Текст книги "Вместе быстрее"

Фактор ускорения № 3. Укрепление целостности

Добиться слаженной работы над общими задачами всей команды не так-то просто. В группах, где собирается больше четырех-пяти человек, часто возникают разногласия даже относительно того, куда пойти обедать. Каждому из коллег важно в той или иной мере удовлетворить собственное самолюбие, поэтому нередко возникают споры по самым разным вопросам – и единодушия не добиться, если не уметь уравновешивать все эти настроения и стремления. Все мы стараемся придерживаться справедливых принципов и давать каждому возможность высказаться, поэтому нам то и дело приходится вступать в дискуссии и переговоры. Давайте не забывать главного: после того как общее решение принято, все члены команды должны двигаться в одном направлении.

Во многих ситуациях правильнее всего прилагать максимум усилий для достижения компромисса, выявляя и обсуждая в ходе работы все возможные опасения и сомнения. В научном мире принято регулярно публиковать в профильных журналах отзывы на работы коллег. Так же и мы, открыто обсуждая возможные недостатки каждой из рассматриваемых идей, не даем никому из членов команды доминировать. Если все со всем соглашаются и бездумно поддерживают любые предложения, то теряется возможность услышать и обсудить альтернативные точки зрения.

Члены по-настоящему сплоченной команды готовы вместе размышлять, обсуждать и принимать решения. При этом никто не стремится любой ценой отстоять свою идею. Обсуждения могут проходить непросто, но, если никто ни с кем вообще не спорит, это должно настораживать. К счастью, в вашем распоряжении есть немало разнообразных инструментов, помогающих членам команды сплотиться, научиться уважать друг друга, узнать о сильных и слабых сторонах каждого из коллег и уверенно двигаться вперед.

ОГРАНИЧИТЕЛЬ СКОРОСТИ № 9

Отсутствие единодушия

В прошлом году я узнала о концепции так называемого боевого транса, давно и хорошо известной в социологии и военной среде, где я выросла. В психологии же это явление стало обсуждаться сравнительно недавно[14]14
  Joseph Jordania, Why Do People Sing? (Logos: New York, 2015), p. 98 и др.


[Закрыть]. В разных отраслях науки эта концепция имеет разные названия, и часто она применяется при анализе деятельности групп, не имеющих лидера. Предполагается, что в состоянии боевого транса люди утрачивают собственную индивидуальность и действуют исключительно как часть группы. Группа начинает вести себя как единый организм, не знающий ни страха, ни боли. Люди ощущают готовность пожертвовать собой ради других или «чего-то более важного, чем собственная жизнь». С помощью определенных ритуалов человека можно погрузить в состояние такого транса, и это отличный способ помочь команде двигаться быстрее.

Прикладная польза этой концепции очевидна для военных. В этом контексте эксперты используют понятия «боевой дух» или «командный настрой», обозначая психологические характеристики человека, позволяющие перейти в состояние боевого транса. В последние столетия в армейских подразделениях многих стран прилагаются усилия по поиску факторов, способствующих быстрому достижению этого состояния: солдаты подвергаются жестким испытаниям, в ходе которых их психика ломается и из которых они выходят новыми людьми. Для адаптации солдат к бою регулярно используются строевая подготовка, речевки и боевые лозунги, даже совместные танцы, попойки или громкая игра на барабанах, а в последние годы еще и прослушивание электронной и тяжелой музыки[15]15
  Jonathan Pieslak, Sound Targets: American Soldiers and Music in the Iraq War (Indiana University Press: Bloomington, 2009).


[Закрыть].

Боевой транс применяется в армии давно и успешно: широко известны истории и о трехстах спартанцах и сражении при Фермопилах, и о древних скандинавских берсерках[16]16
  Берсерк – воин, который посвятил себя богу Одину. Перед сражением берсерки намеренно приводили себя в возбужденное состояние (возможно, с помощью психотропных веществ), чтобы в бою быть неистовыми и агрессивными.


[Закрыть]. В последние годы в армейских подразделениях регулярно проводятся массовые танцевальные вечеринки с тяжелой музыкой. Нельзя ли использовать эти стратегии и в бизнесе? В конце концов, многие изобретения, возникшие в армии, успешно применяются и в других сферах.

Военные хитрости в гражданской среде

Много лет назад, когда мобильная связь не была еще такой качественной и доступной, как сейчас, я поехала в Южную Дакоту и сообщила Джону, своему мужу, телефон гостиницы, в которой собиралась остановиться, а также номер комнаты. Он обязательно должен был мне позвонить: наш младший сын Джеймс отказывался засыпать, не поговорив со мной. В условленное время муж не позвонил, и я решила, что он на что-то отвлекся. Прошел час, звонка так и не было, и я позвонила сама.

Разговор получился примерно такой.

– Привет! – сказала я мужу. – Я тут жду, когда вы мне позвоните, чтобы поговорить с Джеймсом. У вас там все в порядке?

– Что? – не понял муж. – Джеймс же с тобой говорил.

– То есть как это? Вообще-то нет, я с ним не говорила.

– Ну как же, говорила, конечно.

– Да нет же…

Мы оба довольно долго молчали.

– Бог ты мой! – воскликнул мой муж. – Я же забыл сказать ему номер твоей комнаты. Парень, видимо, поговорил с кем-то из сотрудников гостиницы!

Отсмеявшись, Джон рассказал мне, как было дело: он набрал номер гостиницы и передал трубку Джеймсу. Когда кто-то из гостиничных служащих ответил, наш сын начал рассказывать вначале о заусенце на пальце, потом еще что-то из новостей, а потом сказал:

– Ну пока, мамочка, – и, повесив трубку, пошел спать, полностью уверенный, что поговорил со своей мамой.

Я взяла корзинку с фруктами, которую получила в тот день в подарок, и пошла вниз.

– Не вы ли говорили только что с незнакомым маленьким мальчиком по телефону? – спросила я сотрудницу у стойки регистрации гостей.

– Да, я. Это ваш сын? Совершенно очаровательный мальчик! По голосу очень похож на моего сына.

Я даже прослезилась, вручая ей фрукты. Потом мы еще раз хором пересказали друг другу всю историю и отлично посмеялись. В тот момент мы обе определенно находились в состоянии боевого транса: когда-нибудь кто-нибудь выслушает сына этой отзывчивой женщины или поможет ему так же, как она только что помогла моему.

Как использовать психологию боевого транса

Среди военных популярны песни групп Manowar[17]17
  Американская хеви-метал-группа. Известна воинской тематикой и эстетикой своих песен, приверженностью «истинному металлу» и частым обращением к скандинавской мифологии.


[Закрыть] (Warriors of the World) и Crüxshadows[18]18
  Американская дарквэйв-группа. Для нее также характерно обращение к мифологии – греческой и египетской.


[Закрыть] (Winterborn). Не думаю, конечно, что в гражданских организациях согласятся крутить подобные мелодии по внутреннему радио или проводить танцевальные вечеринки, чтобы погрузить сотрудников в состояние боевого транса. Да и военные речевки вряд ли можно использовать в корпоративной среде. Но некоторые элементы концепции боевого транса все же можно применять для сплочения сотрудников, чтобы каждый был готов поработать на благо команды, приложить больше усилий в сложные времена или помочь коллегам, когда те не справляются. В таких командах все уверены друг в друге: один за всех – и все за одного.

В рамках выездных командных сессий можно делать акцент на ценности самой команды и в меньшей степени уделять внимание интересам и задачам отдельных сотрудников. Если проводить такие мероприятия чаще, чем раз в несколько лет, и как следует подходить к их подготовке, вы наверняка увидите результат.

При этом не менее важно ценить индивидуальный вклад каждого из сотрудников. И вряд ли, конечно, кому-то удастся настолько сплотить ваших сотрудников, что они совсем забудут о собственных интересах, как это бывает иногда в военных подразделениях. Все-таки офисные сотрудники – это не военные. Старайтесь сделать все возможное, чтобы ваши коллеги чувствовали себя полноценными членами команды, и помогайте каждому почувствовать ценность командной работы. Для этого можно даже придумать боевой клич, если нужно!

ОГРАНИЧИТЕЛЬ СКОРОСТИ № 10

Излишнее единодушие

Вряд ли кто-то станет спорить со следующим утверждением: «Культура, основанная на стремлении к консенсусу, – это позитивное явление». Но когда это стремление доводится до абсурда, команда лишается гибкости, поскольку по всем вопросам пытается добиться полного единодушия. Получается, что чрезмерное стремление к консенсусу порождает полный разлад в работе.

Однажды меня пригласили выступить на совещании руководства одной крупной компании, которая занимается производством потребительских товаров. Собравшиеся считали, что решения в их организации стали приниматься слишком медленно: часто было не до конца ясно, за кем последнее слово, и команда тратила слишком много времени на обсуждения и споры. Одни руководители пытались добиться поддержки от других и не решались без этого двигаться вперед. В некоторых культурах подобное стремление к консенсусу может считаться разумным, но оно определенно мешает делу в нашей бизнес-среде, где важна скорость принятия и выполнения решений. Компания стала похожей на громадную, неповоротливую океанскую яхту.

В этом нет ничего удивительного. Мы все время слышим, как важно уметь работать в команде: от «играйте вместе» до «твоя оценка будет зависеть от того, какой вклад ты вносишь в общую работу в классе». В этом нет ничего плохого, ведь детство – это своего рода репетиция взрослой жизни. Задача детей – играть и учиться, потому что в ходе этих занятий они осваивают общепринятые культурные нормы, учатся общаться с другими, а также начинают понимать, чего от них ждут взрослые. Дети готовятся к тому, что им придется работать и зарабатывать, а в рабочей среде мы действительно чаще всего вынуждены взаимодействовать с другими.

С другой стороны, во многих культурах[19]19
  Augustin, “First Places and Place Rules: Independence and Interdependence”.


[Закрыть] акцент делается на умение быть, образно говоря, моторной лодкой, а не яхтой: человек учится рассчитывать на себя, при необходимости браться за работу, от которой отказались другие, изо всех сил стремится к достижению цели. По опыту я вижу, что такое отношение к жизни свойственно предпринимателям и тем, кто работает на себя.

Не во всех случаях требуются исключительно командная работа и командное принятие решений. Иногда на достижение полного консенсуса приходится тратить слишком много времени и сил. Командные решения принимаются неким коллегиальным органом, и заседания отнимают драгоценные часы и даже дни, что особенно неприятно, если параллельно появляются и новые задачи. Вовсе не всегда нужно принимать решение коллегиально и работать над проектом всей командой. Вы должны понимать, когда можно принять самостоятельное решение, а когда необходимо привлекать коллег или согласовывать свои действия с руководством. Конечно, чем серьезнее и масштабнее задача, тем больше вероятность, что вам лучше попросить о помощи или посовещаться с начальником.

Когда можно не спрашивать ни у кого разрешения? Составьте перечень таких ситуаций вместе с коллегами – ведь иногда и правда лучше единолично принять решение и реализовать его, оставаясь в рамках собственных должностных обязанностей. Не исключено, что ваш руководитель считает все задачи одинаково важными, поэтому вам приходится самостоятельно определять приоритеты. Бывает также, что у вас не получается немедленно связаться с начальником и вы не знаете, чем, по его мнению, должны сейчас заниматься. В кризисных же обстоятельствах нам часто просто некогда ждать, пока начальство что-то решит. Обязательно будут ситуации, в которых важно, образно говоря, ковать железо, пока горячо, чтобы не упустить интересную бизнес-возможность: лучше потом просить прощения за то, что в критически важный момент не спросили разрешения и стали действовать самостоятельно. Еще есть рутинные вопросы, на которые нельзя тратить слишком много времени. За что вам лучше взяться, когда текущая работа будет выполнена? Как правильнее подойти к реализации новой задачи? Стоит ли задержаться на работе и завершить начатое дело? По этим вопросам вовсе не обязательно советоваться с коллегами.

Будучи членами рабочих команд, мы должны доверять себе и в соответствующих ситуациях принимать решения в меру собственного понимания. При этом необходимо давать и коллегам возможность действовать на свое усмотрение. Нет ничего страшного в том, чтобы высказать свое мнение, но не участвовать в принятии финального решения. Договоритесь заранее о том, кто за что отвечает, – и вперед!

Скорость выхода на рынок

Большинство из нас понимают термин «скорость выполнения проекта» как связанный исключительно с внешней средой. Я призываю членов рабочих команд подумать об этом параметре с точки зрения внутренних процессов.

Когда вас просят выразить собственное мнение или поучаствовать в совместной работе, не пытайтесь сразу же погрузиться в суть проблемы. Если нужно лишь навскидку оценить жизнеспособность идеи, потратьте минут пятнадцать и решите, насколько эта идея вообще разумна. Если вы сразу приходите к выводу, что смысла в ней нет, так и говорите. Если же считаете, что стоит разобраться подробнее, можете ответить: «Мне нужно больше данных, чтобы подкрепить мои предположения».

Вы вовсе не обязаны сразу проводить глубокий анализ и моментально давать окончательный ответ. Для начала оцените предложение в общих чертах, решите, стоит ли погружаться в детали, и действуйте соответственно. С кем нужно встретиться? На какой уровень риска мы готовы пойти? Структура процесса оценки напоминает луковицу: вы переходите к следующему слою, только если проведенный на предыдущем этапе анализ показывает, что есть смысл двигаться дальше.

Перестаньте ожидать и даже требовать командной работы там, где в ней нет необходимости. Я много раз наблюдала, как команды оправдывают привычку тратить слишком много времени на совместное принятие решений: «У нас сложилась культура, предполагающая стремление к консенсусу». На деле это лишь отговорка, позволяющая не прилагать более серьезных усилий. Я советую вам сосредоточиться на поддержании командного духа: это не предполагает командного принятия решений там, где не требуется, и не замедляет рабочих процессов.

Если вы не участвуете в выработке решения, это не означает, что вы плохой командный игрок, – просто вы готовы доверять коллегам. Мне и в голову не приходит подсказывать нашему IT-специалисту, как собрать компьютер, или указывать моему брокеру, во что и как инвестировать. Мне же не нужны подсказки относительно моей работы. Я, конечно, ценю чужое мнение и рекомендации, но решения намерена принимать самостоятельно. Вы поможете своей команде быстрее двигаться вперед, если станете заниматься вопросами, которые касаются вас напрямую.

Если в вашей команде есть правила взаимодействия, позволяющие спокойно работать, то каждый из вас может заниматься своими делами, а если понадобится, участвовать в групповом процессе выработки решений – и команда останется командой. В наиболее эффективных командах сотрудники достаточно квалифицированы, чтобы самостоятельно принимать решения относительно своей текущей деятельности, помогая коллегам работать стабильно, но при этом готовы при необходимости участвовать в совместной работе по более важным и сложным вопросам. Берите на себя инициативу. Не бойтесь принимать решения. Не пытайтесь спрятаться за необходимостью искать компромисс, чтобы не выполнять собственные обязанности.

ОГРАНИЧИТЕЛЬ СКОРОСТИ № 11

Коллеги, отказывающиеся сотрудничать

К сожалению, термин «созависимость» приобрел в последние десятилетия негативную коннотацию. Я считаю, что отношения в рамках команды всегда в той или иной мере созависимы – ведь каждый из участников зависит от других и может выполнить свою часть работы быстро и профессионально, только если коллеги выполнят свою.

В этом смысле созависимость превращается в сотрудничество, поскольку каждый из нас помогает коллегам работать на пике продуктивности. Возможно, более нейтральным (хотя и менее точным) будет термин «взаимозависимость»: все члены команды, от лидера до студента-практиканта, взаимодействуют друг с другом, благодаря чему удается достигать максимально высоких результатов в короткие сроки.

Как ни парадоксально, совместная работа – это одновременно и клей, который сплачивает нас, и масло, благодаря которому работа идет гладко (соглашусь, странноватая вышла метафора). В наиболее успешных командах каждый выполняет свою часть работы, и все вместе обеспечивают достижение общих командных целей. Все мы личности, все обладаем уникальным набором умений и знаний, и каждый из нас использует накопленный опыт, способности, навыки, чтобы команда двигалась вперед так быстро, как это возможно. Наши действия неизбежно влияют на коллег; если мы не прилагаем максимум усилий или намеренно отказываемся сотрудничать, то разрушаем слаженную работу группы.

Вечеринка с подругами

У меня с приятельницами, живущими в Денвере и пригородах, сложилась традиция под названием «вечеринка с подругами». Мы встречаемся, чтобы вместе поужинать или позавтракать, устраиваем праздники, гуляем и вообще развлекаемся всей компанией.

Как-то раз мы собрались в одном небольшом ресторане. Официант оказался приветливым, и в целом обслуживание нам очень понравилось: еда была отличной, напитки – крепкими. Мы прекрасно проводили время, и тут одна из нас рассказала очень забавную историю. Засмеявшись, я слишком откинулась назад, мне пришлось ухватиться за край стола, чтобы не упасть со стула, и я случайно коснулась старой засохшей жвачки, прилепленной кем-то снизу стола (гадость какая!).

Извинившись, я вышла в туалет и, пока мыла руки, заметила кучку грязи и пыли в углу (тоже малоприятное зрелище). Тут я подумала: «Интересно, что творится у них на кухне?» Работой официанта, бармена, поваров мы были вполне довольны, а вот уборщики испортили впечатление, то есть фактически подвели своих коллег. В следующий раз я убедила подруг пойти в другое место. Получается, что ответственные за уборку ресторана люди не выполнили свою работу как следует, и клиенты ушли.

В давние времена жизнь была организована гораздо проще, чем сейчас, и человек мог справиться практически с любыми задачами и обстоятельствами. Но развитие технологий и разделение труда привели к такому уровню специализации, что теперь никто не в состоянии знать и уметь все на свете, да и времени на это больше нет. Даже у предпринимателя-одиночки есть подрядчики и разнообразные онлайн-партнеры. Практически в любом деле нам нужна команда: коллеги берут на себя часть задач, тратят свое время, делятся собственным взглядом на происходящее.

Относительно небольшие команды часто оказываются эффективнее, так как не сталкиваются с ограничениями, связанными с коммуникацией. Чем выше численность команды, тем больше возникает взаимосвязей между ее членами и тем сложнее договориться хотя бы об общем направлении движения. Все важнее становится умение эффективно работать над достижением поставленных целей и одновременно делиться умениями и знаниями, открыто высказывать собственную точку зрения и по возможности дополнять навыки и знания коллег.

Члены успешных команд находятся в созависимых отношениях:

• каждый вносит вклад в принятие решений;

• все сфокусированы на одних и тех же целях;

• сообща люди формулируют больше интересных идей и легче решают проблемы;

• каждый чувствует принадлежность к общему делу;

• члены команды воодушевляют друг друга;

• команда дает поддержку;

• коллеги предлагают друг другу обратную связь;

• коллеги учатся друг у друга;

• увеличивается продуктивность членов команды;

• каждый осознает собственную ответственность;

• коллеги замечают синергию.

Факторы риска

Еще один аргумент в поддержку командной работы – внешние факторы риска (один исследователь назвал их «фактором автобуса»)[20]20
  Edmond Lau, “Why and Where Is Teamwork Important?” Forbes Online, January 23, 2013, https://www.forbes.com/sites/quora/2013/01/23/why-and-where-is-teamwork-important/#c59f1a8287ac.


[Закрыть]: чем более многочисленна ваша команда, тем выше вероятность, что кто-то из вас попадет под автобус, уволится или будет уволен, а то и уйдет в отпуск, не завершив проект. Но, так или иначе, дело нужно довести до конца.

Поэтому, хоть и неплохо уметь рассчитывать только на себя и собственные силы, в большинстве областей без командной работы не обойтись. Это справедливо не только в отношении офисных работников, но и на производстве, и в консалтинге, и в проектах на основе виртуального офиса, а также в спорте и даже в охотничьих отрядах. Человек – животное социальное, и большинство из нас достигают лучших результатов, работая в команде, будь то строительство колоссальных сооружений, которые видно из космоса, или создание международной космической станции, откуда можно разглядеть Великую Китайскую стену или пирамиды в Гизе.

Бывают ситуации, когда нам нужно уединиться, чтобы, к примеру, написать отчет или просто от всех отдохнуть, но по-настоящему успешные люди рано или поздно возвращаются к работе в команде.

Стоит почаще задавать себе вопрос: «Что я могу сделать, чтобы помочь команде достичь максимального успеха?» Осознавая личную ответственность за общее дело, вы лучше обслуживаете клиентов и ведете свою команду к цели. Благодаря такому подходу вы становитесь отличным коллегой, поэтому стоит научиться вести себя именно так и начать подавать пример другим. Всякий раз, когда нечто позитивное или неприятное случается с кем-то из членов вашей команды, это в известном смысле касается каждого из вас.

ОГРАНИЧИТЕЛЬ СКОРОСТИ № 12

Неспособность эффективно сотрудничать с другими командами

Если вы работаете в крупной организации, вам обязательно приходится иметь дело с коллегами из других команд, хотя бы в рамках вашего подразделения. В каждой команде складывается уникальная динамика отношений, процессы и процедуры, формируется уровень доверия, поэтому, когда вы начинаете с кем-то взаимодействовать, необходимо потратить время на то, чтобы хорошо узнать и понять новых коллег. Однако все становится несколько проще, если вы осознанно переключаетесь с различий на сходства и начинаете активно взаимодействовать с незнакомыми пока сотрудниками.

Делайте все возможное, чтобы начальный период прошел как можно более гладко. В нынешней экономике – да и в любой другой – грамотный сотрудник всегда готов приложить необходимые усилия, чтобы выполнить стоящие перед ним задачи. Продемонстрируйте готовность работать даже с совершенно незнакомыми коллегами.

Ниже я привожу пять рекомендаций, применение которых поможет быстрее наладить отношения.

1. Договоритесь о единой методологии. Найдите время и вместе с коллегами из другой команды договоритесь о том, что и как именно каждый будет делать. Можно даже с помощью стикеров изобразить на свободной стене в офисе общий рабочий процесс. Если вам удастся объединить на схеме основные операционные процессы, которые реализуются в обеих командах, вы получите шанс заметить нечто неожиданное и полезное для совместной работы. Старайтесь документировать методологию, чтобы обе команды могли ее использовать. Ваша цель – выполнить поставленную перед вами общую задачу без лишней суеты. Отличный пример эффективного подхода – организация работы в ресторанах McDonald’s: каждый этап любого операционного процесса там задокументирован, поэтому новички быстро и легко вписываются в работу.

2. Почаще проводите встречи. Все участники должны хорошо понимать, что происходит, поэтому крайне важно регулярно проводить собрания. Во многих случаях достаточно еженедельных встреч, но должна быть возможность устраивать и короткие ежедневные совещания, а также более подробные обсуждения текущих итогов, скажем, раз в месяц. Не все обязаны участвовать в рабочих встречах лично: можно использовать мессенджеры или телеконференции (в главе «Фактор ускорения № 12» об этом говорится подробнее). Одна из команд может выступить организатором встречи, а члены другой команды должны вовремя прислать необходимую информацию. Старайтесь активнее участвовать в подготовке таких встреч – ведь они помогут вашим командам быстрее найти общий язык и начать двигаться вперед.

3. Общайтесь вне работы. Работать с новыми коллегами становится гораздо проще, когда удается познакомиться с ними поближе. Не сводите общение к рабочим вопросам: встречайтесь за обедом или во время перерыва, а можно и организовать совместный выезд в выходные, чтобы поближе познакомиться.

4. Задавайте вопросы, а не указывайте. Как лучше объединить стратегические приоритеты обеих команд? Расскажите новым коллегам о целях и стратегии вашей команды и предложите им поделиться собственными соображениями на этот счет: вполне возможно, у них появятся любопытные идеи, которые не пришли в голову вам. Приведу пример из истории компании Nokia, которая некогда была безусловным лидером на рынке мобильных телефонов. Компании удалось собрать сильнейшую в истории команду экспертов в области программных продуктов и оборудования, и года за два они вполне могли бы победить iPhone. Но руководители не привлекли сотрудников к формированию стратегических целей. В итоге они решили, что важна текущая прибыль, и отказались от развития направления смартфонов в пользу «простых телефонов»: в тот момент этот сегмент казался гораздо более выгодным. Тысячи сотрудников, которые могли бы обеспечить компании доминирующее положение в сегменте смартфонов, покинули Nokia. С появлением iPhone компания оказалась в тупике и так из него и не вышла. Если бы руководство потрудилось сформулировать и задать нужный вопрос – как компании стать лидером в сегменте инноваций и продаж мобильных телефонов, – команда смогла бы реализовать эту стратегию. Получается, что сотрудники, ответственные за развитие инновационных решений и продукта, оказались тогда заметно умнее, чем высшее руководство. Так что как следует подумайте, прежде чем формулировать вопросы о стратегических целях, и внимательно слушайте ответы и предложения коллег. Формулировки крайне важны.

5. Представьте себе будущее. И помогите другим его разглядеть и вдохновиться увиденным. Некоторое время назад у моего клиента, компании Cisco Systems, началось внедрение нового формата работы: единые открытые пространства для всех сотрудников, без лишних стен и кабинетов. Какова была цель? Создать более динамичную рабочую среду. Представьте, что вы сотрудник этой компании и почти никогда не проводите в офисе весь день: утром приехали, поработали, потом уехали, а через два часа, возможно, уже работаете в другом здании. Утром вы можете поставить на стол фото любимой собаки, но, уезжая из офиса, вы это фото забираете с собой. В чем заключалась идея руководства Cisco? Научить сотрудников более гибкому поведению. Поверьте, поначалу далеко не все были в восторге от новой организации рабочего пространства, и жалобы не прекращались довольно долго. Но со временем все начали понимать преимущества изменений, тем более что члены команды, ответственной за внедрение нового формата, помогали коллегам разглядеть и оценить эти преимущества: «Видите, сколько света? Замечаете, что воздуха теперь больше? Чувствуете движение энергии? Смотрите, между нами все меньше барьеров!» Со временем недовольные стали все это понимать: «Вот это да, теперь я вижу, и мне это даже нравится». Важно помочь коллегам понять, чего вы стремитесь достичь, и пробудить в них интерес – и тогда они будут готовы вас поддержать и принять изменения. Старайтесь сформировать среду, где обмен информацией максимально эффективен и где людям комфортно сотрудничать.

Объединяйтесь!

Признаем: когда начальник внезапно поручает вам работать вместе с тем, кого вы совсем не знаете, это может выбивать из колеи. В большинстве случаев сопротивляться бесполезно, да и руководство ваше вряд ли действует как киборги Борга из сериала «Звездный путь»: скорее всего, совместная работа с новыми коллегами – действительно оптимальный подход к решению задачи или проблемы, с которой столкнулась организация. Так что лучше исходить из следующего: начальство хорошо понимает, что делает, – и искренне стараться соответствовать новым обстоятельствам.

КЛЮЧ 1

ОСНОВНЫЕ СООБРАЖЕНИЯ

Крайне важно, чтобы все, кто с вами сталкивается в ходе работы, считали вас порядочным и справедливым человеком. От отношения к вам людей зависит и их готовность вместе с вами строить эффективную команду. Налаживайте более активное взаимодействие, управляйте конфликтами, повышайте сплоченность команды. Все это поможет выстроить с коллегами отношения, основанные на принципах справедливости.