Текст книги "Отечественный и зарубежный опыт управления качеством"

2.5 Управление качеством в экономически развитых странах

Проблемой повышения качества продукции занимаются во всех странах мира, о чем свидетельствуют многочисленные публикации в печати. Благодаря теориям и деятельности целого ряда ученых к качеству было привлечено всеобщее внимание. Исследования показывают, что стремление к повышению качества продукции во многих странах превратилось в национальное движение. Например, в США, Великобритании, Франции, Германии, Италии, Японии управление качеством выведено на государственный уровень. Во многих странах созданы национальные советы по качеству и надежности, ассоциации по осуществлению контроля качества продукции, статистическому управлению качеством, ассоциации стандартов и другие организации. Вопросами качества занимаются такие организации, как Японское общество специалистов по контролю качества, Европейская организация по контролю качества, Американское общество контроля качества.

В ряде стран выпуск продукции высокого качества стимулируется государством. Широко используются премии за качество как стимул к созданию на предприятиях эффективных систем. Национальные премии за качество учреждены также в Великобритании, Швеции, Франции, Финляндии, Дании, Норвегии и ряде других стран.

Следует отметить, что премии за качество, учитывая все передовое, что имеется в системах ИСО 9000 и TQM, в большей мере обращены к человеческому фактору.

Во Франции применение программы НАССР носит добровольный характер. Сущность программы состоит в том, что выявляются «критические точки» технологического процесса, в которых возможно проконтролировать и предотвратить производство опасной продукции, определяются все возможные риски производства такой продукции и разрабатывается схема управления безопасным производством. Программа в общем виде содержит 7 этапов контроля и анализа:

1) анализ рисков – выявление возможной опасности, которая может иметь место при изготовлении продукции: микробиологической, химической, физической (травмоопасность), а также излучения. Под «анализом рисков» понимают экспертную вероятность возникновения опасности и сравнение ее с некоторым минимальным уровнем риска, начиная с которого опасность подлежит учету;

2) выявление критических точек контроля – определение технологических операций, на которых возможные виды опасности могут быть обнаружены, взяты под контроль и (или) устранены.

3) установление критических пределов для каждого вида опасностипредельно допустимых уровней или определяющих эти уровни параметров (например, минимальная температура в холодильнике, минимальный срок хранения и т.д.);

4) организация процедуры мониторинга – контроля и учета, обеспечивающих постоянное слежение за потенциально опасными операциями;

5) разработка корректирующих воздействий – определение мероприятий, которые необходимо проводить в случаях превышения критических пределов;

6) хранение и актуализация документов – установление процедур хранения, оценки и актуализации документально оформленных процедур по п. 2-5;

7) оценка эффективности – проверка функционирования программы НАССР в процессе производства и оценка ее влияния на безопасность продукции.

Внедрение программы подтверждается аудитпроверками, которые проводят эксперты (инспекторы), аккредитованные или назначенные национальными органами контроля за качеством пищевых продуктов. Опыт применения программы НАССР в Европе показывает, что она органично дополняет контроль пищевой продукции, который проводят на предприятиях стран ЕС представители государственных организаций, а также обеспечивает объективность и невмешательство в те сферы, которые предприятие считает своим «ноу-хау».

Использование программы НАССР позволяет и российским специалистам оценивать уровень безопасности продукции, импортируемой Россией, а также правильно составлять программы проверки, более плодотворно вести деловые переговоры с зарубежными партнерами.

Менеджмент в Великобритании связан с управлением запасами, поэтому управление качеством рассматривается с этой точки зрения. Основные понятия в менеджменте качества этой страны:

1) качество затрат;

2) качество дизайна;

3) качество производственных процедур.

Производство качественной продукции, соответствующей требованиям потребителей, обеспечивается денежными затратами. В системе менеджмента Великобритании выделяют предупредительные затраты – разработка системы качества, обновление производства; оценочные – на осуществление контроля производства, на устранение брака, гарантийное обслуживание, рекламации. Теоретически увеличение затрат по одному из этих направлений ведет к снижению их по другим направлениям.

По теории британского менеджмента, спецификация – основа всей системы контроля качества. Она разрабатывается дизайнером на основе требований потребителей. В результате производитель должен знать, какие характеристики товара свидетельствуют о его качестве, владеть методами оценки этих характеристик и представлять диапазон качественности товара.

Качество процедур предусматривает тщательную проверку и оценку оборудования и производственных узлов на пригодность для выпуска продукции в соответствии со стандартами; переналадку оборудования; контрольный выпуск образцов продукции; их оценку в соответствии с требованиями дизайнера.

Рассмотренные системы управления качеством имеют сходные элементы, но различны в основополагающих подходах. Все они используют систему «точно в срок», что позволяет минимизировать затраты на производство, а следовательно, на управление качеством. Но на японских предприятиях ответственность за соответствие продукции стандартам возложена на самих рабочих, а в западной промышленности – на специальную службу. Скопировать и механически перенести чей-либо опыт в Россию нельзя. Как отмечал Пьер Леманн в отношении Японии, «Япония – это зеркало, в которое нужно смотреть и видеть свои недостатки».

2.6 Стандартизация в Швеции

В масштабе страны работа по стандартизации осуществляется Шведским институтом стандартов (Swedish Standards Institute, STS), который был основан в 1922 г. федерацией шведской промышленности с целью создания национальной организации по стандартизации. Знак SWISS TESTIG приобрел широкую известность как торговая марка шведских стандартов и сертификационный знак соответствия национальному стандарту.

Шведский институт стандартов (ШИС) не является правительственным учреждением и имеет официальный независимый статус. В правовом отношении также не зависит от промышленности и потребителей. Устав ШИС составлен с учетом рекомендаций правительства, которое назначает его президента и предоставляет ежегодные субсидии. Институт имеет численность сотрудников около 200 человек, которые непосредственно организуют деятельность примерно 5000 специалистов по стандартизации, работающих в различных отраслях. Ежегодно институтом утверждается около 400 национальных стандартов, а действующий массив стандартов составляет около 5000. Разработка стандартов осуществляется в 1000 технических комитетах и рабочих группах.

ШИС и его технические отделения имеют три основных источника финансирования: около 50 % поступает от частного производства, 30 % – от правительства и 20 % – от продажи стандартов и других изданий.

Возглавляет институт Генеральный совет, представляющий различные научные и промышленные организации, правительственные учреждения и технические советы, заинтересованные в разработке шведских стандартов. Центром ШИС является Технический совет. Сюда присылаются для окончательного официального одобрения проекты стандартов, разработанные комитетами стандартов и техническими отделами, входящими в ШИС. Только после этого проект становится шведским стандартом.

Шведские стандарты можно выписать по почте. Существует около 30 видов подписки, учитывающих разнообразные интересы. В отдельных случаях, когда в результате разработки стандарта накапливается ценная информация, которая не может быть, включена в сам стандарт, издается справочник со вступительной статьей. ШИС издает также: учебники по стандартизации, выпускается каталог Шведских стандартов с названиями на шведском и английском языках, публикации более общего характера, которые содержат также и перечень названии различных комитетов, ежемесячный журнал новинок «Стандарт», который включает в себя каталог новых шведских и иностранных стандартов.

В ШИС действует четыре технических отделения: строительства, металлов, электротехники, механики. Эти отделения выполняют работу в своих областях как автономные организации, но проекты стандартов, разработанные ими, рассматриваются и координируются Техническим советом. После одобрения проекта стандарта Техническим советом он становится стандартом. Деятельность в области стандартизации основывается на принципе добровольности. Инициатива создания нового комитета обычно принадлежит промышленным или правительственным организациям, участие в работе комитетов – добровольное, как и применение принятого шведского стандарта.

Важным является вопрос о номенклатуре стандартизуемых показателей. Общего правила здесь не существует, однако в процессе разработки стандартов стремятся к тому, чтобы были стандартизованы параметры, достаточно полно характеризующие качество продукции, под которыми обычно понимают «годность к предполагаемому употреблению» или «соответствие продукции ожиданиям потребителей». В подавляющем большинстве случаев стандартизуются показатели, отражающие надежность, эксплуатационные и эргономические характеристики, личную безопасность, влияние на окружающую среду, художественно-конструкторские решения и др. Подавляющее большинство показателей, включаемых в стандарт, должны обеспечивать количественные измерения, что позволяет контролировать их уровень.

Большое внимание уделяется стандартизации и контролю потребительских параметров продукции. Разработаны методы количественного определения уровня потребительских свойств бытовой техники – пылесосов, полотеров, кухонной техники, текстильных изделий, швейных машин и др.

Интересен подход шведских специалистов к вопросу предотвращения быстрого «морального» старения стандартов и исключения необходимости частого их пересмотра. Эффективным средством решения проблемы считается исключение из стандартов требований, фиксирующих подробности проектирования изделий, и отражение в них, прежде всего важнейших потребительских качеств. В целом, процесс разработки стандартов достаточно сложен и занимает продолжительное время. В целях наиболее эффективной организации работы над стандартом рекомендуется составление подробного рабочего плана, который, включает, как правило, следующие разделы: информация, анализ, разработка стандарта, завершение стандарта.

Развитие и совершенствование системы стандартизации в Швеции требует решения многих методических вопросов. Среди наиболее актуальных можно, прежде всего, указать на необходимость ускорения процедуры разработки стандартов. Чтобы стандарты в полной мере служили делу научнотехнического прогресса, по мнению шведских специалистов, решение вопроса следует искать, прежде всего, путем широкого внедрения современных методов организации труда разработчиком. При этом затрагивается основной принцип, принятый при разработке стандартов – согласованных решений, предлагающий поиск оптимального компромисса всех заинтересованных сторон. Поэтому в комиссию по разработке стандартов включаются представитель всех заинтересованных сторон. Проект стандарта до его принятия рассылается на отзывы.

ШИС контактирует в своей работе с основными научными и производственными организациями, проводящими работы, в той или иной степени связанные со стандартизацией, выступая как главный методический центр.

Необязательный характер шведских стандартов предопределяет специфическую форму деятельности по стандартизации. В ряде случаев появляются сложности с внедрением стандартов, особенно в таких областях, как безопасность труда, здравоохранение, охрана природы. В целях преодоления подобных трудностей в последнее время получил широкое распространение так называемый метод ссылок на стандарты. Его сущность заключается в том, что государственные учреждения, разрабатывающие те или иные документы, зачастую излагают лишь некоторые общие требования, ссылаясь в многочисленных конкретных вопросах на рекомендации стандартов.

Присвоение продукции знака является для фирмы-производителя хорошей рекламой при реализации этой продукции, поэтому понятна заинтересованность фирм в сертификации и готовность финансировать необходимую процедуру испытаний и проверок, а также выплачивать установленный ежегодный взнос, размер которого зависит от стоимости изделия.

В условиях фирмы координацию всей деятельности по стандартизации осуществляют, как правило, отделы стандартизации, которые являются в большинстве случаев одной из центральных служб, подчиненной непосредственно высшему руководству. Отдел стандартизации осуществляет свою деятельность в тесном контакте с подразделениями, ответственными за разработку, производство, снабжение и сбыт. Предметом особого внимания руководства фирм является установление наиболее эффективных форм и методов взаимодействия отдела стандартизации с другими подразделениями, включая подразделения, ответственные за управление качеством продукции, что является залогом успешного использования возможностей стандартизации на этапе разработки, производства и сбыта продукции. В первую очередь, это касается взаимодействия отдела стандартизации с конструкторским отделом, который признан при создании новых конструкций максимально полно использовать требования стандартов, а именно, широко применять стандартные компоненты, обеспечивать возможность использования стандартной оснастки при производстве продукции, гарантировать соответствие продукции стандартам, действующим в сфере ее потребления или эксплуатации.

Определяя с этих позиций содержание работы по стандартизации на фирмах, считают, что она представляет собой постоянную деятельность, направленную на внесение определенного порядка в вопросы регламентации правил производства и сокращения его издержек. Указанные правила, прежде всего, распространяются на терминологию, основные технические параметры, правила оформления чертежей и документации, требования к сырью и материалам, конечной продукции, и её элементам, методы контроля качества продукции и порядок ее эксплуатации.

Важное место занимает отдел стандартизации в вопросах поиска оптимальных решений при несовпадении требований различных специалистов фирмы, заинтересованных в разработке того или иного стандарта. Подобные ситуации возникают постоянно, ибо у конструкторов, производственников, работников отдела снабжения, специалистов по сбыту, существуют свои, специфические требования к продукции, которые не всегда просто привести к «общему знаменателю».

2.6.1 Опыт отдельных шведских фирм по управлению качеством.

Характерной чертой мероприятий по управлению качеством продукции на шведских фирмах является то, что, во-первых, их увязывают с работами по стандартизации, во-первых, разрабатываются лишь на уровне фирм и, втретьих, большое внимание уделяется организации производственных процессов.

Применительно к качеству продукции, с точки зрении организации производства, можно принести некоторые примеры из работы фирмы «АлъфаЛаваль», производящей оборудование для пищевой промышленности. В частности, на фирме одним из главных факторов успешной работы и выпуска продукции высокого качества является уровень квалификации как инженернотехнических работников, так и рабочих. Это имеет прямое отношение и к системам заработной платы, которые в значительной степени зависят от стажа и уровня квалификации. Например, заработок квалифицированного рабочего с большим стажем значительно выше, чем контролера ОТК, так как фирма уверена в высоком качестве изготавливаемой этим рабочим продукции.

Высокая квалификация работников, в том числе и рабочих, позволяет детально не разрабатывать технологический процесс обработки: рабочему выдается чертеж детали, где указаны допуски, поверхность обработки и другие данные. Технологические карты, как правило, не разрабатываются, а технологию обработки определяют мастер и рабочий.

На предприятии имеется специальный аппарат работников для контроля качества продукции. Осуществляется 100 %-ный контроль всех важнейших деталей, мелкие детали не контролируются – это считается экономически невыгодным. Для крупных и средних деталей экономически выгоднее 100 %-ный контроль, чем выборочный, так как потери от брака по этим группам деталей при выборочном контроле превысят затраты на 100 %-ный контроль. На большинстве шведских фирм операционный контроль выполняется непосредственно производственными рабочими, для чего им отводится необходимое время.

На фирме «Альфа-Лаваль» так же как и на многих других фирмах, серьезное внимание уделяет вопросам транспортно-складского хозяйства. Учет складских запасов ведется с применением ЭВМ. Весь внутризаводской транспорт напольный, большая часть – вилочные автопогрузчики, остальной – ручные тележки с подъемной платформой. У большинства работников имеется вызывная сигнализация, работники разных категорий одеты в халаты определенных цветов.

Большое значение придается вопросам правильной эксплуатации изготовленного фирмой оборудования потребителями. Для этого выпускаются подробные инструкции о порядке и правилах эксплуатации, в необходимых случаях на места высылаются представители фирмы для проведения инструктажа потребителей. Фирма гарантирует поставку запчастей в течение 15-20 лет с момента выпуска оборудования.

На ряде фирм функционируют системы управления качеством продукции. Так, на фирме «Эриксон» (крупная фирма по производству телефонов, коммутаторов, автоматических телефонных станций и средств железнодорожной сигнализации с общей численностью работающих 60 тыс. человек) разработана система управления качеством, которая позволяет поддерживать качество продукции на нужном уровне и обеспечивать его стабильность. В штате имеется директор по качеству, которому подчиняются необходимые технические службы для проведения исследовательской работы и оперативного контроля.

На фирме уделяется большое внимание вопросам стандартизации. В собственных стандартах, разрабатываемых фирмой, учитываются требования не только шведских стандартов, но и рекомендации международных организаций и в первую очередь ИСО. Стандартизацией занимаются около 100 человек. Разрабатывают стандарты трех групп: на готовые изделия, компоненты системы и методы испытании. В целях обеспечения конкурентоспособности своей продукции на мировом рынке фирме приходится часто обновлять стандарты, хотя это и ведет к дополнительным расходам.

На фирме «Электролюкс», производящей электробытовые приборы, создан Центральный отдел управления качеством на каждом отдельном заводе. Центральный отдел управления качеством всей фирмы выполняет следующие основные функции:

1) разрабатывает комплексную систему обеспечения качества и следит за ее соблюдением; участвует в разработке всех мероприятий по качеству;

2) изучает новые достижения в области качества;

3) анализирует расходы на качество;

4) поддерживает связи с другими организациями по качеству.

2.7 Самооценка как инструмент в управлении качеством

Европейское исследование по самооценкам в области управления качеством проводилось по двум направлениям и в отношении двух групп респондентов.

Первое направление касалось механизма самооценки, данных, полученных в ходе исследования, и путей модифицирования данного процесса компаниями. Оно имело отношение к организациям, имевшим опыт самооценки на основе широкого толкования всеобщего управления качеством в соответствии с моделями премий. Вопросники были разосланы членам Европейского фонда управления качеством, участникам. Первого европейского форума по вопросам самооценки в области качества, который состоялся в Милане в 1994 г. под эгидой Европейской организации качества, и тем компаниям, которые пользуются методом самооценки. 75 % респондентов проводили самооценку в соответствии с моделями премирования (обычно речь шла о Европейской премии за качество). Некоторые респонденты заявили, что они приспособили два ряда критериев по премированию для своего конкретного случая.

Второе направление (короткий вариант исследования) имело целью оценку общей осведомленности и понимания европейскими компаниями сущности самооценки. Оно касалось компаний, расположенных в европейских странах, представленных исследователями, про которые было известно, что они пытались внедрить всеобщее управление качеством, однако степень их самооценки не была известна. Многие из менее крупных компаний, рассмотренных в ходе исследования, интерпретировали вопрос о самооценке в рамках управления качеством главным образом с точки зрения соответствия требованиям стандартов ИСО серии 9000. Подобные проверки позволяют установить, выполняются ли требования системы качества и лежащие в ее основе правила, в то время как модели премирования делают упор на отыскание новых возможностей совершенствования.

В рамках первого направления исследования было получено 117 ответов и в рамках второго – 402.

Специалисты понимают, что самооценка сработает только в том случае, если организация имеет план, известный всем ее подразделениям, с указанием участков, где следует провести усовершенствования и которые должны быть подвергнуты оценке. Когда респондентов попросили расположить ряд мероприятий, которые могли быть стать частью процедуры самооценки, по степени их важности, они поставили на первое место разработку плана предприятия. На втором месте стояло утверждение о том, что результаты самооценки связаны с процессом планирования. Далее указывалось, что аудиторы представляют полученные результаты в письменной форме руководству соответствующего подразделения, высшее руководство контролирует улучшаемые показатели и руководство соответствующего подразделения должно представить свой план усовершенствования, подготовленный на основе самооценки, высшему руководству предприятия.

Известно, что успех в осуществлении самооценки зависит во многом от обратной связи. Тем не менее, ответы респондентов показали, что некоторые компании не сообщают полученные результаты всем работающим. Отдельные подразделения могут быть проинформированы об итогах самооценки на их рабочих местах, при этом они не могут не знать показателей других подразделений.

Ответы на вопросы выявили, что самооценка в письменной форме более эффективна, чем в устной, так как ее воспринимают серьезнее, на ее результаты можно ссылаться в дальнейшем и она может быть увязана с рабочим планом или с последующими планами по улучшению показателей работы.

Респондентам было предложено оценить степень улучшения показателей работы после проведения самооценки в соответствии с требованиями Европейской премии за качество и премии М. Болдриджа. Максимальные баллы получили такие показатели, как «удовлетворение требований потребителя», «управление процессами» и «деловые показатели». Минимально были оценены также показатели, связанные с руководством людьми.

Затем респондентам был предложен перечень вопросов, которые надо была расположить в соответствии с положительными результатами в улучшении работы. Прежде всего, было отмечено, что среднее звено руководства на предприятии хорошо знает, что такое всеобщее управление качеством, и лучше понимает его. Ошибки или недостатки, затраты, связанные с плохим качеством, а также претензии потребителей были поставлены на последующие места. Финансовые вопросы (снижение издержек производства, прибыль от продажи, ликвидация задолженности, объем продажи на одного работающего, доля рынка) были поставлены в средней части этой классификации. Минимальную оценку получили такие показатели: сохранение своего потребителя, оборачиваемость товарных запасов, забота о работающих, здоровье и безопасность работающих, текучесть рабочей силы.

В ходе исследования респондентов спрашивали, стоит ли заниматься самооценкой. 37 % заявили, что она улучшила результаты работы. А по мнению тех, кто пытался проводить самооценку, ее обязательно следует продолжать. Используя шкалу от 1 до 5, респонденты определили успех своей первой самооценки на уровне 3,4 балла. Те, кто проводили самооценку не один раз, поставили 3,8 балла. Они также заявили, что успех зависит от поддержки руководства, которая должна начинаться в верхнем эшелоне, но затем охватить всех работающих.

Интересный опыт разработки и применения моделей для проведения самооценки накоплен в шведской компании Vattenfal Group, состоящей из материнской компании и 80 филиалов. Сотрудники компании поставили перед собой задачу завоевать Шведскую премию за качество, для чего нужно было обеспечить соответствующий высокий уровень деятельности в большинстве своих филиалов.

С этой целью была разработана и введена своя премия за качество трех степеней – золотая, серебряная и бронзовая медали. При этом положение о золотой медали полностью соответствовало модели национальной премии, при оценке соискателей на «серебро» учитывались только 17 из 29 критериев, а для получения «бронзы» было достаточно проведения самооценки и предоставления разработанной по ее итогам документированной программы улучшений.

Уже в 1995 г. в компании было 12 лауреатов, а в 1997 г. – 27, в том числе 17 «золотых», два «серебряных» и четыре «бронзовых».

В итогах исследования, связанного с проблемами самооценки, особое внимание было обращено на ее место в общем, арсенале средств проверки менеджмента качества. Анализу этого вопроса был посвящен большой доклад. В нем отмечены четыре распространенных метода проверки состояния менеджмента качества:

– внутренний аудит;

– анализ, проводимый руководством;

– самооценка;

– внешний аудит заказчиком или третьей стороной.

Наиболее близки по характеру внутренние аудиты и самооценка, вместе с тем они имеют и отличия (таблица 2.2).

В компании Vattenfal Group решили разработать свою улучшенную схему проведения проверок качества, в которой постепенно будет сокращена доля внутренних аудитов и возрастет доля самооценки.

Таблица 2.2 – Сравнительные характеристики внутреннего аудита и самооценки

Успешное применение этого подхода позволило обеспечить для руководителей информацию о самооценке, примеры лучшей практики, определение собственного потенциала и ресурсов, выбор соответствующего подхода, возможность принятия на себя обязательства в отношении наилучшей модели, а также согласования и объединения обязательств различных руководителей.

С точки зрения определения и выработки TQM-принципов появилась возможность зафиксировать основополагающие принципы на уровне высшего руководства, довести эти принципы до уровня исполнителей, проанализировать и принять соответствующий вопросник по премии качества, трансформировать ИСО-аудиты в самооценку.

В ходе проведения первой самооценки производства и функциональных подразделений по ИСО 9001 удалось выполнить следующее:

– объяснить метод самооценки;

– подготовить команду для проведения самооценки;

– провести тренировку этой команды;

– проверить результаты самооценки на объективность;

– уточнить метод проведения самооценки на соответствие стандартам ИСО серии 9000.

Ориентация на клиента и его удовлетворенность стали ключевыми факторами успеха современного предприятия. В этой связи важную роль играют национальные индексы удовлетворенности клиентов как инструмент ее оценки в общехозяйственном масштабе. В Швеции, США, Германии подобные индексы уже разработаны, аналогичный проект завершен и в Швейцарии.