Текст книги "Клиентский опыт. Как вывести бизнес на новый уровень. Роберт Дью, Сайрус Аллен. Саммари"

Smart Reading
Клиентский опыт. Как вывести бизнес на новый уровень. Роберт Дью, Сайрус Аллен. Саммари

Оригинальное название:

Customer Experience Innovation: How to Get a Lasting Market Edge

Авторы:

Robert Dew, Cyrus Allen

www.smartreading.ru

Не изобретайте велосипед

Представьте: вы собираетесь в поездку, ужасно волнуетесь, в последний момент собираете чемодан и даете указания домочадцам. Но все беспокойство испаряется, когда к дверям вашего дома подъезжает шикарный лимузин, который с королевским комфортом доставляет вас в аэропорт. Затем вас провожают в такой зал ожидания, из которого не хочется уходить. И это все – вполне обычный (если можно так сказать) клиентский сервис компании Virgin. Ричард Брэнсон с командой сумели «прыгнуть выше головы» и занять лидирующие позиции на высококонкурентном рынке трансатлантических авиаперевозок исключительно благодаря особому отношению к клиентам.

В наше время сложно придумать что-то новое – все «велосипеды» уже изобретены, а благодаря интернет-торговле купить можно все, что угодно. Единственная отличительная особенность, которую вы можете предложить потребителям, – уникальный клиентский опыт (англ. customer experience, сокр. CX).

Apple не изобретала MP 3-плеер и смартфон, но именно за новинками этой фирмы выстраиваются очереди за несколько дней до старта продаж. Apple доминирует на рынке благодаря вниманию к деталям, дизайну и нестандартной работе с клиентским опытом.

Каких только цирков нет в мире, но канадский Cirque du Soleil – единственный цирк, который знают все и на представлениях которого всегда аншлаг. Конкурентное преимущество Cirque du Soleil много лет держится в первую очередь на впечатлениях потребителя.

Секрет успеха в современном бизнесе прост и сложен одновременно: ваша компания должна сделать что-нибудь яркое и нестандартное, тогда клиенты будут выбирать вас чаще и охотнее, платить вам больше, а также безвозмездно рекомендовать вас другим. Найти то, что нравится потребителю, не проблема. Проблема – выделиться из общей массы.

Качество клиентского опыта

Создавая условия для получения клиентами запоминающихся и качественных впечатлений, компания решает сразу три стратегические проблемы рынка.

1. Ценовое давление. Оно характерно для затоваренных рынков. Было время, когда спрос на рынке превышал предложение. Однако для современных рынков в долгосрочной перспективе возникают избыточные мощности, которые оказывают давление на поставщиков товаров и услуг. Им приходится постоянно урезать расходы, чтобы не работать себе в убыток и сохранять конкурентоспособные цены. Избыточное предложение стимулирует дифференцирование бизнеса – так предприниматели стараются обезопасить себя от ценового давления, вызванного избыточными мощностями. Дифференцирование – это элемент маркетинговой стратегии. Оно начинается с вопроса: «Что отличает наш товар или услугу для той или иной группы потребителей, которым эти отличия важны?» Ответ на этот вопрос помогает ослабить ценовое давление.

2. Снижение ценности бренда. Если у вас есть название и логотип, отражающие значимые отличия товаров и услуг, значит, у вас есть бренд. Брендинг в первую очередь направлен на формирование восприятия продукта у потребителя. Потенциальная выгода от наличия сильного бренда заставляет участников рынка вкладывать ресурсы в его создание. Однако по мере того как рынок наводняют все новые и новые бренды, возрастает и давление на игроков: надо выстраивать бренд, надо его продвигать быстрее и лучше, чем конкуренты, а значит, тратить все больше ресурсов. В итоге возникает такой же замкнутый круг, как и в случае с ценовым давлением, описанным выше.

3. Борьба разработчиков. Если задача брендинга – создать у потребителя образ товара или услуги, отличный от товаров и услуг конкурентов, то разработчики заняты созданием реальных отличий. В идеальном мире брендинг и развитие идут рука об руку. Но в нашем мире некоторые игроки на рынке вводят потребителей в заблуждение, создавая при помощи брендинга иллюзию активного развития, просто копируя товары, услуги и инновации других компаний. Это приводит к своего рода «гонке вооружений», в которой каждый игрок вынужден представить новый или обновленный товар или услугу в ответ на действия конкурентов.

Привлекательные цены, эффективный брендинг, удачные разработки – все это имеет огромное значение, но легко копируется конкурентами.

Компания Gillette за 120 лет существования потратила миллиарды долларов на разработку продукции для рынка бритвенных принадлежностей. В далеком 1903 году Gillette выпустила на рынок первую безопасную бритву с одноразовым лезвием. С тех пор на рынке появлялось множество моделей, мало чем отличавшихся друг от друга, пока в 1956 году не появилась бритва с плавающим лезвием, которая сильно облегчила бритье: лезвие при использовании поворачивалось. Эту модель в разных вариациях воспроизводили до 1986 года, когда началась новая эра – гонка за увеличением количества лезвий. Только линейка бритв с двумя лезвиями Sensor, запущенная в 1990 году, насчитывает 29 патентов, а Mach3 с тройным лезвием – 35 патентов. Разработка нового продукта изначально привела Gillette к рыночному успеху, но сегодня лидерство по количеству лезвий в станке вряд ли можно считать конкурентным преимуществом. А поскольку на рынке не появляется ничего нового, интерес потребителя снижается. С 2014 года продажи одноразовых бритв (не только Gillette) стали сокращаться по всему миру.

Бесконечный «улучшайзинг» не работает, а значит, нужны внутренние стратегические решения, которые сложно скопировать. Повышение качества клиентского опыта – одно из таких решений.

В 1940-х годах американские хозяйки, как правило, сами пекли торты, и затраты на них исчислялись центами. Рыночный успех определялся качеством ингредиентов, их доступностью и ценой. После Второй мировой войны женщины все чаще стали работать наравне с мужчинами, и у них стало куда меньше свободного времени. В 1960-х годах в продаже появились готовые смеси для тортов по цене в несколько долларов. Несмотря на то что пакеты со смесью стоили в 10 раз дороже, чем входящие в нее ингредиенты по отдельности, они экономили время, и хозяйки могли по-прежнему печь торты самостоятельно. Рынок продаж ингредиентов не исчез, но значительно сократился, потому что даже лучшие в мире ингредиенты, даже почти бесплатные, не могли бы конкурировать с готовыми смесями для тортов. В 1980-х годах у людей стало еще меньше свободного времени, но они стали больше зарабатывать, и экономика взяла курс на сервис. Люди стали заказывать торты или покупать готовые в магазинах. И снова их стоимость увеличилась в 10 раз по сравнению с готовыми смесями. Но многие хозяйки уже не умели печь торты, а если и умели, то им не хотелось тратить на это время. Рынки ингредиентов и готовых смесей и на этот раз никуда не исчезли, но уже не могли конкурировать с услугами по выпечке тортов. Прошло еще 20 лет, и спрос вновь поменялся – родители начали устраивать дни рождения детей вне дома. Рынок снова сменил вектор – в сторону организации праздника. И самое забавное, что при заказе вечеринки по случаю дня рождения (которая обходится в 10 раз дороже готового торта) организатор предоставляет торт бесплатно.

Со временем практически любой рынок сталкивается с одной и той же тенденцией перехода от количественного спроса («мне нужно испечь торт ко дню рождения») к качественному («мне нужно, чтобы мне устроили праздник»). Решение этой долгосрочной проблемы и есть стратегия.

Конкурентоспособность

Немногие руководители понимают, что такое истинное конкурентное преимущество. Спросите топ-менеджеров, что означает этот термин, и вы услышите: наличие сильного бренда; производство прибыльных товаров или услуг; выгодное местоположение; квалифицированный персонал; инновационные технологии; низкие затраты; гарантия качества; небольшая стоимость производства; незначительные риски. Любой из этих элементов может быть основой для конкурентного преимущества, если руководствоваться получаемыми выгодами. Несомненно, конкурентные преимущества увеличивают доходы от продаж и/или уменьшают себестоимость продукции. Однако первоначальные затраты на создание конкурентного преимущества – тоже значимый фактор, требующий грамотного инвестиционного подхода.

Виды конкурентных преимуществ

Конкурентные преимущества можно разделить на шесть видов. Первые буквы названия каждого вида образуют слово PROFIT (англ. «выгода»):

▶ Материальные (P – Physical). К ним прежде всего относится недвижимость, принадлежащая компании. Для B2C-бизнеса преимуществом может быть выгодное расположение с высоким пешеходным трафиком – в этом случае увеличение продаж часто происходит без значительных затрат на рекламу. Преимущества для B2B-бизнеса также связаны с местоположением компании. Например, для производителей сельскохозяйственной продукции важны климатические условия, которые благоприятно влияют на ее качество.

Во французских провинциях Шампань и Бургундия благодаря особой почве буйно растет виноград.

▶ Репутационные (R – Reputational). Позитивный имидж бренда, как правило, приводит к росту продаж как у B2C-, так и у B2B-компаний.

В 1980-х годах кроссовки баскетбольной линейки Nike Air стоили на 30–50 % дороже, чем продукция конкурирующих брендов – Reebok, Adidas и New Balance.

▶ Организационные (O – Organisational). Организация бизнеса напрямую влияет на производственные затраты и на способность компании предложить дифференцированный товар или услугу. Это конкурентное преимущество включает так называемые аппаратные средства управления, такие как структура, процессы и системы. Наиболее успешные интернет-компании берут на себя роль сетевых платформ и зарабатывают на двусторонних торговых площадках, связывая производителей и потребителей, примером могут служить eBay, Seek, Uber, Booking.com и Airbnb.

Airbnb выгодно отличается от своих конкурентов – традиционных отелей. Компании удалось объединить в сеть поставщиков услуг, которые сдают в аренду свою недвижимость. На Airbnb жилье дешевле, часто просторнее и удобнее (например, с кухней или прачечной). У компании есть конкурентное преимущество: потребители заходят на сайт, поскольку уверены, что смогут найти для себя подходящее жилье, а поставщики услуг знают, что именно здесь обитают потенциальные клиенты. Именно этот самоподдерживающийся «круг благоприятных возможностей» делает двусторонние сетевые площадки такими привлекательными и прибыльными монополиями.

▶ Финансовые (F – Financial). Конкурентные преимущества могут быть связаны с доступом к капиталу и стоимостью его привлечения, хотя в среднесрочной перспективе на мировых финансовых рынках условия для всех участников-конкурентов относительно равны. Но есть и исключения.

Amazon доминирует на рынке электронных книг, потому что основатель компании Джефф Безос смог привлечь гораздо больше инвестиций за меньшее количество акций и отложить выплату дивидендов на гораздо более длительный срок, чем потенциальные конкуренты.

▶ Индивидуальные (I–Individual). Это преимущество связано с людьми в бизнесе – с их привлечением и удержанием, мотивацией и лидерством. Главная проблема любого бизнеса в том, что управлять людьми куда сложнее, чем другими его составляющими. Людей не поставишь на баланс. Они в любое время могут уволиться и оставить компанию без ценных знаний и навыков. Они могут как улучшить, так и ухудшить мнение клиентов о компании. Именно люди создают товары и услуги, которые несут в себе конкурентные преимущества. Они же находят способы сокращения затрат.

Люди – важнейший фактор во взаимодействии с клиентами, будь то гениальные инженеры Dyson, которые изобрели лучший в мире пылесос, гении Google, создавшие лучший алгоритм поиска, или кассиры сетевого супермаркета.

▶ Технологические (T – Tecnological). Запатентованные технологические новинки – наиболее очевидная форма конкурентного преимущества, приводящая к снижению затрат, но часто не слишком долговременная.

В компании Pfizer придумали формулу силденафила (более известного на рынке как виагра), и доходы компании взлетели до небес. Однако, несмотря на то что патентная защита Pfizer в США должна была закончиться лишь в апреле 2020 года, ее конкурент Teva Pharmaceutical получил разрешение запустить в США производство дженерика уже в декабре 2017 года.

Есть ли у вас конкурентное преимущество?

Хотите быстро понять, есть ли у вас истинное конкурентное преимущество? Тогда ответьте на два вопроса:

▶ Обеспечивают ли инвестиции в создание определенного элемента бизнеса достаточную разницу между вашей компанией и основными конкурентами, так чтобы уровень рентабельности инвестиций (ROI) был выше среднего показателя по отрасли с поправкой на риск?

▶ Сложно ли будет вашим конкурентам скопировать вашу стратегию?

Следующие факторы также красноречиво говорят о наличии конкурентного преимущества.

▶ Повышенная прибыль. Она может возникать вследствие продажи дополнительных единиц товара, более высокой цены или более низкой себестоимости единицы товара.

▶ Рост. Стоимость компании увеличивается, поскольку отношение прибыли к первоначальным капитальным затратам выше, чем в среднем по отрасли.

▶ Изменение. Элемент, создающий дополнительную прибыль, меняет лицо компании, становится ее уникальным отличием.

▶ Запас прочности. Достижение эффективных конкурентных преимуществ обходится конкурентам дороже, чем вам. Некоторые компании пользуются так называемыми преимуществами первопроходцев, а другие элементы не сразу приносят серьезную выгоду.

Способность создавать исключительный клиентский опыт – одна из форм конкурентного преимущества. Клиенты, готовые делиться своим опытом, становятся живой рекламой компании, ее ценным маркетинговым активом, очень важным для роста. Привлечение и стимулирование таких людей – непростая задача, но они придают компании запас прочности, поскольку человеческие отношения трудно скопировать.

Оценка клиентского опыта

Сегодня все больше компаний начинают анализировать качество предлагаемого ими клиентского опыта. И это правильно, потому что, изучая опросы и анкеты и наблюдая за клиентами, можно выявить:

▶ основные точки контакта клиентов и вашей компании;

▶ болевые точки клиентов, способные превратить их в критиков;

▶ точки удовлетворенности клиентов, способные превратить их в сторонников компании/бренда;

▶ возможности для роста за счет предложения дополнительных товаров и услуг;

▶ категории клиентов, на которых следует сфокусироваться;

▶ мотивы принятия клиентами решений о покупке;

▶ основных конкурентов;

▶ точки конкуренции вашей организации с другими компаниями.

Для оценки клиентского опыта эффективно составлять карту пути клиента (карту клиентского опыта). Карта базируется на личных опросах, очных или по телефону. Они длятся не более часа, и их цель – выяснить, что клиенту нравится (или нет) во взаимодействии с вашей компанией. Полученные от клиентов данные затем обобщаются. Вот что нужно сделать для составления карты:

1. Изучить клиентскую среду: наметить возможные этапы пути клиента, рассмотреть потенциальные точки контакта, определить возможные факторы влияния, оценить возможную потребность в информации на каждом этапе пути.

2. Изучить путь клиента: разработать вопросы для проведения интервью, создать шаблон сбора данных, провести интервьюирование.

3. Проанализировать результаты: подтвердить или скорректировать выводы по клиентской среде. Зафиксировать болевые точки, перечень улучшений и потенциальные возможности повышения качества клиентского опыта. Выявить ключевые сценарии поведения клиентов. Определить возможные категории клиентов.

4. Подвести итоги: систематизировать выводы о предлагаемом клиентском опыте, создать карту этапов пути потребителя в удобной для себя форме.

Опрос клиентов не такое сложное дело, как это может показаться. Начните разговор с просьбы вспомнить какую-то конкретную ситуацию, связанную с покупкой, а затем – ставить перед клиентом вопросы открытого типа. Эффективные вопросы начинаются со слов «кто», «что», «когда», «где», «как» и «почему».

Что вы дальше сделали? О чем вы подумали? Как вы себя при этом чувствовали?

Еще больше пищи для размышлений может дать вопрос «А почему?», если задавать его после каждого из вышеперечисленных вопросов. Следуйте плану, но не бойтесь корректировать подготовленные вопросы исходя из получаемых ответов.

Улучшение качества клиентского опыта

Повышение качества клиентского опыта стоит начать с работы с болевыми точками, выявленными в ходе исследования при составлении карты пути клиента. Все эти болевые точки, согласно системе TERMS, можно разделить на пять групп: временные, эмоциональные, рисковые, финансовые и ситуационные.

Временные (Time)

Взаимодействие с клиентом в точках контакта должно подразумевать эффективное обслуживание и вовлеченность клиента в процесс. Фактор времени касается и продолжительности ожидания, и полученного результата.

Слишком долгое ожидание обслуживания – не самый позитивный опыт взаимодействия, особенно если речь идет о больном, ожидающем приема врача. Когда же вы, наконец, попадаете в кабинет доктора, то рассчитываете, что вам уделят достаточно времени для постановки верного диагноза и назначения лечения. Если то, что вам пообещали в клинике – потеря лишнего веса, избавление от сыпи, излечение от мигрени, – не происходит достаточно быстро, вы рискуете разочароваться и утратить мотивацию.

Вот несколько рекомендаций по улучшению клиентского опыта, связанного с фактором времени:

1. Время ожидания обслуживания. Отсутствие очереди может говорить об отсутствии спроса, в то время как слишком долгое ожидание наводит на мысль о неуважении к клиенту. Что делать: привлечь дополнительный персонал, а в некоторых случаях дать возможность клиенту пройти без очереди.

2. Продолжительность обслуживания. Слишком быстрое обслуживание сигнализирует о невнимательности, слишком долгое – о некомпетентности сотрудника. Что делать: обеспечить индивидуальный подход, но помнить о времени.

3. Полученные результаты. Слишком быстрый результат обесценивает покупку, а слишком медленный – вызывает разочарование и недоверие. Что делать: дать клиенту возможность быстро достичь небольшого прогресса с последующим постепенным ростом.

4. Срок службы товара. Слишком короткий может говорить о низком качестве, слишком длинный – о завышенной цене. Что делать: продлить бесплатную гарантию.

Эмоциональные (Emotion)

Важное значение в создании клиентского опыта имеет способность постоянно поддерживать с клиентом продуктивный диалог, вызывающий положительные эмоции. Несмотря на то что нет единственно верного способа уравновесить негативную и позитивную составляющие клиентского опыта, многие владельцы бизнеса уже осознали: если включить в число корпоративных задач элемент социальной ответственности, в долгосрочной перспективе можно получить и значительную прибыль, и лояльность клиентов. Наиболее продвинутые из таких предприятий вовлекают покупателей во все свои социальные начинания.

Компания Toms с 2006 года бесплатно раздала более 35 млн пар обуви в 60 странах мира. И все благодаря бизнес-принципу компании «один к одному», согласно которому после каждой покупки компания выделяет одну пару обуви для нуждающихся. Помимо предоставления обуви нуждающимся компания финансирует программы в области образования, здравоохранения, создания общественной инфраструктуры и другие социальные программы. На сайте Toms можно найти подробную информацию о том, как каждая покупка в магазине помогает людям.

Если деятельность компании связана с обслуживанием, в первую очередь следует разобраться, действительно ли те, кто непосредственно работает с клиентами, любят свою работу и вообще любят общаться с людьми. К сожалению, часто складывается впечатление, что персонал, занятый обслуживанием клиентов, свою работу (и клиентов) просто ненавидит.

Рисковые (Risk)

Люди в большинстве своем стремятся избегать риска или минимизировать его – как по рациональным, так и по иррациональным причинам. Когда речь идет о бизнесе, собственники покупают различные страховые продукты, получают гарантии и поручительства, вносят дополнительные пункты в договоры. Необходимость предпринимать какие-либо меры по снижению риска зависит от стоимости покупки и размера потенциального ущерба.

Идеальное управление рисками предполагает полное отсутствие дополнительных расходов. Некоторые компании обещают клиентам: «Или вы останетесь довольны покупкой, или мы вернем вам деньги». Так они подчеркивают свою уверенность в качестве товара и демонстрируют профессиональный подход к обслуживанию клиента. А вот отказ от работы с жалобами на неисправный товар может поднять волну недовольства и дискредитировать продавца.

Компания Suncorp, занимающаяся страхованием автомобилей, предложила своим основным подрядчикам, авторемонтным мастерским, внедрить у себя автоматизированную систему управления (АСУ) информацией, которая контролировала бы загрузку и наличие деталей. Suncorp получила беспрецедентную возможность отслеживать актуальные цены на ремонт автомобилей и управлять всеми процессами, а взамен согласилась автоматически (пользуясь данными АСУ) перечислять деньги за выполненные ремонтные работы в течение трех, а не 45 дней, как это принято в отрасли. В результате у Suncorp появилась возможность оценить общую стоимость ремонта, а также значительно сократить время, необходимое для оценки ущерба и утверждения объема работ по ремонту. Компания могла гарантировать клиентам, что вернет им отремонтированный автомобиль в течение недели. В случае задержки клиенту бесплатно предоставляли другой автомобиль. Заявленный срок выполнения работ был ненамного короче, чем в среднем по отрасли, но при этом для клиентов был исключен риск, что придется слишком долго ждать машину из ремонта.

При создании клиентского опыта нужно принимать во внимание факторы, определяющие ценность покупки для клиента, а также существующие болевые точки. В некоторых случаях высокий риск даже повышает ценность приобретения, однако гораздо чаще клиенты предпочитают минимизировать или полностью исключить риски.

Финансовые (Money)

Часто руководители предприятий полагают, что управление ценой – наилучшая стратегия для завоевания рыночного преимущества. Однако, когда компания снижает цену для привлечения покупателей, ее конкуренты делают аналогичное предложение. Цикл снижения цен повторяется до тех пор, пока все его участники не снизят цены на свои товары или услуги до минимально возможного уровня. А на чрезмерно затоваренных рынках это может привести и к установлению недопустимо низкой цены.

Самый простой и эффективный способ провести поэтапные инновационные изменения для создания клиентского опыта, связанного с финансовым фактором, – сменить формат ценообразования.

Смена формата призвана повысить ценность товара или услуги в глазах клиента и, в свою очередь, принести дополнительный доход продавцу благодаря росту востребованности товара или услуги. Сделать это можно разными способами, но наиболее традиционный способ, дающий компании конкурентное преимущество, – переход от модели с переменными ценами к модели с фиксированными.

Чтобы дать возможность каждому клиенту более равномерно распределить свои расходы в течение года и минимизировать стресс от получения огромных счетов за отопление в холодные месяцы, годовой платеж, основанный на прошлогоднем среднемесячном потреблении, разбивается на фиксированные части.

Вот несколько примеров того, что не надо делать, если вы хотите сформировать положительный клиентский опыт:

▶ Давать доступ к бесплатной пробной версии товара только при условии предоставления данных кредитной карты клиента в надежде, что он забудет отписаться в установленный срок.

▶ Предоставлять условно бесплатные продукты или услуги, после приобретения которых клиент начинает получать чересчур назойливые предложения купить платную версию.

▶ Навязывать беспроцентные кредитные продукты с льготным периодом, по истечении которого процент становится слишком высоким.

Ситуационные (Situation)

Последний фактор, влияющий на качество клиентского опыта, объединяет все возможные болевые точки, которые нельзя отнести к описанным ранее категориям. К ситуационному опыту относится все, что касается как восприятия местоположения объекта (скажем, его сравнительной близости) и текущих обстоятельств, так и атрибутов статуса.

Любой человек хочет припарковаться поближе к месту, в которое он направляется, но в некоторых обстоятельствах это желание может быть вызвано не только стремлением к комфорту, но и жизненно важными факторами, влияющими на эмоциональное состояние и предпочтения человека. Например, если у человека, направляющегося в клинику, сломана нога, на улице гололед, близость парковки становится критически важной.

Высший пилотаж взаимодействия с клиентами – предотвращение серьезных ситуаций, которые могут негативно повлиять на клиентский опыт.

Один из наиболее важных моментов при оценке местоположения – это то, как оно подчеркивает статус человека.

Болельщики, наблюдающие за футбольным матчем из VIP-ложи, чувствуют себя совершенно по-иному, чем болельщики, смотрящие игру с дешевых мест.

Отели и авиакомпании организуют для участников программ лояльности с соответствующим статусом отдельные стойки регистрации.

Компании, сумевшие создать для клиента особые условия, в которых он чувствует, как растет его статус, процветают. А компании, принижающие статус своих клиентов, теряют их расположение.