Текст книги "Фактор Ч, или Как не угробить хорошую идею"

2
Топливо
Миром правит топливо – почему?

Считается, что продавец автомобилей должен продавать около 10 машин в месяц. Это средний показатель. Более амбициозные стремятся продать 20 автомобилей в месяц. Тот, кто продаёт 30 автомобилей в месяц, может получить работу мечты в любом дилерском центре.

А есть Али Реда.

Али Реда не просто лучший продавец автомобилей в мире, он обгоняет по числу продаж большинство дилерских центров. В 2017 году Реда побил рекорд 44-летней давности, продав 1582 автомобиля марки Les Stanford Chevrolet и Cadillac в городе Дирборне, штат Мичиган (средний показатель по стране – чуть более 1000 на дилерский центр). Но 1582 автомобиля за один год! То есть Али Реда продавал в среднем 132 автомобиля в месяц, или 4,5 автомобиля в день. И 2017 год не был счастливой случайностью. Али Реда показывает такие результаты месяц за месяцем, год за годом.[3]3
  Wall Howard, P. (2018). Cadillac salesman sets record for sales, but not without a fight. USA Today (February 23). https://www.usatoday. com/story/money/cars/2018/02/23/cadillac-salesman-sets-record-sales-but-not-without-fight/351454002/.


[Закрыть]

Как вообще возможна производительность на таком уровне? Что делает результат человека в 12 раз лучше среднестатистического? Но если сравнить подход Али Реды к продажам с подходом типичного продавца автомобилей, разница очевидна.

Мы покупаем автомобиль

Представьте, что заходите в ярко освещённый автосалон, вокруг всё блестит и сверкает. Практически у самой двери вас встречают крепким рукопожатием и радушной улыбкой. «Что привело вас к нам?» – спрашивает продавец. Вы объясняете, что подумываете о смене автомобиля. Упоминаете о некоторых проблемах с нынешним автомобилем и перечисляете характеристики, которые хотели бы видеть в следующем. Продавец участливо кивает головой и многократно произносит «угу», выслушивая ваши пожелания.

Но вскоре вас начинают терзать подозрения: действительно ли он слушает вас или просто ждёт, когда вы замолчите, чтобы сделать своё торговое предложение. Первые же его слова подтверждают ваши подозрения.

«Вы пришли как раз вовремя! У нас сейчас действуют фантастические спецпредложения, и вы не поверите, насколько низкие у нас ставки по автокредитам. Почему бы нам не сесть вот в этот автомобиль и не провести тест-драйв!» (И да, вопросительный знак здесь отсутствует не случайно.)

Пока вы залезаете в водительское кресло огромного внедорожника, который выбрал продавец, вы понимаете, что в течение следующего часа не будете принадлежать себе. Теперь вы находитесь в цепких лапах длиннющей презентации, цель которой – поразить вас всеми возможностями и преимуществами нового автомобиля. А те немногие вопросы, которые вам задают, должны подтолкнуть вас к покупке.

«Как вы думаете, будете ли вы пользоваться опциональным третьим рядом сидений? Вашим детям понравятся басы в этих колонках?»

После того как вы наконец с трудом вырветесь из дилерского центра, вас забросают многочисленными сообщениями и электронными письмами с вопросом, заинтересованы ли вы во внедорожнике, в котором покатались на днях, и информацией о новых акциях и предложениях, чудесным образом ставших доступными после вашего последнего визита в автосалон.

Это напоминание о поездке, которую вы не хотели совершать.

Возможно, мы слегка драматизировали ситуацию, но суть вы уловили. И именно этот сценарий, проигрываемый в нашем сознании, заставляет нас дважды подумать, прежде чем ступить на порог автосалона.

Подбросить топлива

У многих видов животных именно самка выбирает партнёра. Забота о потомстве, как правило, ложится в основном на самку, поэтому им приходится тщательно подходить к выбору. Самки, разумеется, стремятся найти лучшего из возможных партнёров – самого приспособленного к окружающим условиям и сильного самца, который передаст их потомству хорошие гены, благодаря чему у детёнышей будут наибольшие шансы на выживание. И самцы предпринимают невероятные усилия, чтобы доказать, что они лучшие. Они выпячивают грудь, демонстрируют рога или оперение, издают брачные призывы, то есть всеми силами стараются убедить самок в том, что конкретно этот самец – лучший вариант.

Выбор автомобиля происходит примерно так же. Когда мы принимаем решение купить автомобиль, мы ставим перед собой задачу найти лучший вариант для нас. У нас разные требования, но каждый стремится найти свой идеал. Дилерский центр делает всё возможное, пытаясь убедить нас, что их автомобили – лучший выбор. Характеристики и преимущества автомобиля, которые они демонстрируют во время тест-драйва, являются частью «ритуала ухаживания». У продавца совсем немного времени, чтобы сообщить информацию, которая поможет подтолкнуть нас к выбору предложенного автомобиля. Но он не знает, что именно склонит чашу весов в его сторону, поэтому вываливает на нас всю информацию – на всякий случай.

Люди любят (свои) автомобили, но ненавидят процесс их приобретения. Потому что не доверяют автодилерам. Покупка автомобиля, возможно, больше, чем любая другая крупная покупка, похожа на боксёрский поединок – покупатель против продавца. Переступая порог автосалона, мы предполагаем, что дилер захочет навязать вам невыгодные условия. Ни один покупатель не согласится на все сервисные опции, которые рекомендует продавец, поскольку уверен, что в итоге переплатит.

Хуже того, решение совершить покупку сопряжено с неоднозначностью. Дилерские центры выстроили процесс таким образом, что покупка автомобиля – это не одно решение, а ряд последовательных решений. Начнём с выбора модели. Базовая модель оснащена двухлитровым четырёхцилиндровым двигателем мощностью 300 лошадиных сил. Но за дополнительные 7000 долларов вы можете приобрести модель Performance, которая имеет двигатель объёмом 2,5 литра и мощностью 350 лошадиных сил. Затем нужно определиться с опциями. Поскольку у вас есть дети, продавец рекомендует подключить систему помощи водителю и подогрев сидений. Далее нужно определиться с кредитованием и пакетами технического обслуживания. Вы хотите взять автомобиль в кредит или купить? Дилер рекомендует выбрать план технического обслуживания с предоплатой, потому что вы сэкономите 200 долларов на каждом следующем плановом техосмотре…

Вот в чём проблема. Если вы согласитесь на каждую предложенную опцию, то скорее всего, в итоге заплатите огромную сумму за автомобиль, обладающий ненужными вам функциями. Но если вы слепо отвергнете все опции и предложения, то, возможно, пожалеете об этом. Вы считаете, что одни из предложенных опций отвечают вашим потребностям, а другие – нет, но не можете объективно это оценить. Что действительно нужно покупателям автомобилей, так это чтобы человек, которому они доверяют, хорошо разбирающийся в автомобилях, помог им принять верное решение.

Недоверие, которое покупатели испытывают к продавцу при покупке автомобиля, – это сильное эмоциональное трение. Автодилеры не просто игнорируют эту силу трения – тактика настойчивых продаж увеличивает её. В этом контексте легко разгадать секрет экстраординарной эффективности Али Реда. Он не подбрасывает топлива, он стремится снизить эмоциональное трение. Вообще Али Реда не считает себя продавцом. Он говорит:

Я советчик для своих клиентов. Я искренне хочу помочь им. Меня интересует только то, что отвечает их интересам. Иногда я честно говорю, что автомобиль конкурента лучше и им следует обратиться в автосалон через дорогу. В других случаях я советую подождать пару месяцев, пока не уменьшатся процентные ставки по кредитам или не снизится цена на определённую модель. Иногда я даже отговариваю их покупать машину. Как только я начинаю продавать, я теряю клиентов.

Вы не ослышались. Лучший продавец в истории США не считает, что занимается продажами. Он занимается построением доверительных отношений. Завоевать доверие клиента в отрасли, где царит недоверие, нелегко. Это требует жертв и терпения. Именно поэтому Али Реда играет вдолгую. Он отмечает: «Иногда для того, чтобы продать клиенту автомобиль, мне может потребоваться семь или восемь лет. Я жду, пока он созреет. Большинство продавцов зациклены на срочности, они не отпустят человека из дилерского центра, пока тот не купит машину. Я же делаю ставку на терпение. Возможно, я не продам вам машину сегодня, но я знаю, что в какой-то момент вы вернётесь с желанием купить у меня автомобиль. И тогда я с радостью продам его вам».

Устранить недоверие в процессе покупки автомобиля – значит заручиться лояльностью. Причина, по которой Али Реда в одиночку обгоняет по объёму продаж большинство дилерских автоцентров, заключается не в том, что он прекрасно владеет техникой продаж – в 12 раз лучше, чем все остальные. Он просто обладает необыкновенной харизмой. Али Реда добивается высоких результатов потому, что, пообщавшись с ним, клиенты больше не хотят обращаться к другому продавцу. Они рассказывают о нём своим друзьям и родственникам. Каждый день в дилерский центр приходят люди, желающие купить автомобиль именно у Али, потому что кто-то из их друзей посоветовал обратиться к нему в первую очередь.

Каждый из нас – автодилер. Мы убеждены, что лучший способ продать новую идею – это повысить её привлекательность. Мы инстинктивно верим, что если добавим ей ценности, люди скажут «да». Мы полагаем, что люди говорят «нет», потому что наша идея недостаточно привлекательная. Это убеждение настолько глубоко укоренилось в нашем сознании, что мы с трудом представляем себе иной подход к инновациям. Подобное мышление (подбросим топлива!) объясняет многое из того, что мы делаем, добавляем ли бесполезную функцию в программное обеспечение или прикручиваем шестое лезвие к бритве. Если аудитория не реагирует на нашу идею (продукт, технологию), инстинкт подсказывает нам, что надо выпятить грудь и продемонстрировать красочное оперение.

Давайте поясним: энергия топлива необходима для успеха новых идей. Без топлива нет стимула к изменениям. Но хорошо продуманная идея и убедительный посыл – это решающий фактор. Для целей нашего рассказа предположим, что у вас, новатора, уже есть классная идея, но, несмотря на все ваши усилия, люди (ваши инвесторы, клиенты, партнёры, коллеги и т. д.) почему-то говорят «нет». И вы не можете понять почему.

Прежде чем навсегда распрощаться с подходом «подбросим топлива» и перейти к подходу «устраним трение», важно понять, как и почему он работает и какие у него ограничения. В этой главе мы опишем ограничения первого подхода и поймём, почему, несмотря на его недостатки, он остаётся стандартным подходом к инновациям.

Воплощаем новую идею в жизнь

Первый закон Ньютона гласит: тело, находящееся в состоянии покоя, остаётся в состоянии покоя. Какую бы обтекаемую форму ни имел объект, всё равно требуется внешняя сила, чтобы он начал движение.

В физическом мире к числу сил, приводящих объект в движение, относят движущую силу и гравитацию. Они инициируют движение и создают импульс. Идее, как и пуле, требуется внешняя сила, чтобы привести её в движение.

Топливо – это сила, которая делает идею более привлекательной и убедительной. Топливо – это особенности и преимущества идеи и способ донести её до мира. Его задача – просветить целевую аудиторию обо всех достоинствах нового продукта или технологии. Потребность в энергии топлива настолько велика, что были созданы специальные службы для её выработки (реклама, связи с общественностью, дизайн продуктов и т. д.). Мы инстинктивно воспринимаем топливо как нечто прогрессивное и дающее надежду, как инструмент, который подчеркнёт преимущества идеи и поможет потребителю представить, как она изменит его жизнь к лучшему. Существуют два типа топлива и функции, которые они выполняют.

Прогрессивное топливо

Прогрессивное топливо – это сила, которая делает идею более интересной и убедительной. Неудивительно, что стандартные методы добычи прогрессивного топлива находятся в классическом инструментарии маркетолога:

1. Продукт – воплощение всех особенностей и преимуществ идеи.

2. Пространство – место или среда, где человек может познакомиться с идеей (переговорная, автосалон, интернет-пространство, книга и т. д.).

3. Приемлемость – акции, скидки и ограниченные по времени предложения.

4. Продвижение – способ повышения осведомлённости людей о новой идее с помощью рекламы и сарафанного радио.

Это классические «4 П» мира маркетинга, популяризированные известным гуру (и нашим коллегой по Школе Келлогг) Филипом Котлером.[4]4
  Kotler, P. (1967). Marketing Management: Analysis, Planning and Control. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.


[Закрыть] Со временем первоначальный перечень расширился, и теперь в него входят:

5. уПаковка – внешний вид, который имеет продукт при доставке покупателю и демонстрации (если вы когда-либо смотрели ролики распаковки товаров на Ютьюбе, вы понимаете, насколько в тренде этот инструмент).

6. Позиционирование – то, что выгодно отличает данный продукт от остальных.

7. Представители – люди, связанные с идеей: пресс-секретарь, автор идеи или инфлюенсер, которые поддерживают идею в публичном пространстве.

Ознакомившись с перечнем, вы, вероятно, согласитесь с тем, что «7 П» помогают повысить ценность и великолепность инновации. В случае с продажей автомобилей большинство дилеров видят себя в роли усилителей энергии прогрессивного топлива, полагая, что рано или поздно клиент осознает, что ему нужен именно этот автомобиль.

Аверсивное топливо

Топливо предназначено для повышения привлекательности идеи, и мы склонны ассоциировать его с чем-то позитивным, что может позолотить пилюлю. Но топливо не всегда позитивно по своей природе. Иногда его задача – мотивировать к переменам, подчёркивая риски и результаты бездействия. Вместо оптимизма и воодушевления аверсивное топливо вызывает беспокойство, сомнения и тревогу.

Вспомните, когда вы в последний раз бронировали номер в отеле через интернет. Мы уверены, что первое, что вы увидели на сайте отеля, – это заявление: остался всего один номер по специальной цене!

Переживания, что вы упустите скидку, достаточно, чтобы подтолкнуть вас к бронированию. В теории менеджмента этот феномен называется «неприятие потерь», и его влияние на восприятие действительности очень велико (в главе 9 мы объясним, почему подобные волшебные пендели часто дают обратный эффект).

Выше мы приводили примеры прогрессивного топлива, а здесь приведём примеры аверсивного топлива. Вот некоторые из них:

• Страх – беспокойство или озабоченность, вызываемые возможным бездействием или неправильным выбором.

• Утрата – страдание, которое человек испытывает, когда у него отнимают то, что он имеет (или на что имеет право).

• Риск – осознание того, что попытка попробовать что-то новое влечёт за собой непредсказуемые последствия.

• Сожаление – предвкушение неприятных переживаний в случае неправильного решения.

• Нетерпение – желание немедленных перемен.

Аверсивное топливо, как правило, ориентировано на будущее: как мы отнесёмся к решению, принятому сейчас. Аверсивное топливо в меньшей степени связано с желанием сделать правильный выбор и в большей – со страхом сделать неправильный. Мы не хотим, чтобы другие люди или наше внутреннее «я» с упрёком сказали нам: «Я же тебя предупреждал…» Аверсивное топливо, как правило, провоцирует действие, а не повышает привлекательность идеи.

Хотя топливо иногда необходимо для того, чтобы инновации прижились, у него есть ограничения, которые подавляют его способность инициировать изменения.

Понимание этих ограничений – первый шаг к тому, чтобы отойти от подхода «подбросим топлива». Мы рассмотрим четыре ограничения, которые не способно преодолеть топливо, и то, почему, несмотря на эти ограничения, оно остаётся стратегией по умолчанию для осуществления перемен.

Плохое сильнее хорошего

«У меня есть хорошая и плохая новости, какую вы хотите услышать первой?» – спрашивает врач. Что бы вы ответили? Большинство людей (78 процентов, по результатам недавнего исследования) выбирают плохую новость.[5]5
  Legg, A. M., and Sweeny, K. (2014). Do you want the good news or the bad news first? The nature and consequences of news order preferences. Personality and Social Psychology Bulletin 40 (3): 279–288.


[Закрыть] Так происходит потому, что плохие новости обладают большей силой. Если вы когда-нибудь проходили оценку эффективности работы как сотрудник компании, то поймёте, о чём идёт речь. Один негативный комментарий мгновенно затмевает все положительные отзывы, которые ему предшествовали. Психологи называют это «предвзятость к негативу». Тысячи социальных экспериментов подтверждают неутешительную мысль о том, что негативный опыт оказывает на нашу жизнь большее влияние, чем позитивный. Вот несколько примеров.

Давайте начнём с супружеской жизни. Каким должно быть соотношение положительных и отрицательных коммуникационных актов для создания гармонии? Можно предположить, что один к одному. То есть для счастья нужно просто уравновесить негатив позитивом. На каждое негативное замечание должен приходиться хотя бы один комплимент. Однако согласно результатам исследований в области брачно-семейных отношений оказалось, что соотношение примерно пять к одному. То есть на каждый негативный коммуникационный акт – мелкая ссора или замечание – должно приходиться пять позитивных, прежде чем вы вернёте расположение любимого человека. На отношениях негативный опыт сказывается в пять раз сильнее, чем позитивный.[6]6
  Gottman, J., and Silver, J. (1999). The Seven Principles for Making Marriage Work: A Practical Guide from the Country’s Foremost Relationship Expert. New York: Three Rivers Press.


[Закрыть]

То же самое можно сказать и об отношениях между сотрудниками. В одном недавнем исследовании изучалось влияние токсичных сотрудников на работу коллектива. Исследователи выделили три типа «паршивых овец», которые встречаются в каждом коллективе: халтурщики (те, кто не стремится выполнять свои обязанности или выполняет их из рук вон плохо), нытики (те, кто подвержен пессимизму, вечно чем-то недоволен и подавлен) и подлецы (те, кто проявляет неуважение к коллегам). Они обнаружили, что, если в команде присутствовал хотя бы один человек, относящийся к одному из этих трёх типов, производительность труда падала на 40 процентов. Причём наличия в группе продвинутых специалистов было недостаточно для того, чтобы преодолеть негативное влияние одного сотрудника, работающего спустя рукава или не соблюдающего общепринятые нормы и правила. На рабочем месте одна паршивая овца портит всё стадо.[7]7
  Felps, W., Mitchell, T. R., and Byington, E. (2006). How, when, and why bad apples spoil the barrel: Negative group members and dysfunctional groups. Research in Organizational Behavior 27: 175–222.


[Закрыть]

Негатив доминирует и в наших эмоциях. В 1970-е годы психолог Пол Экман выделил шесть основных эмоций, которые испытывают все представители человечества: счастье, грусть, отвращение, страх, удивление и злость. Что заметили? Только одна из базовых эмоций (счастье) является положительной. В каждом языке существует значительно больше слов для негативных эмоций.

Негативные эмоции мощно воздействуют на человека. Психологи изучали влияние на группу добровольцев ежедневных хороших и плохих событий, таких как получение одобрения от начальника, ненастная погода, потерянное время в дорожной пробке и т. д. Неудивительно, что хорошие события положительно влияли на настроение опрошенных, а негативные приводили их в уныние. Но продолжительность переживаний в первом и во втором случае резко отличалась. Оказалось, что положительные события производили на людей мимолётное впечатление, а негативные запоминались надолго. По данным другого исследования, хороший день не оказывал заметного влияния на восприятие следующего дня. А вот негативные события оказывали существенное влияние – плохой понедельник предвещал мрачный вторник. Это закономерность человеческого поведения. Закон гедонистической асимметрии гласит: «Удовольствие уменьшается со временем и исчезает при постоянном удовлетворении желаний, тогда как боль сохраняется при постоянных аверсивных условиях».[8]8
  Frijda, N. H. (1988). The laws of emotion. American Psychologist 43 (5): 349–358.


[Закрыть]

Наша склонность охотнее замечать негатив влияет на то, как мы воспринимаем окружающий мир. Мы запоминаем негативные события лучше, чем позитивные, обрабатываем негативную информацию быстрее, чем позитивную. Мы быстро замечаем сердитое лицо в толпе, но гораздо медленнее находим улыбающееся. Так происходит потому, что область мозга, отвечающая за распознавание эмоций, острее реагирует на опасность. При наличии опасности наша реакция «бей или беги» активируется за доли секунды, на позитивные же события можно реагировать гораздо медленнее. Вы отдёрнете руку от змеи гораздо быстрее, чем протянете её к любимому лакомству.

Это результат эволюции человека. Представьте себе ваше любимое блюдо. Если по тарелке пробежит таракан, лишь краем лапки наступив в еду, вы всё равно её съедите? А если вы нашли волосок в салате или муху в супе? Многие отодвинут от себя тарелку. Мозг подаёт нам сигнал: не ешь! Тараканы, например, переносят вирусы и бактерии, которые мгновенно распространяются и представляют опасность для нашего здоровья. Играет роль и чувство брезгливости. Мы не воспринимаем блюдо с насекомыми как вкусную еду, потому что плохое оскверняет всё, к чему прикасается.

Когда люди не решаются принять новую идею, тому есть два основных объяснения. Либо идея недостаточно привлекательная (недостаточно энергии топлива), либо трение препятствует прогрессу. Обычная человеческая склонность видеть негатив говорит нам, что надо бороться с трением. Эта мысль отражена в замечательной книге Боба Саттона The No Asshole Rule: Building a Civilized Workplace and Surviving One That Isn't (Не работайте с м^*даками), в которой рассматривается проблема, характерная для многих компаний: деструктивное поведение некоторых сотрудников на рабочем месте.

Традиционный способ вовлечь сотрудников в работу и поднять их настроение – сделать акцент на «плюшки» и разные приятные бонусы. Максимум позитива в надежде искоренить негатив. Вместо этого Саттон предлагает проявлять нетерпимость к токсичным людям и их недостойному поведению. Наша склонность охотнее замечать негатив кричит нам, что «плюшки» не помогут пережить токсичную культуру в компании.

Параллели с инновациями просто поразительны. Когда мы продаём идею, наше внимание сосредоточено на её плюсах. Мы невольно спрашиваем себя: «Как убедить потенциальных покупателей сказать “да”?» И когда наш продукт игнорируют или откровенно отвергают, наша ответная реакция – увеличить количество плюсов. Топливо, конечно, важно, но оно не является приоритетом с точки зрения нашего ума.

Топливо стоит дорого

Топливо приводит идею в движение и делает это блестяще. Но есть одна загвоздка: оно стоит дорого. Два свойства топлива делают его дорогим. Оно недолговечно, а сила его воздействия прямо пропорциональна используемому количеству. Возьмём самую распространённую валюту топлива – деньги. Деньги управляют людьми. И новаторы часто используют их, чтобы заставить людей принять перемены. Чёрная пятница – день, когда покупатели часами стоят в очередях, чтобы купить товар с большой скидкой, – хорошо иллюстрирует влияние денег. Но не бывает добра без худа. Рассмотрим, к примеру, программы экономического развития, которые американские города и штаты используют для привлечения на свою территорию компаний с помощью финансовых стимулов. В 2017 году компания Amazon объявила о планах создания HQ2, своей второй штаб-квартиры. Условие для выигрыша тендера – предоставить компании налоговые льготы и другие преференции. В конкурсе приняли участие более 200 городов, причём некоторые претенденты предлагали льготы на миллиарды долларов в денежном исчислении. Ранее штат Висконсин выделил более 4 миллиардов долларов тайваньскому производителю электроники Foxconn. А примерно в то же время штат Невада выделил компании Tesla более миллиарда долларов на строительство завода по производству аккумуляторов.

Почти все города и штаты США идут на это, чтобы повысить свою привлекательность для компаний. Но практически все исследования по определению экономического эффекта от реализации таких инициатив приходят к одному и тому же выводу: затраты значительно превышают полученную выгоду. Отчасти это объясняется тем, что незначительного финансирования просто недостаточно, чтобы заставить компании покинуть город, где они располагаются, и переехать в другое место. Для радикальных перемен требуются огромные инвестиции и налоговые льготы, а такие вложения редко окупаются.

Как и компании, сотрудники заинтересованы в деньгах. Но и в этом случае требуется много денег, чтобы сдвинуть дело с мёртвой точки. В процессе одного из недавних исследований респондентам задавали простой вопрос: «На сколько нужно увеличить вашу зарплату, чтобы повысить эффективность работы?» Для среднего сотрудника эта сумма составляла около 8 процентов. Если платить меньше, то результата это не даст. Например, кто-то зарабатывает 150 000 долларов в год, значит, для того чтобы увидеть рост производительности, нужно пообещать ему как минимум 12 000 долларов в качестве бонуса. Подобные факты привели экономиста Ури Гнизи к заключению: «Когда речь идёт о стимулах, либо платите много, либо не платите вообще».[9]9
  Gneezy, U., and Rustichini, A. (2000). Pay enough or don’t pay at all. The Quarterly Journal of Economics 115 (3): 791–810.


[Закрыть]

Топливо, которое даёт импульс, как правило, недолговечно, что делает его ещё более дорогостоящим. Например, программа Scared Straight («Напугать до добропорядочности») реализуется с благородной целью – помочь подросткам избежать тюремного заключения. Программа появилась в Нью-Джерси в 1970-е годы, а сегодня проводится на всей территории Соединённых Штатов и в Канаде. Идея проста: дать подросткам-правонарушителям возможность познакомиться с реалиями тюремной жизни, проведя день в тюрьме. Кульминация наступает, когда группа заключённых окружает подростков и пытается их «напугать».

Но работает ли это? И да и нет. Удаётся ли запугать подростков? Однозначно да! Подростки в ужасе. Они дрожат и плачут от бессилия, когда заключённые «наезжают» на них. Но уменьшает ли это вероятность того, что молодые люди окажутся в тюрьме? К сожалению, нет. Оказалось, программа вовсе не помогает снизить уровень преступности. Несколько хорошо спланированных экспериментов показали: участие в программе не спасает детей от тюрьмы. Более того, такие программы приносят больше вреда, чем пользы. По данным многих исследований, эти программы увеличивают вероятность совершения подростком преступления в среднем на 13 процентов.[10]10
  Aos, S., Phipps, P., Barnoski, R., and Leib, R. (2001). The Comparative Costs and Benefits of Programs to Reduce Crime. Document no. 01-051201. Olympia: Washington State Institute for Public Policy.


[Закрыть]

Почему она не работает? Не потому, что страх не является мощной формой топлива. Дети сами говорят о том, что к концу дня, проведённого в тюрьме, они готовы изменить свой образ жизни. Проблема в том, что это длится недолго. Страх, как и другие мотиваторы, возникает мгновенно и быстро исчезает. Топливо даёт временный результат. Оно хорошо работает здесь и сейчас, но для долгосрочных результатов его нужно применять постоянно.

Разумеется, топливо…

Ещё один недостаток топлива заключается в том, что многие хорошие идеи очевидны, о них знают все. Допустим, контрактная служба в армии имеет ряд преимуществ. Военная служба – это всегда адреналин. Это шанс увидеть мир, познакомиться с новыми людьми и выполнять требующие смелости задания. В военной среде существует товарищество. По словам служивших в армии, это как бы вхождение в новую семью, членство в сообществе, которое продолжается всю жизнь. Но люди не просто хотят быть частью сообщества, они хотят, чтобы их уважали в этом сообществе. За добросовестное несение службы и героические поступки военнослужащий заслуживает уважения, признания заслуг и почестей. Армия также даёт цель. Люди хотят иметь глобальные цели, с непреходящей ценностью. Патриотизм даёт такую цель. И наконец, есть финансовые стимулы. Служба в армии – это возможность заработать деньги и сделать карьеру.

Есть ли в этом описании многочисленных преимуществ военной жизни то, о чём вы ещё не знали? Мы подозреваем, что нет. Положительные стороны службы в армии не являются секретом.

Например, армия США в значительной степени полагается на телевизионную рекламу для пополнения состава. В рекламе используются яркие образы, призванные показать зрителю все преимущества службы в армии. В одном рекламном ролике солдат выполняет ответственное задание в составе команды спецназа (адреналин и товарищество). В следующем кадре он возвращается домой и принимает участие в параде в своём родном городе, где чествуют участников боевых действий (уважение и патриотизм). Ролик заканчивается тем, что теперь уже бывший солдат применяет навыки, полученные в армии, в гражданской жизни, он имеет высокооплачиваемую работу и делает карьеру.

Но молодые люди отвергают призывы поступить на службу в армию со словами «это не для меня» и «да, но…». Те, кто считает «это не для меня», хотят испытать свои силы, снискать уважение и получить остальные блага, которые даёт служба в армии. Это универсальные потребности. Но воинская служба – это не тот способ, посредством которого они хотят удовлетворить эти потребности. Возможно, армейская культура просто не для них. Может быть, они рассчитывают на финансовую помощь своих родителей, а не на армию, где есть возможность самостоятельно заработать. Никакая пропаганда не поможет убедить их пойти в армию.

Ещё есть категория молодых людей, которые соглашаются только на словах. Их привлекает всё, что предлагает служба, но что-то удерживает их от того, чтобы заключить контракт. Это целевая аудитория, которую пытаются привлечь военные. Они используют вдохновляющие телевизионные ролики в надежде подтолкнуть юношей к этому шагу. Но многие молодые люди, мечтающие о службе в армии, так и не поступают на службу. Их удерживает мощное эмоциональное трение. Причина, по которой многие потенциальные солдаты не идут в армию, заключается в том, что они… боятся сказать об этом маме. Боятся, что она расстроится при известии о том, что её сын отправляется на войну. Они не знают, как начать разговор. Несмотря на все преимущества службы в армии, многие просто не могут преодолеть эмоциональный барьер. Телевизионные ролики неэффективны в отношении категории людей с позицией «да, но…». В них рассказывается о том, что они уже знают, но их проблема остаётся нерешённой.[11]11
  Эту историю рассказал нам человек, работавший рекрутером в армии США.


[Закрыть]

Большинство хороших идей имеют очевидные преимущества. Когда люди не воспринимают наши идеи, мы инстинктивно пытаемся подчеркнуть их преимущества или изыскиваем способы предоставить бонусы. Такой подход оправдан, если бы преимущества были неочевидными, но обычно это не так.

Топливо усиливает трение

В физическом мире приложение силы к объекту увеличивает трение. То же самое верно и для идей. Топливо может непреднамеренно усилить сопротивление, с которым сталкивается идея. Давайте рассмотрим на примерах.

Наш бывший студент работал в крупной экологической НКО. В организацию пришёл новый генеральный директор с большими амбициями. Ему «в наследство» достался опытный коллектив – многие сотрудники работали в организации на протяжении всей карьеры. Однако он опасался, что сотрудники стали излишне самоуверенными и пассивными. Он хотел, чтобы его команда жила делом, но не видел истинной отдачи и преданности. Поэтому, чтобы повысить вовлечённость сотрудников в работу, он выдвинул смелую инициативу, которую назвал «20 за 20».

Цель этой инициативы – собрать 20 миллионов долларов в 2020 году. Грандиозная цель! 2017 год стал лучшим в истории организации: тогда она собрала чуть больше 17 миллионов. Но это была большая удача, такой шанс выпадает лишь раз. В 2019 году организация собрала всего 14 миллионов. Поэтому цель «20 за 20» казалась предельно амбициозной. Генеральный директор дал старт инициативе на торжественном мероприятии. Сперва он рассказал о своей верности миссии организации, а потом на сцену были приглашены сотрудники, которые под аплодисменты поделились своими историями успеха. Фермер-пенсионер произнёс эмоциональную речь о том, что без помощи НКО ферме и окружающим населённым пунктам был бы нанесён непоправимый ущерб. А в завершение торжества новый генеральный директор бросил сотрудникам вызов преодолеть отметку в 20 миллионов в следующем году. Его заключительные слова звучали так: «Мне посчастливилось работать с удивительными людьми. Вы много сделали для развития общего дела, но я верю, что мы можем сделать больше. Сегодня мы услышали, насколько важно наше дело, – мы спасаем жизни людей. Поэтому я прошу вас откликнуться на вызов “20 за 20” и собрать 20 миллионов долларов в течение следующего года. Я верю и знаю, что у вас получится». В том году они собрали всего 12 миллионов долларов, на два миллиона меньше, чем в предыдущем, и зафиксировали самый высокий показатель увольнений за всю историю.