Текст книги "Фактор Ч, или Как не угробить хорошую идею"

4
Преодолеть инерцию
Как превратить новую идею в старого друга

Инерция – это трение, препятствующее инновациям и переменам. Преодолеть инерцию очень просто, по крайней мере чисто теоретически. Нам нужно превратить незнакомое в привычное, потому что с увеличением степени знакомости трение ослабевает. Цель заключается в том, чтобы новая идея меньше напоминала иноземного захватчика и больше – старого друга. В этой главе рассматриваются два подхода к преодолению инерции, которые мы называем «акклиматизировать идею» и «сделать её относительной». При правильном использовании эти приёмы могут ослабить сопротивление новым идеям и даже превратить наше предубеждение, связанное со знакомостью, из трения в топливо.

Акклиматизация идеи

Новые идеи похожи на пиво. Когда вы впервые попробовали пиво, понравился ли вам его вкус? Для большинства людей вкус был не самым приятным, но к нему привыкаешь. И через некоторое время пивом, когда-то неприятным на вкус, наслаждаешься в конце долгого дня.

Но представьте, что после первой же кружки пива вам пришлось бы принимать решение о том, будете ли вы пробовать его ещё раз. Многие люди отказались бы от напитка просто потому, что им не дали времени на привыкание. Если вы пытаетесь продвигать пиво в массы, то такой подход неприемлем.

Но многие лидеры и новаторы идут именно по этому пути. Как и пиво, новые идеи часто сначала оставляют у людей неприятный привкус во рту. Но по мере знакомства с ними трение ослабевает. Слишком часто, когда мы впервые объявляем о новой идее, мы просим людей принять её. Но такой подход неэффективен. Мы должны дать людям возможность привыкнуть к новой идее, прежде чем попросить принять её. Как мы видели в предыдущей главе, привыкание происходит благодаря постепенному знакомству с новой идеей. Давайте рассмотрим пять стратегий, которые можно использовать, чтобы воплотить это в жизнь.

Стратегия № 1. Повторение – мать одобрения

Эффект знакомства – это вывод о том, что благодаря личному контакту возрастает симпатия. Существует разновидность этого явления, которую психологи называют эффектом иллюзии правды. Он заключается в следующем: чем чаще мы слышим какое-либо утверждение, тем больше вероятность того, что мы поверим в его истинность и одобрим его.

В типичном эксперименте участники слышат ряд утверждений, которые являются либо истинными, либо ложными. Их просят определить, является ли истинным такое утверждение, как, например, «клайдсдейл – это порода лошадей» (что так и есть) или «мастиф – это порода лошадей» (что неверно). После перерыва, длящегося несколько минут, дней или даже недель, участники переходят ко второй фазе эксперимента. На этот раз некоторые утверждения новые, а другие они уже слышали в первой фазе.

Ключевой вывод заключается в том, что люди с большей вероятностью будут считать утверждение истинным, если они уже слышали его раньше, независимо от того, является оно на самом деле истинным или нет. Чем чаще произносились утверждения, тем сильнее становился эффект.[17]17
  Hasher, Lynn, Goldstein, D., and Toppino, T. (1977). Frequency and the conference of referential validity. Journal of Verbal Learning and Verbal Behavior 16: 107–112. https://web.archive.org/ web/20160515062305/http:/www.psych.utoronto.ca/users/hash-er/PDF/Frequency%20and%20the%20conference%20Hasher%20 et%20al%201977.pdf.


[Закрыть]

Хотя эффект иллюзии правды – повторение утверждения делает его истинным – был научно доказан лишь в последние годы, влиятельные лидеры понимали его силу на протяжении тысячелетий. В 132 году до нашей эры римский государственный деятель Марк Порций Катон Старший отправился в город Карфаген. Он был направлен туда Римом в качестве посла для решения спора о границах между Карфагеном и Нумидийским царством. Но карфагеняне не приняли римское посредничество. Катон был потрясён растущей экономической и военной мощью Карфагена, который, как он полагал, представлял угрозу для Рима.

Катон считал, что Рим должен напасть на Карфаген до того, как великий пунический город станет слишком сильным. В сенате он постоянно указывал на необходимость войны с пуническим городом-государством. Каждую речь – независимо от темы – он заканчивал фразой «Карфаген должен быть разрушен», зная, что повторение постепенно приведёт к одобрению его идеи.

Примерно 2000 лет спустя Наполеон пришёл к такому же пониманию. Он заметил, что «в риторике есть только одна фигура, имеющая серьёзное значение, – повторение. Повторяющееся утверждение закрепляется в сознании и в конце концов принимается как доказанная истина».

Многократное воздействие делает новую идею привычной. Это самая распространённая тактика проведения политической кампании. Достаточно неоднократно повторить мысль, и избиратель поверит в её истинность. Реклама товаров и услуг – это традиционный способ многократного воздействия на потребителей. А вот внутри компаний и организаций многократное воздействие зачастую оборачивается упущенной возможностью. По нашему опыту, руководители нередко скрывают свои идеи от подчинённых, желая сначала проработать детали и подготовиться к реализации проекта. Поэтому у сотрудников не остаётся времени на то, чтобы привыкнуть к новшеству.

Напротив, руководителям следует брать пример с Катона Старшего и рассказывать о своей новой идее при каждой возможности. В управленческом консалтинге такой приём иногда называют «посеять идею». Цель состоит в том, чтобы заложить идею в сознание людей задолго до того, как их попросят выполнить конкретные действия для осуществления перемен. Как сказал один голландский эксперт по изменениям, с которым мы беседовали, «тюльпаны расцветают весной, но сажают их осенью».

Помните, что повторение не обязательно должно исходить от новатора. Если идея привлекает внимание, аудитория будет обдумывать её. Время – важнейший фактор. Оно даёт аудитории возможность самостоятельно ознакомиться с идеей. Лоран провёл простой эксперимент среди своих студентов, чтобы продемонстрировать это. Он предложил перенести дату сдачи задания на более поздний срок, таким образом у студентов осталось бы больше времени на его выполнение, но это также означало бы, что им придётся дольше ждать получения итоговой оценки. Он сказал об этом студентам, занимающимся по вторникам, в конце лекции и сразу же попросил их проголосовать за его идею. Примерно 30 процентов проголосовали против. А вот в среду Лоран внёс аналогичное предложение в начале лекции и добавил, что голосование пройдёт в конце занятия, то есть через три часа. Только 5 процентов студентов, занимающихся по средам, высказались против новой идеи, поскольку у них появилось время на размышления.

Стратегия № 2. Начните с малого

Новые идеи различаются по масштабу перемен, которые они инициируют. Внедрение некоторых из них сопряжено с существенными изменениями, в то время как другие требуют лишь постепенной корректировки процессов. Значительные перемены легче воспринимаются, когда происходят поэтапно, не меняя привычный ход вещей в одночасье. Например, хотя мы со временем привыкаем ко вкусу алкоголя, многие из нас не переносят вкус определённого алкогольного напитка (для Дэвида это Southern Comfort – ликёр, основу которого составляет виски). Обычно так происходит потому, что в первый раз они выпили слишком много этого напитка.

Подход «начинать с малого» лежит в основе самого эффективного метода лечения фобий, который называется инкрементной экспозиционной терапией. Суть её в следующем. Представьте себе человека, испытывающего жуткий страх перед змеями. Это не обычное отвращение к змеям. Такой страх парализует, он настолько силён, что человек даже не хочет выходить на улицу, опасаясь, что в траве может прятаться змея. А теперь представьте, что есть способ преодолеть этот страх – не с помощью многолетней или многомесячной терапии, а всего за несколько часов. Возможно, не более чем за 45 минут. В этом и заключаются преимущества инкрементной экспозиционной терапии.

Сеанс психотерапии начинается с того, что пациент смотрит через одностороннее зеркало в другую комнату, где в террариуме сидит змея. Поначалу вид змеи пугает, но через 10–15 минут пациент привыкает к нему. Это первый шаг. Затем психотерапевт попросит пациента встать у входа в комнату, где находится змея, и постоять на пороге до тех пор, пока не исчезнет дискомфорт. Это шаг второй. На третьем этапе пациенту предложат сесть на стул в трех метрах от змеи. Подобные шаги, позволяющие постепенно избавиться от страха, будут предприниматься до тех пор, пока пациент не сможет сидеть со змеёй на коленях, восхищаясь её красотой.

Представьте, что было бы, если бы психотерапевт уже в начале сеанса попросил пациента подержать змею. Это просто не принесло бы результата. Когда перемены кажутся пугающими, люди сопротивляются им. Это естественная реакция человека на неопределённость и неизвестность, сопутствующие изменениям. Неважно, о каких переменах идёт речь, – избавление от фобий, изменение покупательских привычек или практики ведения дел в компании. Шансы на успех у радикальных перемен выше, если они начинаются с маленьких шагов.

Public Digital – это британская консалтинговая компания, которая помогает правительствам и крупным организациям внедрить цифровые технологии в бизнес-процессы. Она работает, например, с учреждениями государства Мадагаскар, чтобы с помощью цифровых технологий учреждения могли оказывать гражданам многие услуги быстрее и эффективнее. Такой тип организационной эволюции часто называют цифровой трансформацией.

Пересмотр систем и технологий, существовавших десятилетиями (вместе с людьми, которые их контролируют), создаёт значительные трения. Руководству легко принять решение о модернизации, но сотрудники ведущих подразделений, как правило, смотрят на вещи по-другому. Эти люди много лет производили продукты и оказывали услуги определённым образом, а теперь от них ожидают, что они в одночасье изменят свой подход к работе.

Как компания Public Digital заставляет организации модернизировать производственные процессы? Её секрет заключается в том, чтобы начать с малого. По словам Джеймса Стюарта, партнёра и директора по технологиям Public Digital, многие компании часто полагают, что грандиозные перемены требуют грандиозного масштаба, но на самом деле всё наоборот. Именно поэтому Джеймс избегает термина «цифровая трансформация» в первых разговорах. Трансформация предполагает масштабные изменения, Стюарт же предлагает на начальном этапе уменьшить масштаб. «Вместо того чтобы задавать руководству организации вопросы о её целях в области цифровой трансформации, мы спрашиваем только об очередном важном проекте, который оно хотело бы реализовать. При осуществлении этого небольшого проекта появляется возможность продемонстрировать ценность и эффективность нового, цифрового подхода. Масштаб задачи уменьшается до приемлемого уровня. А когда проект оказывается успешным, он становится маяком, на который организация может ориентироваться при решении более масштабных задач».

Public Digital начинает с малого. Вместо того чтобы заставить весь коллектив сразу модернизировать процессы, представители компании начинают с формирования одной небольшой команды из пяти-шести человек, готовых попробовать работать по-новому. Эти «первые ласточки» через некоторое время делятся своим опытом с остальным коллективом. Такой подход (постепенная модернизация) даёт скептически настроенным работникам организации время привыкнуть к новому.

Повторение – ещё один важный приём, который Public Digital использует для борьбы с инерцией. Сотрудники компании постоянно напоминают о внедряемой идее, делясь примерами успешной работы. Например, когда Public Digital проводила модернизацию ИТ-отдела правительства штата Калифорния, одним из путей к достижению успеха стало ведение блога.

Джеймс рассказал:

Команда создала еженедельный блог под названием «Уже сделали и ещё делаем». Его формат был прост. Участники команды делились информацией о том, чего они хотят достичь на предстоящей неделе, и о том, что им удалось сделать на прошедшей. Вот и всё. Блог был доступен для всех желающих. Сняв покров таинственности с процесса модернизации и цифровизации благодаря обсуждению успехов и предстоящих планов, команда смогла убедить сотрудников отдела присоединиться к процессу. Как оказалось, открытое обсуждение достижений и планов стало таким же новшеством для правительства Калифорнии, как и сами цифровые технологии.

Повторение и принцип «начинать с малого» – два способа превратить незнакомое в привычное. Реализация каждого из них требует времени и возможностей, которые не всегда доступны. Вот ещё несколько стратегий, позволяющих уменьшить инерцию.

Стратегия № 3. Знакомое лицо!

Идея, которую мы продаём, возможно, незнакомая и непривычная, но человек, который рассказывает о ней покупателю, не обязательно должен быть таковым. Для нас имеет большое значение, кто является источником информации. Люди с большей заинтересованностью воспримут сообщение, если оно исходит от человека, которого они знают (пусть даже заочно), или от человека в чём-то похожего на них самих.

Рик ван Баарен, профессор Неймегенского университета (Нидерланды), провёл эксперимент, в ходе которого людей просили оставить отзыв о серии рекламных роликов. Формально в этом заключалась цель эксперимента. На самом деле психолог, проводивший исследование, талантливо подражал участникам в процессе общения. Экспериментатор имитировал позу собеседника, воспроизводил положение его рук и ног, интонации, стараясь не показывать этого слишком явно. Такой приём психологи называют отзеркаливанием. В контрольной группе эксперимент проводился без отзеркаливания.

Во время общения экспериментатор как бы случайно ронял на пол ручку. Участники, которым он подражал, примерно в три раза чаще, чем остальные, помогали поднять ручку. Отзеркаливание создавало ощущение похожести и единения с другим человеком, которое усиливало доброжелательность по отношению к исследователю в течение нескольких минут.[18]18
  van Baaren, R. B., Holland, R. W., Kawakami, K., and van Knippen-berg, A. (2004). Mimicry and prosocial behavior. Psychological Science 15 (1): 71–74.


[Закрыть]

В практике продаж и публичных выступлений это называется настройкой аудитории. Опытный оратор знает, как усилить серьёзность выступления для академической и интеллектуальной аудитории и сделать речь более эмоциональной и непринуждённой, выступая перед молодой и менее серьёзной публикой. Али Реда, продавец, установивший мировой рекорд (с ним мы познакомились в главе 1), поделился с нами интересным советом о том, как подстроиться под аудиторию. Али понял, что есть не охваченный им сегмент автомобильного рынка, – мексикано-американское население в штате Мичиган, численность которого быстро растёт. Али чувствовал, что не понимает потребностей и интересов этой аудитории. В сочетании с плохим знанием испанского языка это стало серьёзным препятствием для создания доверия, на котором основывается его личностно-ориентированный подход к продажам. Поэтому когда Али решил взять себе помощника, он пригласил Карлоса. У Карлоса не было опыта продаж, но он являлся членом мексикано-американской общины в Мичигане. Через некоторое время Али с гордостью сообщил, что Карлос продаёт около 30 автомобилей в месяц, и этот показатель позволит ему получить работу в любом дилерском центре страны. Самое главное, что успех Карлоса не сократил продажи Али. Карлос просто помог ему освоить новый рынок.

Стратегия № 4. Используйте прототипический эффект

И воробей, и эму – птицы, но воробей – прототипическая птица. Когда мы представляем себе птицу, мы скорее думаем о воробье. Эму – тоже птица, но очень своеобразная, непохожая на других птиц. Большинство новых идей, будь то инновационный продукт или новый производственный процесс, относятся к нетипичным. Идеи, которые имеют прототип, обычно более знакомы (и, следовательно, нравятся больше), чем те, которые не имеют. Когда новая идея не ассоциируется с чем-то знакомым, она вызывает трение. Мозгу приходится напрягаться, чтобы понять её. На бумаге радикальные перемены выглядят прекрасно, мы восхищаемся замыслом и смелостью идей. Но если предложить инновацию, которая выглядит как эму, многие люди с трудом воспримут её.

Компания Tesla демонстрирует пример правильного подхода. Когда Tesla только-только появилась, многим людям сама мысль о том, что могут существовать автомобили с электродвигателем, казалась абсурдной. От такой продвинутой компании, как Tesla, можно было ожидать кардинального изменения всех функций и внешнего вида автомобиля. Но первая модель Tesla, запущенная в производство, – Model S – выглядела как обычный автомобиль. Мы понимали, что эта машина работает по-другому и имеет множество новых крутых функций, но её внешний вид был привычен глазу. Последующие модели, такие как Model X с дверьми типа «крыло сокола» или футуристический электромобиль-пикап Cybertruck, имели необычную конструкцию и оригинальный внешний вид. Но теперь, когда Tesla – известный бренд (то есть её продукт узнаваем), у компании больше возможностей отклониться от стандартов.

Стратегия № 5. Аналогии – наше всё!

«Это как Uber для владельцев собак» (мобильное приложение для вызова такси, позволяющее бронировать поездки с домашними животными) или «это как Roomba для вашего двора» (робот-газонокосилка). Если люди не сталкивались с инновацией лично, сравните её с чем-то, что им знакомо. Это называется аналогией. Аналогия – сравнение, которое подчёркивает сходство двух вещей или явлений. Аналогии работают, потому что благодаря им незнакомое кажется знакомым. Они помогают людям ориентироваться на новой территории, поскольку у неё есть черты сходства с уже знакомой.

Джон Поллак, бывший спичрайтер президента Клинтона, написал о силе аналогий в своей книге Shortcut: How Analogies Reveal Connections, Spark Innovation and Sell Our Greatest Ideas (Кратчайший путь: как аналогии выявляют связи, стимулируют инновации и продают наши лучшие идеи). В книге рассказывается о том, как на заре появления персональных компьютеров Стив Джобс использовал аналогии, чтобы заставить людей принять новую технологию. До появления компьютеров люди пользовались на работе бумагой, ручками, папками для бумаг и т. д. Идея работы с использованием компьютерных технологий оказалась радикально новой. Или, по крайней мере, казалась радикально новой. Джобс понимал, что офис, предполагающий физическое присутствие сотрудника на рабочем месте, по сути, похож на виртуальный. Чтобы привлечь внимание, Джобс проводил аналогии между традиционным рабочим местом, которое люди хорошо могли себе представить, и новым, незнакомым виртуальным рабочим местом.

В докомпьютерные времена, когда идеи и сообщения записывались на бумаге, такая бумага называлась «документ». Документы складывались для хранения в папку. А папки хранились на столе. Документы, папки и рабочий стол – это термины, которые мы используем и сегодня в нашей виртуальной работе. Стив Джобс понимал, что использование знакомых терминов сделает новую технологию более понятной и облегчит её принятие. Параллели между физическим и виртуальным рабочим местом сейчас кажутся очевидными. Но в 1980-е годы это было не так. Аналогии Стива Джобса помогли нам войти в эпоху персональных компьютеров.

Всё относительно

Представьте себя в центре Чикаго в прекрасный летний день. Вы заходите в магазин Nike. Вы подобрали отличную пару кроссовок для себя и спортивные костюмы для своих детей. Всё вместе будет стоить 300 долларов. Вы уже готовы оплатить покупку, но кассир делает неожиданное предложение. Он рассказывает вам о дисконт-центре Nike, который недавно открылся всего в пяти кварталах отсюда. И вам повезло: те вещи, которые вы собираетесь купить, там можно приобрести за меньшую сумму, сэкономив 50 долларов. Как бы вы отнеслись к такому предложению? Держим пари, вы будете в восторге или, по крайней мере, приятно удивлены. И мы подозреваем, что многие из вас прошли бы пять кварталов пешком.

Теперь рассмотрим аналогичный пример. Вы решили приобрести автомобиль и уже нашли тот, который вам нравится. Вы готовы оформить документы, как вдруг продавец делает неожиданное предложение. Она сообщает вам, что в пяти минутах езды есть ещё один автосалон, где автомобиль стоимостью 30 000 долларов, который вы собираетесь приобрести, стоит на 50 долларов меньше. Что вы при этом почувствуете? Возможно, вы будете расстроены, удивлены или смущены, но точно не будете в восторге.

Занятная головоломка! Рационально мыслящее существо оценило бы эти предложения одинаково. Предприняв в каждом случае примерно одинаковые усилия, вы экономите одну и ту же сумму – 50 долларов. Пятьдесят баксов – это пятьдесят баксов. За эти деньги можно отлично провести вечер в каком-нибудь захудалом баре. Но люди мыслят нерационально.

Этот пример показывает силу относительности. Мы способны понять мир – целиком и полностью – только благодаря такой категории, как «относительность», то есть через взаимосвязи предметов и явлений. Задумайтесь на минуту и ответьте на следующие вопросы. Если оценивать в баллах по шкале от 1 до 5, насколько вы весёлый человек? Творческий? Целеустремлённый? Возможно, вы не осознаёте этого, но вы только что задали себе вопрос: «Насколько я весёлый, креативный, амбициозный человек по сравнению с другими?» Вы просто не можете дать себе подобную оценку в отрыве от общества. Когда Лоран жил в Нидерландах, он считал себя общительным человеком и неплохим танцором. Всё изменилось, когда он переехал в Бразилию.

Категория «относительности» определяет то, как мы смотрим на мир. Взгляните на зрительную иллюзию ниже. Внимательно посмотрите на круги в центре каждого рисунка. Мы знаем, что они одинакового размера, поскольку измеряли их. Но наше зрение обманывает нас. Центральный круг на правой картинке кажется больше, потому что окружающие его круги меньше.

Круги: оптическая иллюзия

Категория «относительности» определяет не только то, как мы видим себя и предметы. Она также определяет, как мы воспринимаем идеи и возможности. Новая идея не может существовать в вакууме, она появляется в определённой среде. Но мы пренебрегаем этой истиной, когда пытаемся убедить людей принять перемены.

Представьте, что хотите, чтобы ваши сотрудники по-другому составляли отчёты о расходах. Как бы вы это сделали? Мы уверены, что вы будете придерживаться подхода на основе топлива, описывая преимущества новой системы ведения отчётности. Например, вы объясните сотрудникам, что новая процедура сэкономит их время.

В чём подвох? Спросите себя: в этом сценарии относительность (А) работает на вас, (Б) работает против вас или (В) не является значимым фактором? Когда мы задаём этот вопрос студентам, обучающимся по магистерской программе делового администрирования, около 75 процентов выбирают вариант В. Их интуиция подсказывает, что поскольку ваши сотрудники рассматривают только один вариант, относительность не играет роли. Увы, это не так.

Каждый раз, когда вы предлагаете людям новый способ ведения дел, они невольно сравнивают его со статус-кво. Люди сравнивают новое с тем, что им удобно и привычно. Такое сравнение не в пользу инноваций, потому что большинство из нас предпочитает чувствовать себя комфортно, а не наоборот.

Но у нас есть для вас хорошая новость. Если понять, как работает категория относительности, можно превратить инерцию из силы трения в энергию топлива. Для этого нужно контролировать, что, как и с чем сравнивается. Одно из наших золотых правил гласит: никогда не предлагайте людям только один вариант. Потому что, рассматривая единственный вариант, они инстинктивно сравнивают новое с привычным, и привычное обычно побеждает. Вместо этого сделайте так, чтобы люди сравнивали множество (хороших!) вариантов. Ниже описаны две стратегии, благодаря которым категория относительности будет работать на вас.

Стратегия № 1. Добавьте экстремальный вариант

Взгляните на винную карту ниже. Что привлекает ваше внимание? Мы уверены, что бутылка вина за 125 долларов. Она бросается в глаза, потому что цена является максимальной по сравнению с другими вариантами в перечне. Если большинство вин стоят около 20 долларов, то бутылка за 125 долларов выделяется из общего ряда. Почему она здесь? Конечно, ресторан будет в восторге, если вы её закажете. Но это не главная причина. Бутылка за 125 долларов здесь для того, чтобы вам было легче оправдать выбор вина следующего ценового уровня – либо Божоле Вилляж за 44,99 доллара, либо Кот дю Рон за 50,99 доллара.

У людей нет чёткого понимания того, сколько денег они готовы потратить на вино. У них есть некоторое представление о цене вина, но в основном они ориентируются на винную карту, чтобы сделать свой выбор. Если 50 долларов – самое дорогое вино в карте, заказ бутылки за 50 долларов покажется большим расточительством.

Винная карта ресторана: в сравнении с бутылкой вина за 125 долларов стоимость других вин кажется разумной.

Наличие бутылки за 125 долларов оправдывает заказ вина за 50 долларов, он кажется разумным. Это похоже на зрительную иллюзию с кругами, описанную выше. Из-за дорогого вина остальные выглядят менее дорогостоящими. В связи с инновациями вывод такой: если в числе предложенных потребителю вариантов есть экстремальный вариант, другие варианты выглядят более приемлемыми по сравнению с ним.

Вы когда-нибудь обращали внимание на варианты порций попкорна в кинотеатрах? Вам предлагают маленькую, среднюю, большую и экстрабольшую (которую правильнее было бы назвать «корыто»). Как и бутылка за 125 долларов, экстрабольшая порция включена в меню по стратегической причине: чтобы вы выбрали не среднюю, а большую порцию.

Идеализм vs реализм

Несколько лет назад одна компания, занимавшаяся утилизацией коммерческих отходов, испытывала трудности в развитии. Она занималась вывозом и утилизацией мусора из ресторанов, торговых центров и предприятий по всему Среднему Западу США. Это был новый участник конкурентного рынка. Будучи новичком, компания завоёвывала позиции на рынке, подписывая краткосрочные контракты с большими скидками. Изначально контракты заключались минимум на один год. И почти все клиенты подписывались на (как вы уже догадались) годичный срок. Компания преследовала цель – увеличить число клиентов, подписывающих долгосрочные контракты, без снижения цены.

Клиентам предложили несколько вариантов, в частности, заключить контракты на 1, 3 и 5 лет. Как вы думаете, что произошло в результате? Они сразу же начали подписывать договоры сроком на 3 года. По сравнению с пятилетним контрактом трёхлетний кажется не таким уж и длительным. Восприятие относительно. Понимание того, как люди воспринимают длительность контракта, изменило поведение клиентов.

В этой истории есть деталь, которая позволяет понять один из самых важных моментов, связанных с нашими предубеждениями в отношении инноваций. Компания заключала не только трёхлетние контракты. Некоторые сотрудники заключали договоры, действующие 5 лет, что, конечно же, их радовало. Но нам стало любопытно. Если подписание контрактов сроком на 5 лет выгодно для компании, почему она не предлагала пятилетние контракты с самого начала? Ответ был убедителен: они боялись, что просят слишком много от своих клиентов.

Задумайтесь об этом на минутку. Когда мы стремимся к совершению перемен, мы зачастую предлагаем людям не идеальный вариант для нас, а тот вариант, который считаем неплохим и реалистичным. Мы отказываемся от идеального варианта, потому что боимся задать слишком высокую планку. Мы опасаемся, что если заговорим о нём, то отпугнём клиента. Мы боимся услышать «нет». Учитывая то, что теперь мы знаем о психологической теории относительности, это ужасная стратегия. Мы всегда должны подчёркивать идеальный вариант. Ведь даже если лучший продукт окажется слишком дорогим для клиента, на его фоне хорошие продукты будут выглядеть выигрышно.

В двух приведённых выше примерах речь шла о цене и времени – величинах, которые легко выразить количественно. Намного легче использовать стратегию «добавь один экстремальный вариант», если поведение, которое мы хотим изменить, касается дискретных величин – размера порции, срока действия договора, стоимости товара и т. д. Эта стратегия всегда находится в нашем распоряжении, было бы желание проявить хоть толику воображения.

Осень – сезон приёма на работу в Школе менеджмента Келлогга. В течение многих лет Лоран безуспешно пытался убедить своих коллег из отдела менеджмента сделать то, чего они никогда раньше не делали, – принять в штат нейробиолога. Лоран считал, что нейробиолог поможет его факультету в двух отношениях. Во-первых, позволит ему оставаться на передовых позициях. Академическое сообщество консервативно, оно основывается на достижениях прошлого, а поведенческая нейронаука (бихевиоризм), изучающая биологические основы поведения человека и животных, – это новая перспективная область науки, исследования в которой помогают решить многие социальные проблемы. Во-вторых, это станет фишкой факультета: немногие факультеты менеджмента могут похвастаться тем, что там работает нейробиолог. Наличие такого специалиста в Школе менеджмента Келлога стало бы преимуществом.

Но именно эти причины порождают трение, ведь раньше никто так не делал. Инерция – не единственный источник трения, существуют и другие основания для беспокойства: впишется ли новый человек в коллектив? Не будет ли факультет выглядеть замшелым, несовременным на фоне восходящей звезды нейронауки, использующей передовые исследовательские инструменты?

Если Лоран просто объяснит преимущества найма нейробиолога, его коллеги станут инстинктивно сравнивать этого специалиста нового типа с теми, кого обычно нанимают и с кем комфортно работать. То есть если Лоран будет придерживаться традиционного подхода, категория относительности станет силой трения, которая будет тормозить инновации, поскольку новое будет сравниваться со старым и знакомым. Как же Лорану трансформировать категорию относительности из силы трения в энергию топлива?

Лоран понял: нужно найти способ поместить свою идею в благоприятный контекст, а для этого придётся разделить всех приславших резюме нейробиологов на разные категории. Ему пришло в голову описать нового сотрудника с двух противоположных точек зрения. Первый – это сотрудник смешанного типа: он занимается теми же вопросами, что и любой другой учёный в области менеджмента, например как повысить мотивацию или наладить совместную работу, но использует другие инструменты и методы (нейронауку!). Второй – сотрудник совершенно нового типа: он занимается более общими вопросами, касающимися человеческого поведения, например как эмоции влияют на восприятие информации.

Список кандидатов, который Лоран представил группе, включал сотрудников смешанного типа. Но учение об относительности говорит о том, что использование более экстремального варианта (сотрудник нового типа) в качестве альтернативы снижает сопротивление новой идее. Теперь идея нанять сотрудника смешанного типа не кажется такой уж плохой.