Текст книги "Это так не работает! Почему большинство управленческих подходов неэффективны и что с этим делают смелые руководители. Маркус Бакингем, Эшли Гуделл. Саммари"

Smart Reading
Это так не работает! Почему большинство управленческих подходов неэффективны и что с этим делают смелые руководители. Маркус Бакингем, Эшли Гуделл. Саммари

Оригинальное название:

Nine Lies About Work: A Freethinking Leader’s Guide to the Real World

Авторы:

Marcus Buckingham, Ashley Goodall

www.smartreading.ru

Пора освежить бизнес-методы

По статистике, количество реально заинтересованных в своей работе людей составляет меньше 20 %. Причина в том, что в управленческой среде господствуют идеи и методы, потерявшие свою актуальность еще 50 лет назад. Корпорации, задающие тренды, управляются людьми, которые в своем стремлении к простоте и систематизации превращают чужой и собственный труд в скучную рутину. Индивидуальность, творчество, талант – все это не приветствуется и не поощряется. Следствие подавления воли работников – снижение мотивации, а вместе с этим и качества труда. Так какие же установки мешают сделать бизнес великим?

Миф 1. Людям важна компания

Если открыть список лучших работодателей журнала Fortune и проанализировать, почему те или иные компании считаются лучшими, скорее всего, хорошим местом работы окажется то, где руководители пытаются внедрить культуру. «Мы – семья», – говорят в Salesforce. «Мы – победители», – говорят в Goldman Sachs. «Мы – инноваторы», – говорят в Tesla. Считается, что у всех компаний должна быть какая-то благородная цель, ценности, нормы и приоритеты, которые все без исключения должны соблюдать, – то, что называется «корпоративная культура».

Соответственно, и людей нужно подбирать под стандартизированную компанией культуру, а действующий персонал следует ограничивать рамками того, что полагается делать и как. А чтобы все это было не так скучно, корпорации могут предложить бонусы: детские сады на территории офиса, предоставление свободного времени в течение рабочего дня, реферальные программы, солнечные батареи на крыше для ценителей экологичности и т. д. Руководство формулирует одинаковые для всех ценности – довольные «позитивной» и «поддерживающей» атмосферой сотрудники эту культуру в едином порыве соблюдают. Вот и гарантированное попадание в список Fortune.

Проще говоря, для работников якобы принципиально важно работать в таких организациях, где их представления о культуре совпадают с представлениями работодателей. Людям якобы небезразлично то, где именно они трудятся. Реальность на самом деле несколько сложнее.

Первая истина лидера: в реальности людям важна не культура или компания в целом, а команда, в которой они работают.

Бакингем и Гуделл выделяют восемь факторов эффективности работы команды:

1. Работника вдохновляет его миссия.

2. Персонал четко знает, чего хочет от него руководство.

3. Коллеги разделяют общие ценности.

4. Работа дает сотруднику возможность ежедневно реализовывать свои сильные стороны.

5. Коллеги поддерживают друг друга.

6. Хороший труд гарантированно поощряется.

7. Работник верит в успех компании.

8. Труд в компании дает возможности для роста.

Казалось бы, эти факторы говорят как раз о том, что для работников важно, в какой именно компании они работают. Но количественные данные – то, как именно сотрудники оценивают свою работу в организации по этим пунктам, – показывают другую картину.

Оказывается, что удовлетворенность работой определяется непосредственным взаимодействием с коллегами, обедами в столовой, разговорами в коридоре – всеми теми мелочами, в которых рождается командная работа.

Если людям в самом деле была бы важна именно компания, то опыт работы в команде не определял бы решение уволиться. Но данные, опять же, показывают обратное. В тех командах, где степень удовлетворенности низкая, более высокая текучесть кадров. Люди могут работать в «плохой» компании, бесконечно далекой от стандартов рейтинга Fortune, но если они попадают в «хорошую» команду внутри этой компании – то имеют все шансы задержаться там надолго. Причем сотрудники действительно могут искать компанию, исходя из своих интересов, взглядов и ценностей, но останутся они там работать или нет – зависит в первую очередь от коллектива.

Как действовать?

• Уделите больше внимания командному взаимодействию.

• Прислушайтесь к тому, что говорят менеджеры среднего звена.

• Попросите сотрудников дать оценку удовлетворенности работой по восьми ключевым показателям, упомянутым выше.

• Выясните, что думают люди о работе со своими коллегами и с вами, сделайте выводы.

Миф 2. План всему голова

Как часто вы участвуете в ежеквартальных совещаниях, выездных семинарах, итоговых собраниях? Когда в последний раз ваши руководители не просили вас составить план работы на месяцы вперед? В больших корпорациях все начинается со Стратегического Плана: люди в дорогих пиджаках уезжают куда-нибудь в сентябре, чтобы в неформальной обстановке обсудить идеи, цели и задачи на следующий год. По возвращении эти мысли они формулируют в дотошном и всеохватном расписании дел на год вперед для каждого отдела, каждой команды, каждого сотрудника. В ноябре план презентуется на совещании совета директоров и, естественно, принимается. Все в едином порыве идут исполнять свои обязанности.

Эта примерная схема со своими уточнениями известна почти каждому. И все хорошо знакомы с тем чувством недоумения и раздражения, которое возникает после всех речей и совещаний. Невозможно избавиться от ощущения, что эти разговоры – пустая трата времени и что на самом деле никакой план не соблюдается вообще никак. Не из-за лени или безалаберности, а потому что по ходу работы выясняются все новые детали, появляются новые идеи, возникают различные обстоятельства и т. д.

Планы нужны руководителям, чтобы иметь иллюзию контроля над ситуацией: составляя план, они задумываются о текущих проблемах, которые следовало бы решить. Соответственно, планирование будущего – это грустная рефлексия о прошлом с мечтательной надеждой на светлое будущее. Настоящему же лидеру нужны не иллюзии, а повседневная реальность. Та реальность, которая не станет загонять сотрудников в рамки строго очерченного плана, подавляя волю и инициативу, игнорируя обстоятельства. Настоящему лидеру нужен не подробный план, а информационная система для координации действий в реальном времени.

Вторая истина лидера: качественная информация обеспечивает успех.

Ваши люди, скорее всего, достаточно умны, чтобы принимать обдуманные, самостоятельные и верные решения. Но для этого им нужны точные, актуальные, доступные, понятные и свободно распространяемые данные.

Первая задача руководителя здесь – обеспечить информацией сотрудников.

Вторая задача – создать фильтр, который бы пропускал только полезные сведения, а не информационный шум.[1]1
  Читайте саммари книги Даниэля Канемана, Касса Санстейна, Оливье Сибони «Шум. Изъяны человеческого суждения».


[Закрыть]

Третья задача – довериться инстинкту подчиненных. В устаревших централизованных системах, где все подчинено Стратегическому Плану, подчиненные считаются бесталанными, глупыми и опасно инициативными. В информационных системах современного лидерства так быть не должно.

Как действовать?

• Следите и запоминайте, какие вопросы чаще всего возникают у сотрудников, сведения о чем они стремятся получить. Сделайте так, чтобы ответы на эти запросы были понятны и легкодоступны.

• Не тратьте время на скармливание подчиненным информации с ложечки, не скрывайте от них ничего – дайте людям возможность самим интерпретировать данные и сделать выводы.

• Встречайтесь с сотрудниками наедине раз в неделю, чтобы обсудить всего два вопроса: каковы цели человека на этой неделе? Чем вы можете помочь? Это займет всего 10–15 минут – зато поможет увидеть насущные проблемы и быстро найти способы их решения в индивидуальном порядке. Данные показывают, что такие еженедельные обсуждения увеличивают заинтересованность в работе уже на 13 %. Кроме того, в командах с такими индивидуальными совещаниями ниже и процент уволившихся.

Ваше внимание и заинтересованность в том, что происходит с людьми, живое обсуждение проблем вместо нудных совещаний, вера в самостоятельность сотрудников повышают вовлеченность и, как следствие, эффективность труда.

Миф 3. Нужен бесконечный список целей

У каждого из нас есть личные стремления, которые заставляют оторваться от дивана и пойти заниматься чем-то полезным. Цель побуждает и направляет личность, а потому дает результат. У всех компаний есть какие-то стратегические цели – на месяц, на полгода, на год. И у каждого сотрудника есть каскад целей, которых он непременно должен достичь за некий период. Сотрудники отчитываются о полноте достижения целей менеджерам, менеджеры – директорам, директора – акционерам. По результатам этих отчетов кто-то получает новую должность, кто-то – прибавку зарплаты, кто-то – премию, а кого-то сокращают.

Большие организации тратят очень много времени, сил и средств на постановку целей. Так, консалтинговая компания Deloitte ежегодно выделяет $450 млн. на разработку и отслеживание целей, работающая в той же сфере Accenture – вдвое больше. Многие собственники бизнеса и менеджеры считают, что наличие каскада целей помогает стимулировать и координировать действия работников, а руководству дает представление о прогрессе компании и о том, насколько прилежно трудился сотрудник или отдел в течение отчетного периода.

На самом деле наличие множества целей и задач не мотивирует выполнять работу более прилежно, а, наоборот, демотивирует.

Это можно увидеть на примере работы отделов продаж. Компании обычно фиксируют квоты: надо сделать столько-то за такой-то промежуток времени, в случае отдела продаж – закрыть N сделок за год. Так вот: лучшие продажники закрывают годовую квоту за несколько месяцев до окончания срока, а оставшееся время проводят в расслабленном режиме. Те сделки, которые компания могла бы закрыть в этом же году, переносятся на следующий, чтобы у «прилежного» продажника была фора. Стараться прыгнуть выше потолка не будут даже лучшие. Для середнячков же подобные квоты работают убийственно, вызывая тяжелый стресс. Давление оказывается не побуждающим, а унижающим. Сотрудник в стремлении все успеть может потерять в качестве работы или, что хуже, попытаться выдать квоту обманным путем.

У практики каскада целей есть и другая проблема: часто предполагается, что некоторые дела можно выполнить не до конца. Допустим, если дело закрыто на 75 %, то это, конечно, не очень хорошо, но все же лучше, чем ничего. Такая постановка вопроса абсурдна. Либо цель выполнена, либо нет. Вы либо пробегаете марафон, либо сходите с дистанции.

Поэтому Стратегические Цели не имеют смысла – скорее всего, они заведомо недостижимы и настраивают людей на провал. У цели есть смысл только тогда, когда она имеет принципиальное личное значение для человека, спустить ее сверху нельзя. Поэтому руководители не должны спускать цели, но должны передавать сотрудникам смысл.

Третья истина лидера: лучшие компании выстраивают не каскад целей, а каскад смысла.

Помимо того что лидеры должны поставить важную информацию на поток, они обязаны транслировать подчиненным суть их работы. Нужно объяснять людям, чем и для чего они тут занимаются, и создать полный информационный контекст. Он, в свою очередь, нужен для того, чтобы люди поняли, что у них между собой общего, что их объединяет и толкает вперед. Дав людям смысл, руководители должны довериться их самостоятельности в определении целей и принятии решений. Если сотрудники будут понимать свое предназначение, если они будут вольны в своих решениях – координация возникнет без принуждения, без каскада целей и давления Стратегических Планов.

Как действовать?

Есть три основных способа транслирования смысла.

• Демонстрация. Некоторые компании понимают это слишком буквально, а потому выписывают на стенах офисов общие слова в духе «честность», «инновации», «открытость», «свобода». Естественно, все это никакого эффекта не дает. Вместо этого нужно придумать тонкие, практичные и присущие именно вашему бизнесу способы показать людям, что вы больше всего цените в их работе.

• Ритуалы. Как у руководителя у вас уже есть привычки, которые показывают подчиненным ваше отношение к работе. Одежда, время прихода в офис, длительность совещаний, то, как вы общаетесь с сотрудниками, даете ли им договорить до конца или перебиваете. Все эти вещи, хотите вы того или нет, представляют собой ритуалы, доносящие смыслы. Задача лидера – сделать эти мелочи полезными и вдохновляющими для подчиненных.

• Истории. Многие лидеры – хорошие рассказчики. Совещания, разговоры по телефону, рабочие встречи, разговоры с подчиненными – во время всех этих мероприятий руководители непременно делятся зарисовками из жизни и работы. И принципиально важно, чтобы эти истории были наполнены смыслом, а не информационным шумом. У историй есть мораль, сделайте же так, чтобы ваши истории помогали команде постичь ее предназначение.

Миф 4. Люди способны всесторонне развиваться

Посмотрите какое-нибудь видео с игрой Лионеля Месси. Понаблюдайте, с какой легкостью он обходит соперников, пробивает штрафные, забивает голы, раздает точные пасы через полполя. Посмотрите на лицо Месси после матча, и, скорее всего, вы увидите улыбку – он насладился игрой и тем, что творил на поле. Месси радуется тому, что может реализовать свои сильные стороны – исключительное умение обращаться с футбольным мячом, ему нравится игра, он хорош в ней, и это придает ему дополнительный драйв.

У каждого человека есть сильные стороны, которые ему бы хотелось реализовать. Каждому, как и Месси, хотелось бы ощутить тот драйв и те волнующие ощущения, которые приносит любимое дело.

Сильная сторона – это не то, что вы умеете лучше всего, но то, что вы хотите делать больше всего, к чему испытываете непреодолимый аппетит. Именно этот аппетит и заставляет двигаться вперед, развивать навыки и делать усилия над собой. И именно этот драйв очень нужно пробудить в своих сотрудниках.

Четвертая истина лидера: люди далеко не всегда гармоничны, но в их «однобокой» уникальности скрываются сильные стороны и конкурентное преимущество.

К сожалению, далеко не все лидеры объективно оценивают фактор радости и удовольствия от трудового процесса – многим это ошибочно кажется слишком наивным.

Кроме того, в менеджменте до сих пор распространена идея, что стандартизация деятельности – залог эффективности предприятия. Якобы у каждого должен быть некий базовый набор гармонично развитых компетенций, с помощью которых человек эффективно осуществлял бы свою деятельность.

Считается, что любой руководитель должен обладать такими качествами, как стратегическое мышление, способность к управлению, деловое чутье, сосредоточенность на цели и т. д.

С понятием компетенций есть две проблемы. Первая – их невозможно измерить.

Как дать цельную картину «способности к управлению» или чего-то подобного?

Вторая проблема: нельзя разграничить состояние человека в данный момент и его врожденные особенности.

Вот человек лениво отвечает на бредовый тест по лидерским качествам. Но это не делает его ленивым. Лень – временное состояние. Но такие личные особенности, как экстраверсия или интроверсия, азартность, неуступчивость и множество других, – они с индивидом надолго. То, что обычно входит в список лидерских компетенций, – сложное сочетание способностей и состояний.

Мы не можем измерить это сочетание, а раз так, не можем сказать, что кто-то добился успеха благодаря наличию определенных компетенций. Не получится определить, врожденная особенность или текущие обстоятельства повлияли на работоспособность человека.

Нельзя утверждать, что человек добился успеха, потому что развил в себе некие абстрактные качества вроде стратегического мышления или делового чутья.

Но большинство компаний настаивают на том, что компетенции реальны, измеряемы и, главное, что человека возможно всесторонне развить.

В реальности живых людей, а не в бизнес-книгах успешен тот, кто нашел свою самую сильную сторону и максимально прокачал. В остальном он имеет полное право быть слабым и некомпетентным. Неважно, маркетолог это или уборщица – сильными сотрудниками людей делает не соответствие тесту на профпригодность, а способность реализовать свою уникальность.

Посмотрите еще раз видео с Месси. В этот раз обратите внимание на его ноги – и вы заметите, что чаще всего он ведет мяч, бьет, финтит именно левой. Та футбольная магия, которую творит Месси, – это прежде всего плод его левой, рабочей ноги. Правая тоже хороша, но «Золотые мячи» и бесчисленные титулы аргентинский футболист завоевал благодаря левой.

Как действовать?

• Выявите сильные стороны подчиненных: что у них получается, что им приносит удовлетворение, во что они готовы погружаться с головой?

• Определите нужные результаты и распределите роли в команде так, чтобы каждый, задействуя свои лучшие качества, смог внести максимальную лепту в общий труд. Грамотное выделение сотруднику поля деятельности помогает ему получить мотивацию – премии или повышения работают куда хуже.

• Позвольте людям творчески подойти к поиску и реализации своих сильных сторон. Каждому человеку нужно определить, что вызывает в работе у него тот же драйв, что и у Месси, когда тот выходит на футбольное поле.

• Адаптируйте работу под интересы сотрудников – эта стратегия работает, если результаты, нужные компании, не кажутся человеку такими уж ценными. Сделайте так, чтобы личный интерес соприкасался с результатом, которого вам как руководителю необходимо достичь.

• Используйте команду. Если задача вызывает затруднения, значит, она требует взаимодействия сразу нескольких творческих субъектов. Разнообразие – наша сила. Если бы мы все были одинаковыми, то от команд не было бы никакой пользы. А вот уникальности, дополняющие друг друга, смогут найти выход из любого тупика.

Миф 5. Нам нужна обратная связь

Чего только не придумали в этой сфере «эффективные эксперты по кадрам»: обратная связь бывает нисходящая, восходящая, конструктивная, 360-градусная, коллегиальная, анонимная, по запросу и без – всего не перечесть.

Существуют тренинги по умению получать обратную связь. Разрабатываются приложения по выдаче прямой обратной связи. Всем руководителям говорят, что одна из основных обязанностей управленца – трансляция обратной связи.

Посмотрим на показатели мессенджера Snapchat. Число его пользователей перевалило за 200 млн. человек по всему миру, несмотря на множество альтернатив. Чем же необычен сервис? Отсутствием, казалось бы, базового функционала – реакций на посты. Пользователи не могут ставить друг другу лайки, нет вообще никаких оценок контента. Есть только данные о количестве просмотров и его аудитории. Snapchat стал особенно популярен в среде поколения 2000-х, и опросы говорят, что пользователи выбирают его из-за отсутствия оценок, критики и осуждения. Это дает людям возможность оставаться теми, кто они есть на самом деле.

Пятая истина лидера: люди ищут не обратной связи, а внимания.

Институт Гэллапа провел исследование того, как внимание работодателя влияет на заинтересованность персонала. Худший результат возникает при отсутствии вообще какого-либо общения с подчиненными. Негативное внимание, то есть критика и фокус на ошибках, повышает заинтересованность в работе в 40 раз относительно ситуации полного игнорирования. При этом соотношение сотрудников с достаточной и недостаточной мотивацией в коллективе при таком типе общения в среднем составляет 2:1. Казалось бы, все неплохо. Большинство людей готово выполнять требования руководства и заниматься полезным трудом.

Но в коллективах, где присутствует позитивное внимание, соотношение заинтересованных и незаинтересованных – 60:1. Позитивное внимание работает в 30 раз лучше, чем негативное. Таким образом, людям нужно не просто внимание – нам важно, чтобы другие замечали наши сильные стороны. Хорошие лидеры фокусируются не на недостатках подчиненных, а на их лучших качествах.

Как действовать?

• Начните давать сотрудникам положительные отзывы об их работе.

• Старайтесь не просто признавать заслуги, но оставлять пространство для роста. Делитесь подробностями и своими позитивными эмоциями. Конкретные и искренние реакции лучше всего мотивируют людей развиваться.

• Не игнорируйте ошибки сотрудников, но и не фокусируйтесь на них. Сместите внимание с ошибок на удачи. Позвольте людям стать счастливее и потому эффективнее.

• Если к вам пришли с проблемой – подавите внутреннее желание дать совет. Лучше спросите сотрудника, какие решения для него работают. Не только в компании, в принципе. Это нужно, чтобы наполнить мозг окситоцином – и настроить человека на хорошее. Сталкивался ли сотрудник с похожими проблемами раньше, если да, то как их решал? Люди живут схемами и упрощениями – скорее всего, с чем-то подобным человеку уже приходилось иметь дело. И раз он здесь, то выход из ситуации однажды уже был найден.

• Всегда исходите из того, что люди самостоятельны и способны принять решение. Ваша задача – не навязать некое видение, а помочь человеку сформировать свое. Сделайте несколько штрихов, чтобы помочь человеку начать, а остальное он дорисует сам. Так люди становятся художниками.