Текст книги "Ключевые идеи книги: ВкусВилл. Как совершить революцию в ритейле, делая все не так. Евгений Щепин"

Краткое содержание книги: ВкусВилл. Как совершить революцию в ритейле, делая все не так. Евгений Щепин

Оригинальное название:

ВкусВилл. Как совершить революцию в ритейле, делая все не так. 37 правил

Автор:

Евгений Щепин

Правовую поддержку обеспечивает юридическая фирма AllMediaLaw

www.allmedialaw.ru

Проблема, она же возможность

Основатель сети супермаркетов «ВкусВилл» Андрей Кривенко – своего рода легенда сегодняшнего российского бизнеса. Ему удалось, казалось бы, невозможное: создать сеть из 900 магазинов с оборотом в десятки миллиардов рублей, почти каждый день открывать одну-две новые точки – и все это на высококонкурентном, прочно занятом федеральными сетями рынке.

Сегодня, как и 10 лет назад, в стремлении получить более выгодные условия сотрудничества с ритейлерами производители продукции заточены именно на сеть, а не конечного потребителя. И чем сильнее рынок закручивает гайки (рост себестоимости продукции, падение доходов населения и др.), тем меньше возможностей для маневра остается у производителя, тем чаще он жертвует качеством состава, стараясь удешевить продукт.

Андрей Кривенко увидел в этом не проблему, а возможность исключить из продукта «химию» и консерванты и предложить потребителю товар с «чистым» составом и коротким сроком годности. Сначала это были молочные продукты – так появилась сеть киосков «Избенка». Когда пришло время и нашлись финансовые возможности для расширения ассортимента, родился новый формат – супермаркет «ВкусВилл». Как он развивался и через что пришлось пройти команде Кривенко на пути к успеху? Читайте в нашем саммари.

В поисках идеи

В конце 2008 года Андрей Кривенко ушел с поста финансового директора крупного дистрибьютора рыбы и морепродуктов. Разместил в интернете резюме, предлагая возглавить чужой бизнес и пообещав «развернуть его лицом к клиенту». Работодатели «разворачиваться» не спешили. Не получив ни одного предложения о трудоустройстве, Кривенко задумался о собственном бизнесе. Возвращаясь однажды с рынка, он подумал: почему бы не начать торговать молочной продукцией с коротким сроком годности.

Первыми бизнес-ориентирами стали: натуральный состав, короткий срок хранения, производители с налаженной системой качества и сертификатами соответствия, упаковка (то есть продавец не должен был резать сыр и тут же отсчитывать сдачу). Купить натуральную (фермерскую) продукцию в то время можно было только на рынках со всеми вытекающими: неподтвержденное качество, контакт продавца с товаром и одновременно с деньгами…

Первыми наемными сотрудниками новой компании стали технолог молочного производства Дмитрий Козырев (работает до сих пор) и управляющий розницей Евгений Семерий. Производители смотрели на Кривенко и Козырева, как на ненормальных: сухому молоку – нет, крахмалу с консервантами – тоже нет… Первого поставщика нашли в Калужской области. Договорились об отсрочке платежа.

12 мая 2009 года открылась первая «Избенка», разместившаяся на пяти квадратных метрах в Строгине, потом еще две. Бизнес «выстрелил» только после открытия четвертой точки. Оказалось, что с первыми тремя предприниматель ошибся с локацией (все они были открыты на рынках, а надо было размещаться в торговых центрах).

Андрей Кривенко: «Из истории с кризисом „Избенки“ я извлек один серьезный урок: предлагая что-то новое, запуская какой-то проект, нужно пробовать несколько вариантов, бить по разным целям. В большинстве случаев то, что заведомо кажется провальным, в итоге неожиданно „выстреливает“».

О важности кризисов и корпоративной религии

К концу 2010 года сеть объединяла 31 точку, в офисе трудились 19 сотрудников, «на земле» – 80 продавцов-консультантов.

Неожиданно команда Кривенко столкнулась с проблемой: основная масса покупателей не доверяет «Избенке». Покупать – да, покупают, но доверия к торговой марке нет. Об этом свидетельствовали опросы.

Евгений Щепин: «Они идут сюда за уникальными продуктами, но с большим удовольствием покупали бы эти продукты у известных брендов, если бы они были представлены в продуктовой линейке. То есть большинство клиентов были вынуждены ходить в „Избенку“».

Так перед командой встал вопрос, ответ на который рано или поздно находят все успешные проекты: как создать ценность бренда? И как обратить в эту религию потребителя?

На помощь пришла книга Йеспера Кунде «Корпоративная религия».

Во «ВкусВилле» много читают, раз в два-три месяца в офисе проводятся сессии-обсуждения прочитанных книг. Все это проходит в рабочее время и сугубо добровольно. Никто не проверяет, вернул ли сотрудник книгу в корпоративную библиотеку. Книги закупаются в достаточном количестве.

Решением проблемы предстояло заняться новообразованному управлению единой концепцией (УЕК) во главе с Аленой Кульмасовой. Проведя несколько мозговых штурмов, в компании решили системно развивать тему здорового питания. Все подразделения стали смотреть в эту сторону: технологи «резали» составы продуктов, убирая все лишнее, в отделе развития сделали ставку на локации, где преобладает ядро целевой аудитории – мамы с маленькими детьми. Сами торговые точки пережили рестайлинг (если раньше точки вызывали ассоциации с крестьянской избой, то теперь они стали современным торговым пространством в бело-зеленых тонах), продавцы стали не продавать, а информировать и консультировать. Так начала рождаться корпоративная религия.

На пике успеха. На пике кризиса

Евгений Щепин: «В 2011–2012 годах было открыто более 300 успешных торговых точек „Избенки“ и примерно такое же количество неуспешных закрыто».

На пике развития проекта в компании пришли к двум важным выводам:

1. Формат является «рыбой-прилипалой». «Избенка» не способна генерировать собственный трафик покупателей.

2. Проект тупиковый: открываться больше негде.

Не без помощи потребителя родилась идея расширения ассортимента (об этом просили сами покупатели). И здесь возникло два серьезных «но»: пресловутое товарное соседство – рыба не должна лежать рядом с творогом – и разнотемпературные условия хранения. Эти препятствия никак не позволяли увеличить линейку продуктов на площадях «Избенки» (15–20 квадратных метров).

В канун 2012 года Андрей Кривенко сообщил команде о грядущем запуске нового формата – супермаркета здоровой еды, который позже получит название «ВкусВилл». Первые четыре «ВкусВилла» открылись в июне 2012-го. В истории компании начался самый тяжелый период, который чуть не стоил Андрею Кривенко всего бизнеса.

Просчеты, которые допустила тогда команда Андрея Кривенко, оказались серьезными: открытия в центре столицы (позже в компании придут к выводу, что «ВкусВилл» – формат спального района), избыток продавцов (с одновременным дефицитом ассортимента) и их чрезмерная активность в отношении покупателя, неуместная в случае с форматом самообслуживания, избыточная ставка на программу лояльности… Привлечь покупателей в новый формат и добиться плановых объемов продаж компании удалось не сразу.

В надежде улучшить переговорные условия с потенциальными производителями-партнерами в компании решаются на запуск еще четырех «ВкусВиллов». Но это не решило проблему, а лишь усугубило ее: денег, которые приносила «Избенка», перестало хватать на обслуживание нового формата (кредитными средствами Андрей Кривенко никогда принципиально не пользовался).

Предприниматель, к тому времени отошедший от оперативного управления, был вынужден вернуться в компанию. Первоочередными мерами по спасению «ВкусВилла» стали:

1. Оптимизация торгового персонала. Количество продавцов сократили вдвое.

2. Оптимизация ассортимента. Из матрицы вывели товары с неоправданно высокой ценой, а также все товары с низким спросом. Ставку сделали на ценовой сегмент «средний плюс».

3. Оптимизация расходов. Специалисты управления развития полностью пересмотрели формат: вместо 140 (а то и больше) квадратных метров его сократили до 70. Урезали, как могли, расходы на открытие и обслуживание магазинов, сменили холодильное оборудование. Все это позволило сократить инвестиции на запуск нового магазина в три раза (с 15–17 млн рублей до 5–6 млн рублей).

4. Реклама и маркетинг. Были реализованы первая рекламная кампания (сообщения о сети магазинов в подъездах, лифтах), первая кампания с купонами (купив в «Избенке» купон за 30 рублей, покупатель мог получить во «ВкусВилле» скидку в 300 рублей).

5. Отказ от «сбалансированной системы показателей»[1]1
  Саммари книги «Сбалансированная система показателей» Дэвида Нортона и Роберта Каплана читайте в нашей библиотеке.


[Закрыть] (ССП). ССП – это, по сути, те же KPI (Key Performance Indicators, ключевые показатели эффективности). Компания переживала кризис, а с ССП все было в порядке (по большинству подразделений). Именно в момент кризиса Кривенко решил отказаться от ССП.

Андрей Кривенко: «По сути, мы разбили ответственность между подразделениями. Каждый стал предпринимателем на своем участке работы. Каждый был волен принимать любые решения, не согласовывая это ни с кем. Так у нас четко вырисовались принципы управления».

К концу 2013 года кризис был преодолен: магазины «ВкусВилл» наполнились покупателями. Так начался постепенный закат «Избенки» (последняя точка закрыта осенью 2018 года) и расцвет «ВкусВилла».

Как устроен «ВкусВилл»

Во «ВкусВилле» доверяют сотрудникам. Но это не значит, что этим доверием можно злоупотреблять. Тайное всегда станет явным, уверены в компании.

Однажды в компании появился новый закупщик фруктово-овощ-ной категории. Отделы преображались на глазах. Но, как вскоре выяснилось, российскими овощи были только на бумаге, на самом же деле – импортом из Турции.

Евгений Щепин: «Это был единственный раз, когда весь офис слышал, как кричит Андрей Кривенко».

От каждого сотрудника в компании ждут самостоятельности и инициативности. Продавцы «ВкусВилла», в отличие от коллег из других розничных сетей, могут многое: например, вывести из ассортимента своей точки любой продукт или работать с собственной выкладкой товара (единой планограммы, спускаемой из офиса и обязательной для всех магазинов, нет).

Во «ВкусВилле» доверяют клиентам. С самого старта проекта (открытия в 2009 году первой «Избенки») покупатель может сдать непонравившийся продукт (без брака), не предъявляя чека. Соответствующая информация размещена на каждой этикетке каждого товара. Коллеги по цеху уверяли: по мере роста сети это приведет к неоправданно высоким расходам. Не привело: сегодня на эти возвраты приходится 0,05 % общих списаний.

Есть ли среди покупателей «ВкусВилла» те, кто злоупотребляет доверием ритейлера? Безусловно. Но их меньшинство. И вместо того чтобы наказывать беззастенчивых «обжор» и менять правила игры, сеть идет еще дальше в вопросах доверия клиенту.

Во «ВкусВилле» можно получить на карту стоимость незрелого или невкусного арбуза, просто прислав фото. Нести сам арбуз обратно в магазин необязательно.

Во «ВкусВилле» доверяют поставщикам. Как обычно происходит приемка товара в магазине? Сотрудник торговой точки встречает водителя, забирает документы, сверяет товар. При поставке товара обязательно присутствуют представители обеих сторон. Так происходит везде, но не в магазинах «ВкусВилл». Сюда товар завозится ночью. Сотрудников нет. Водитель открывает магазин своим ключом, снимает магазин с сигнализации, оставляет товар вместе с накладной в зоне приемки (отдельная охлаждаемая зона), закрывает магазин и уезжает. Утром приходят продавцы и разгружают товар. Идеальная история для воровства? Нет! Благодаря IT-системе, в которой отображается любое движение товара, сразу понятно, на каком этапе исчезла, например, коробка с икрой. Поэтому возможности для воровства минимизированы.

Классическая схема приемки товара обошлась бы компании в дополнительные 60 млн рублей в месяц.

Андрей Кривенко: «Разве пропавшая раз в год коробка красной икры может соревноваться с этой суммой?»

Кстати, в отличие от большинства ритейлеров, в компании против «коробочных» IT-решений, у которых есть одна общая проблема: бизнес должен под них подстраиваться. Должно быть наоборот, уверены во «ВкусВилле». Именно поэтому весь софт ритейлера создан с нуля (поначалу в Microcoft Access, а с 2014 года – на базе SQL и 1С). Все IT-работы осуществляются на аутсорсинге.

Дресс-кода, штрафов, графика работы, бюджета нет и никогда не было. Любой отдел может потратить столько, сколько хочет, и на то, что считает нужным.

Финансовый контроль есть: благодаря автоматизации все затраты видны.

HR-департамента нет: продавцов в магазины ищут несколько сотрудников в офисе, всех остальных специалистов ищут в тех отделах, куда они требуются.

Системы планирования нет. Зато каждый понедельник и каждый вторник в офисе проходят заседание по рознице и заседание технологов. В повестке – претензии покупателей, связанные с сервисом и качеством продукции. Оса в бутылке с яблочным соком? Болт от тестомеса в пельменях? Кусочек перчатки в пачке с творогом? Все эти вопросы приходится решать с производителями. Умение работать с жалобами (и другими обращениями) потребителей – еще одно отличие сети от других представителей розницы.

Горячая линия работает без скриптов (ежемесячно в компанию обращаются около 20 тысяч человек, 40 % обращений приходится на горячую линию).

Однажды на полках «ВкусВилла» появилась разделанная охлажденная курица в пакете для запекания. На горячую линию обратились восемь покупателей, у которых этот пакет прилип к противню, чем привел его в негодность. Проведя опрос среди других покупателей данного продукта, сотрудники горячей линии не выявили более таких претензий. Параллельно в офисе запекли курицу: с противнем все оказалось в порядке. Несмотря на это, сотрудниками горячей линии было принято решение подарить каждому из обратившихся подходящий для его духовки противень.

С 2016 года в компании внедрена система обещаний – альтернатива классической системе управления. Обещание – это, по сути, цель, которая стоит перед сотрудником (как руководителем, так и представителем линейного персонала) или подразделением. Всего таких обещаний в компании около 120. Все они сформированы в результате масштабного опроса покупателей и так или иначе касаются цены продукта, его качества или сервиса. Вот как они могут выглядеть:

«Все жалобы покупателей на качество продукции с полной информацией – фотография, название продукта и поставщика, дата производства – передаются технологам».

«Выкладка новинок в соответствии с температурным режимом и планограммой, учитывающей особенности каждого магазина».

В отношении персонала в компании действует метод задвоения. Как это работает? Когда сотрудник перестает справляться с возросшим объемом работы, вместо усиления вертикали (руководитель – подчиненный) этот сотрудник «задваивается», то есть появляется точно такой же руководитель или подчиненный с абсолютно равными правами.

Точно так же компания поступает и в отношении поставщиков, чтобы избежать монополии.

Пока в компании был один технолог в категории «рыба», в сети не было красной икры: одному сотруднику было не под силу найти производителя, который был бы готов поставлять икру без бензоата натрия. Как только технолог был «задвоен», ситуация изменилась: технологи поделили Россию и приступили к поиску партнера – каждый на своей территории. В итоге поставщик был найден. А вместе с ним и другие интересные для ритейлера производители.

Прежде чем внедрить что-то новое, идею тестируют в нескольких магазинах. Если новую идею масштабировать сразу на всю сеть и она не «выстрелит», цена может быть очень высокой. В этом плане в компании руководствуются одним из принципов, которые описаны в книге Джима Коллинза «Великие по собственному выбору»: «сначала пули, ядра потом».

Евгений Щепин: «Сама по себе „Избенка“ стала для нас „пулей“. Мы бы, несомненно, потерпели крах, если бы сразу замахнулись на формат, в котором работаем сейчас. Уж очень он сложен, чтобы с наскока реализовать».

«Пулей», за которой не последовали «ядра», стала установка планшетов в торговом зале (с помощью планшета покупатель мог видеть больше информации о том или ином товаре). А вот идея с сокоматом (автомат для приготовления покупателем свежевыжатого сока), наоборот, была мас-штабирована после успешного внедрения в нескольких точках.

Во «ВкусВилле» нет вечного для ритейла противостояния между отделами развития (открытие новых точек) и управления (управление розницей). Как не плодить убыточные точки? Управлять только теми, которые выполняют плановые показатели? Как избежать взаимных обвинений: «Вы открылись не там!», «Вы не умеете управлять, вот и показатели низкие!»?

В компании нашли решение проблемы еще во времена «Избенки», отказвшись от модели развития, когда раскрутка магазина считается делом розницы, и стали передавать туда уже раскрученные точки. У отдела развития появились собственные продавцы – лучшие из лучших (с заработной платой от 100 тысяч рублей). Максимальный срок раскрутки магазина – 38 дней. Если за это время точку не удается вывести на плановые показатели, она закрывается. В среднем раскрутка занимает две-три недели. Методы и способы определяются на месте в зависимости от ситуации: единой, стандартной схемы нет.

Как и у любого ритейлера, у «ВкусВилла» есть программа лояльности («Давайте дружить!», запущена в 2012 году). На старте работали с классической формулой расчета индекса лояльности (NPS):

Для измерения индекса опрашивали покупателей в торговых точках и по телефону. Со временем методику доработали, появился показатель покупательской поддержки (ППП). Инструмент использовали не ради цифры (в среднем это было 90 %), но и для решения конкретных проблем.

В компанию поступила жалоба на фаршированные перцы. Перцы были нафаршированы вместе с семенами. Для снятия всей партии с продажи одной жалобы недостаточно. В итоге провели опрос с применением ППП, 49 % опрошенных оказались недовольны покупкой и сообщили о таких проблемах, как наличие семечек внутри продукта, недостаточное количество начинки, наличие грязи. Товар сняли с продажи, контракт с производителем разорвали, всем покупателям (в том числе и тем, кто остался доволен) вернули стоимость покупки на бонусную карту.

Еще одна цель, для решения которой ритейлер использует ППП, – это опрос с целью получения информации для дальнейшего принятия решений.

Перед тем как ввести в ассортимент молоко в пластиковой бутылке, компания провела опрос, в результате которого выяснилось: клиенты не против пластика при условии, что тара будет подлежать вторичной переработке.

Как дружить с покупателем: лайфхаки от «ВкусВилла»

♦ Использовать любое пространство – на чеке, упаковке, в торговом зале. Причем номера телефона или сайта недостаточно, нужен призыв повлиять на ассортимент, любое другое сообщение.

♦ Время от времени проводить прямую линию с руководителями (владельцем). На вопросы, которые покупатели задают по прямой линии, отвечают те руководители, в чью сферу ответственности входит вопрос. На вопросы, адресованные лично Андрею Кривенко, отвечает он сам. Кроме того, он просматривает ответы и на все другие вопросы: если с чем-то не согласен, то всегда может это поправить.

♦ Провести конкурс «Я – генеральный директор». Предложить покупателю мысленно занять кресло топ-менеджера. Какими будут его первые меры по улучшению сети? Призом может стать бесплатное посещение магазина.

♦ Обязательно сообщать покупателям, что изменилось благодаря их обращениям.

Рано или поздно любая b2c-компания сталкивается с потребительским терроризмом. В борьбе с ним «ВкусВилл» придерживается таких правил:

1. «Никогда не платить за молчание».

Однажды на горячую линию компании позвонил мужчина, сообщивший, что в пачке творога он нашел засохшего таракана. «Известный блогер» грозился сообщить об этом своим подписчикам, а за молчание попросил 50 тысяч рублей. Поняв, с кем и с чем имеют дело, в компании тут же прекратили общение и инициировали расследование. В результате выяснилось, что таракан в пачке творога действительно был. Он залез в упаковку (без продукта) на складе, да там и остался. В итоге ритейлер попросил производителя упаковки о дополнительной герметичной упаковке тары.

2. «Удивить „террориста“ своими условиями».

На горячую линию обратилась женщина, сообщив, что ела купленные во «ВкусВилле» вареники и сломала зуб косточкой. Лечение будет стоить около 80 тысяч рублей, а муж, «который работает на Первом канале, с удовольствием снимет сюжет о том, какие продукты продаются во „ВкусВилле“»… В ответ покупательнице принесли извинения (несмотря на то что на упаковке товара есть информация о возможном содержании косточек в продукте) и предложили следующее: к ней приедет юрист, который поможет составить заявление в суд и в Роспотребнадзор, и ритейлер выплатит ей все суммы по решению суда. Как отреагировала дама? Отказалась от дальнейшего общения с ритейлером.

3. «Есть ошибка – признать ее. Нет ошибки – защищаться, но законными способами».

Признав свою ошибку в той же истории с тараканом, то есть проведя расследование и сообщив аудитории о его результатах, ритейлер только выиграл.