загоняют в ловушку и начинают просто тонуть в работе. Чтобы быть эффективным членом команды, учитесь определять приоритеты и фокусироваться в первую очередь на критически важных задачах. Если же вы постоянно будете безропотно браться за все новые поручения, хотя у вас и на прежние времени не хватает, то не сможете ничему уделять должное внимание, и это неизбежно спровоцирует конфликт с коллегами. Какие-то задачи делегируйте, на то, что кажется незначительным, и вовсе не тратьте времени и всегда фокусируйтесь на самом важном и срочном.

Если вы вечно перегружены и измотаны, то начинаете пропускать сроки, не вовремя реагируете на запросы и становитесь источником напряжения. Если вы отвечаете на голосовое сообщение лишь через несколько дней или тратите недели на чтение коммерческого предложения, вряд ли можно сказать, что вы помогаете своей команде двигаться к цели. Сделайте одолжение и себе, и другим: определите приоритеты и наметьте реалистичный план действий.

Ваши коллеги могут и не говорить вам напрямую о подобных проблемах, особенно если они вам подчиняются, но вполне возможно, что они при этом не делятся с вами ценными соображениями, о которых вам стоило бы знать. В западной бизнес-культуре люди стараются быть вежливыми, иногда даже излишне. Некоторые предпочитают не высказывать своего мнения открыто, так как опасаются неприязненного отношения. Ниже я привожу четыре важных соображения, которые, по мнению ваших коллег, нужно осознать.

1. Им важно, чтобы вы выполняли свою работу, причем как можно быстрее. Чаще всего над проектами трудятся целые команды, и нередко общая задача делится на несколько, которые решают отдельные сотрудники. Как правило, кто-то из коллег, выполнив свою часть проекта, делится с вами промежуточным результатом, вы продолжаете работать и к установленному сроку передаете результат другому коллеге – и так дальше по цепочке, чтобы проект был выполнен в срок. Удается ли вам соблюдать сроки? Не задерживаете ли вы других? Понимаете ли вы, что кто-то из коллег может из-за вас отставать от графика? Не случается ли вам на вопрос о том, когда вы закончите свою часть, отвечать что-то вроде «когда сделаю, тогда и сделаю»? Старайтесь не допускать такого поведения. Цените время своих коллег так же, как цените свое!

2. Они устают от вашего постоянного недовольства. Не слишком ли часто вы жалуетесь и критикуете? Постарайтесь сформировать более позитивное отношение к ситуации, ведите себя дружелюбно, активнее общайтесь с коллегами. Если вы привыкли все время жаловаться, возьмите за правило специально говорить что-нибудь позитивное, хотя бы время от времени. Проявляйте инициативу и старайтесь добиться необходимых улучшений. Ищите возможности для развития, не сдавайтесь перед лицом неудач и не тратьте времени понапрасну. Ваше негативное отношение мешает вашим коллегам, заставляет их видеть происходящее в черном цвете, не дает работать с максимальной эффективностью.

3. Вы ведете себя слишком шумно. На моей памяти никто не жаловался на коллегу или руководителя, потому что тот слишком тихий, а вот жалоб противоположного характера я слышала предостаточно. Если вы работаете в общем пространстве, а не в отдельном кабинете, не забывайте ставить телефон на беззвучный режим; не используйте громкую связь во время телеконференций; слушая музыку, не прибавляйте звук. Прекратите ходить по коридору и громко разговаривать прямо за дверью помещения, в котором работает ваша команда! Учитесь проявлять чуткость и старайтесь замечать ситуации, в которых вы определенно мешаете другим. Ваши коллеги наверняка станут работать более продуктивно, если вы не будете их отвлекать, – да и вы сами больше успеете.

4. Вы не можете знать все на свете. Вместо того чтобы принимать решения единолично (даже если вы руководитель), спрашивайте у коллег их мнение, старайтесь открыто выслушивать их предложения, внедряйте интересные идеи. Принимая решения, мы инициируем перемены. Люди охотнее поддерживают изменения, если видят, что их мнение тоже учтено. Проводите совместные совещания в формате мозгового штурма, обсуждайте, как лучше подойти к выполнению текущих проектов. Как можно быстрее отвечайте на сообщения и перезванивайте. Обязательно признавайте заслуги подчиненных!

Этот перечень можно продолжить

Я перечислила лишь четыре распространенных типа жалоб на руководителей, которые мне приходилось слышать. Мы можем узнать от коллег немало интересного, если станем к ним прислушиваться, – хотя то, что мы услышим, может нам и не понравиться. Если вам интересно, о каких своих желаниях коллеги не решаются сообщить, обсудите это с тем, кому доверяете, и попросите дать вам обратную связь: «Что я могу сделать, чтобы все мы стали быстрее двигаться к цели?»

ОГРАНИЧИТЕЛЬ СКОРОСТИ № 6

Члены команды никогда ни о чем не спорят

Хотите верьте, хотите нет, но мне приходилось сталкиваться с командами, члены которых практически всегда со всем соглашаются. Чаще всего в таких командах кто-то один доминирует над всеми, и коллеги предпочитают принять предложение этого человека, чтобы не ввязываться в конфликт и не получить жесткого ответа. Но те, кто столь бездумно поддерживает все предложения, определенно вредят своим коллегам – ведь такое отношение подавляет инициативу, снижает вовлеченность, убивает эффективность.

Приведу три основные причины, по которым споры и даже конфликты могут быть полезны.

Ваши коллеги могут знать о чем-то больше, чем вы

Я не утверждаю, конечно, что участники команды должны биться насмерть, отстаивая свою точку зрения, но нередко споры бывают полезны. Важно, чтобы время от времени кто-то говорил: «Я не уверен, что мы выбрали оптимальный путь, и вот почему…»

Даже гениям случается ошибиться. Скажем, Эйнштейн не признавал квантовой теории, но прошло сто лет, и она стала основой всей современной электроники. Большинство новаторских идей требуют проработки, прежде чем их можно будет принять или отвергнуть: обсуждение позволяет оценить разумность предложения, выявить его недостатки или собрать больше информации.

Вам просто необходимо знать точку зрения других, чтобы понимать, где вы действуете неправильно или неоптимальным образом. Вот пример: во время одного из недавних перелетов я попросила стюардессу принести мне водку с тоником. Мне долго не удавалось открыть бутылку. Пришлось побеспокоить соседа и попросить его помочь. Он героически пытался сдвинуть крышку с места и, кажется, даже порезался, но ничего не выходило. Мы улыбнулись друг другу, готовые признать поражение: похоже, крышка намертво прилипла, и нужно было просто взять другую бутылку. Я нажала на кнопку вызова стюардессы. Она взяла бутылку, перевернула ее вверх дном и несколько раз довольно сильно ударила ею по столику, а потом легко отвинтила крышку. Мы были просто потрясены! Стюардесса объяснила с улыбкой: «Я этот фокус давно выучила. Пузырьки создают давление в верхней части бутылки, а если постучать, они лопаются, и крышка легко отвинчивается».

Я посмотрела на своего соседа – он тоже был изумлен: «Пузырьки?» Он ведь не выглядел слабаком.

Вот так и в командной работе: у кого-то есть знания или идеи, которых нам не хватает. Сколько бы усилий мы ни прилагали, без помощи более опытного коллеги ничего не получится.

Когда каждый член команды вносит свой вклад, а решения принимаются сообща, на основе открытого обсуждения, продуктивность растет, команде удается достигать все более впечатляющих результатов, а отношения становятся даже более здоровыми. В последнее время появился любопытный термин – «творческая полемика». Если в вашей команде этого не наблюдается, попробуйте создать соответствующие условия. Предложите собственные идеи на всеобщее обсуждение – и пусть коллеги следуют вашему примеру.

Когда становится ясно, что вы неправы

Встречаются люди, которым просто необходимо всегда и во всем доказывать собственную правоту. Ваша задача – помочь своей команде преодолеть подобное отношение. Чтобы команда смогла двигаться к поставленным целям с максимальной скоростью, нужно научиться слушать друг друга и понимать позицию каждого ее члена. В любой ситуации старайтесь найти решение, которое можно было бы быстро реализовать. Помогайте другим сотрудникам лучше разобраться в том, каковы ценности, миссия, видение команды. Ставьте достижимые цели, призывайте окружающих высказывать собственную точку зрения и даже не соглашаться с вами. Нередко нам удается достичь гораздо более впечатляющих результатов именно благодаря тому, что коллеги не готовы безоговорочно соглашаться друг с другом и стремятся найти оптимальное решение.

В ходе работы над книгой я обязательно отправляю одну из версий рецензентам, которые безжалостно расправляются с текстом, присылают массу комментариев и предложений моему редактору, а тот собирает все это и передает мне. Я же и не думаю отбиваться от критики или обижаться: я очень признательна за обратную связь, ведь благодаря ей текст становится только лучше. Любые замечания и предложения помогают мне в работе, и в результате получается книга, которую люди готовы покупать, читать и рекомендовать другим.

Вспомним Билла Гейтса и Стива Джобса – наверное, самых заклятых друзей в сфере компьютерных технологий в период с 1980-х по 2000-е. До смерти Джобса и они, и их компании находились в состоянии непрекращающегося соперничества. В результате выиграли мы все: благодаря конкуренции нам доступны компьютеры и смартфоны, в тысячи раз мощнее электронных числовых интеграторов и вычислителей ЭНИАК[12]12
  ЭНИАК (Electronic Numerical Integrator and Computer, ENIAC) – первый электронный цифровой вычислитель общего назначения, который можно было перепрограммировать для решения широкого спектра задач.


[Закрыть], занимавших когда-то целую комнату.

Не стоит спорить просто ради спора, но если вам действительно есть что сказать, то ставить под сомнение предложения коллег можно и нужно. При необходимости признавайте собственную неправоту и будьте готовы менять стратегию. В каких-то случаях команда примет сторону коллег, в других поддержит вашу точку зрения. В некоторых ситуациях каждый из вас решит остаться при своем мнении. Пока дискуссия остается вежливой и конструктивной, вы имеете шанс достичь лучшего результата.

Спасайте ситуацию, а проблему решите позже

Вот представьте: ваша команда занимается крупным проектом и не укладывается в сроки. Вы раздражены и хотите знать, в чем дело, кто всех подвел, почему не попросил о помощи, пока еще было время? Где система дала сбой?

Не стоит тратить время на выяснения, пока ситуация остается сложной. Никто из членов команды не должен искать козлов отпущения. Сообщите всем, что разбираться с причинами проблемы вы будете после выхода из кризиса, а пока главное – собраться и завершить проект по возможности на мажорной ноте. Когда дело будет сделано, вы обязательно соберете всю команду, обсудите произошедшее и решите, что нужно сделать, чтобы подобных ошибок больше не было. При таком подходе вы сможете спокойно завершить проект, и работа не пострадает от конфликтов и трений между сотрудниками.

Конфликт может стать отличным управленческим инструментом, если знать, как его использовать.

ОГРАНИЧИТЕЛЬ СКОРОСТИ № 7

Неспособность договориться по принципиальным вопросам

Практически никому из балерин, впервые танцующих, скажем, в «Лебедином озере», не удается исполнить свою партию идеально, а у начинающего писателя редко первая же книга оказывается выдающейся. По этой же логике не стоит рассчитывать, что недавно сформированная команда быстро и без серьезных усилий станет работать с максимальной продуктивностью. Практически всегда существует некий период накопления информации, когда коллеги знакомятся, определяют комфортные друг для друга границы и формы взаимодействия, выясняют, где заканчиваются или пересекаются зоны ответственности каждого из них, а нередко и осваивают новые навыки. Прежде чем начнется по-настоящему продуктивная деятельность, может пройти какое-то время. Но если в команде не существует единых правил совместной работы и ее члены пытаются нащупать их опытным путем, наверняка начнутся конфликты. У вашей команды есть принципы, благодаря которым коллеги могут продуктивно работать?

Без таких принципов сотрудники могут не до конца понимать друг друга, а безобидные обсуждения – превращаться в настоящие конфликты. Всем командам важно иметь в своем распоряжении стандартные инструменты, позволяющие выявлять, оценивать, разрешать серьезные конфликты. Стоит потратить время и выработать приемлемые для всех правила поведения, и хорошо бы это сделать на начальном этапе. Такой перечень правил можно даже напечатать и всем раздать, чтобы каждый прочел и впоследствии никто не мог бы сказать, что не знал или не видел. Получится своего рода конституция вашей рабочей команды.

Когда соберетесь с коллегами для обсуждения, начните с мозгового штурма и сформулируйте базовые правила, в частности: никого не оценивать и не обвинять; предлагать только нейтральные идеи, применимые к любому члену команды. Можно подойти к работе иначе: пусть вначале каждый из коллег самостоятельно сформулирует несколько предложений, а перед общей встречей соберите все в единый перечень. Такой индивидуальный мозговой штурм без участия команды нередко бывает более эффективным, чем групповая работа. Как бы то ни было, фундаментальные правила должны определять, какое поведение считается в вашей команде приемлемым. Стоит сделать акцент на том, что необходимо вежливо относиться к другим, поддерживать коллег и делиться информацией, а также работать без перебоев и авралов. Можно даже пригласить того, кто сможет организовать и провести для вашей команды сессию по выработке фундаментальных правил работы.

Вот какие пункты могут оказаться в перечне основных правил:

• не злоупотреблять технологиями и гаджетами;

• уважать идеи всех коллег;

• давать коллегам возможность развивать собственные идеи;

• помнить о вежливости даже в разгар спора;

• в случае разногласий объяснять свою позицию ясно и аргументированно;

• предлагать варианты решения проблемы;

• признавать чужие заслуги;

• искренне и всецело поддерживать принятые командой решения.

Свод фундаментальных правил – ваш рецепт успеха для любых встреч, совещаний и вообще любого взаимодействия. Попробуйте использовать предложенный мной список, а в ходе дальнейшей работы не забывайте делать акцент на взаимном уважении.

Какой бы перечень у вас ни получился, вы должны ответственно отнестись к соблюдению принятых вашей командой правил и не позволять никому из коллег их игнорировать. Наиболее эффективные команды умеют гасить напряженность в отношениях еще до того, как она начинает вредить работе и уж тем более становится заметной со стороны.

Хочу подчеркнуть, что свод фундаментальных правил ни в коем случае не формулируется раз и навсегда, – пусть этот документ остается живым, рабочим. Смело вносите в него исправления, если обстоятельства будут меняться.

У скучных команд скучные результаты

Вы вполне можете спорить и выражать несогласие, оставаясь вежливыми и придерживаясь правил поведения. Нужно научиться ценить конструктивные конфликты – ведь они позволяют добиться позитивных изменений. Без этого работа вашей команды неизбежно замедлится, а продуктивность снизится. Как и во многих других случаях, здесь вам очень помогут навыки коммуникации. Ваши коллеги не должны бояться разногласий, и, если им есть что предложить в качестве альтернативного решения обсуждаемой задачи, они должны иметь возможность это сделать. Спор ради спора смысла не имеет, но благодаря тому, что кто-то не побоялся занять позицию адвоката дьявола, может начаться конструктивное обсуждение.

Скажем прямо: перемены отнюдь не должны вам нравиться, и вы не обязаны всегда их поддерживать. Все же старайтесь сделать все, что в ваших силах, чтобы необходимые изменения были успешно реализованы. Пока вы остаетесь членом команды, вы должны поддерживать коллег.

Несколько лет назад мы с отцом ходили на игру команды Denver Broncos[13]13
  Denver Broncos – профессиональный футбольный клуб, выступает в Национальной футбольной лиге (имеется в виду американский футбол).


[Закрыть]. Мы сидели так близко, что отлично слышали, как Пейтон Мэннинг, их знаменитый квотербек, отдавал команды во время розыгрыша мяча. А теперь представьте, что было бы, если бы нападающий ответил ему: «Ну, не знаю, Мэннинг, ты какой-то бред предлагаешь! Мне кажется, ты должен кого-то другого выбрать. Почему это я должен перехватывать? Я вообще не собираюсь тут убиваться, так как с тобой совершенно не согласен, и ставить блок я не стану. Если у тебя перехватят мяч, это твоя проблема». Или даже так: «Твоя стратегия не сработает, поэтому я тут постою, попью пока, передохну – и посмотрю, как вы, дурачки, будете пытаться забить. Вернусь, когда ты придумаешь что-нибудь получше». Такой игрок тут же окажется на скамейке и наверняка вылетит из команды. Футболисты разыгрывают стратегию, даже если она лично им не нравится.

Когда я вошла в совет директоров Национальной ассоциации профессиональных спикеров, мы во время обсуждения внесенных предложений нередко подолгу спорили и с большим трудом принимали решения. Но потом мы единодушно отстаивали их в любых обсуждениях с коллегами по ассоциации. Никто из нас не позволял себе высказываний вроде: «Я вообще-то с этим не согласен, но эти умники из совета так решили».

Я не говорю, что и вы, и члены вашей команды обязаны забывать о собственных интересах или взглядах, но стоит помнить, что вы работаете не только ради удовлетворения своих потребностей, но и на благо всего коллектива. Конфликты неизбежны, и каждый из нас должен стараться как можно более открыто делиться информацией, не отказываться от сотрудничества с коллегами и соблюдать основополагающие правила работы. Не стремитесь ввязываться во все споры и обязательно одерживать верх; по мелочам можно и уступить, руководствуясь более важными соображениями и оставаясь в рамках, определенных командой в качестве фундаментальных принципов сотрудничества.

Чтобы команда оставалась эффективной, ее участникам не обойтись без компромиссов, умения сопереживать и понимать друг друга и готовности соблюдать принятые ее же членами стандарты поведения. Вы можете сообща сформулировать основные правила, чтобы в дальнейшем быть уверенными, что все мнения и идеи будут оценены по достоинству.

ОГРАНИЧИТЕЛЬ СКОРОСТИ № 8

Недостаточная слаженность распределенной команды

Прошли те дни, когда все сотрудники команды или подразделения компании всегда находились в одном и том же здании или даже в одном рабочем пространстве. Теперь нам приходится учиться взаимодействовать с коллегами, находящимися на другом конце света, и работать в составе виртуальных команд. Возможно, кто-то тоскует о старых добрых временах, но я считаю, что нынешнее состояние дел – естественный результат изменений профессиональной среды: общество эволюционирует в ходе социального и технологического развития. Современные технологии позволяют многим из нас работать практически из любой точки мира и оставаться частью команды – важно лишь быть уверенным, что коллеги как следует выполнят свою часть работы и во всем будут следовать единым правилам.

Полностью виртуальных, или распределенных, команд (эти термины в целом синонимы) пока не так много. Но они начинают встречаться все чаще, особенно в небольшом бизнесе вроде моего, где важно иметь возможность привлечь к работе ценного сотрудника, даже если он живет в другом городе или стране, оставаясь при этом в рамках бюджета. В большинстве онлайн-компаний, начиная с таких гигантов, как Amazon, есть сотрудники, работающие вне основного офиса: скажем, разработчики, специалисты по составлению технической документации или ассистенты. Члены команд не находятся в одном помещении, но все же им удивительным образом удается работать сообща.

Что же помогает сохранить работоспособность виртуальных команд? У меня есть на этот счет пять советов.

1. Старайтесь время от времени встречаться лично. Этот совет может показаться нелогичным, ведь суть распределенных, или виртуальных, команд как раз в том, чтобы сотрудники не были вынуждены встречаться. В некоторых случаях организовать личную встречу практически невозможно: если ваш дизайнер живет в Японии, а вы сами в Хьюстоне, вы можете и вообще никогда в жизни не увидеться. Но все же только при личном общении можно как следует узнать человека. Поэтому, если вы оказываетесь неподалеку от места жительства кого-то из коллег, постарайтесь встретиться и, скажем, вместе пообедать. К примеру, у меня есть родные в Сан-Антонио, и когда я там оказываюсь, то всегда приглашаю на обед кого-то из коллег, живущих в тех местах.

2. Договоритесь о правилах совместной работы. Важно, чтобы все знали, перед кем и когда они отчитываются. Иногда кажется, что гораздо удобнее обратиться к кому-то в обход установленных правил, но это может приводить к путанице и искажать сложившуюся систему приоритетов. Если вы находитесь в разных часовых поясах, важно понимать, когда можно обращаться к каждому из коллег и кого именно стоит вовлекать. Например, нужно наладить работу так, чтобы в ваше отсутствие работающие в вашем проекте редактор и графический дизайнер отправляли выполненную работу кому-то из ваших менеджеров и не ждали, пока вы вернетесь из командировки.

3. Выстраивайте как можно более четкие схемы коммуникации. Думаю, что у каждого из нас найдется история о том, как кто-то из коллег неверно понял задачу или не сверился с инструкцией и все сделал не так. На исправление подобных ошибок может уходить масса сил, особенно если времени у вас в обрез. Старайтесь формулировать задачи как можно более четко и напоминайте коллегам правило, которое очень любят школьные учителя: прежде чем отвечать на вопрос, дочитайте его до конца. Всех нас страшно раздражают ситуации, когда мы пишем детальнейшие инструкции – а кто-то из коллег позволяет себе читать их в лучшем случае по диагонали, в результате чего делает не то или не так.

4. По возможности старайтесь не ставить жестких сроков выполнения работы. Сотрудники, находящиеся на большом расстоянии, но использующие результаты работы друг друга, должны находить компромиссные решения для организации совместной деятельности. Можно регулярно обмениваться электронными письмами или использовать онлайн-ресурсы для обмена файлами (Google Docs или что-то подобное), чтобы коллега мог в удобное для него время получить выполненную вами часть работы и продолжить с нужной точки. Если вам требуется что-то обсудить, договаривайтесь об удобном для всех времени звонка в Skype. Возможно, кому-то из вас придется для этого встать пораньше, но тут уж ничего не поделаешь: таковы особенности работы виртуальной команды. По возможности меняйте время таких звонков, чтобы не получалось, что подстраиваться под других всегда приходится кому-то одному.

5. Ищите способы преодолеть языковой барьер. Попробуйте привлекать для общения Google Translate и старайтесь использовать в электронной переписке поменьше сленга и разговорных выражений, подбирайте как можно более простые формулировки.

Виртуальные и эффективные

Все эти приемы помогут упростить работу виртуальной команды – не важно, руководитель вы или рядовой сотрудник. Даже если вы пока не работаете с коллегами, находящимися на другом конце страны, вам с большой вероятностью придется это сделать в будущем, и тогда мои советы обязательно пригодятся.