Текст книги "Как принять правильное управленческое решение"

Формируя мнение о человеке, объекте или событии, люди склонны искать в них черты, соответствующие уже имеющимся стереотипам. «Ботаник относит растение к тому или иному виду, основываясь на этой стратегии, – пишут Нисбетт и Росс (Nisbett & Ross, 1980, с. 7). – Растение относят к тому семейству, которое больше всего соответствует его основным чертам».

Руководители тоже пользуются этой эвристикой. Они прогнозируют успешность человека по тому, насколько успешна группа людей, которую он представляет. Если менеджер убежден, что лучшие продавцы – это белые мужчины, экстраверты или спортсмены, он наберет в отдел продаж именно таких людей. Аналогично банкиры и венчурные инвесторы прогнозируют успешность стартапов по тому, насколько те схожи с известными компаниями, которые имели успех или потерпели крах. Если инвестору кажется, что предприниматель, предлагающий ему свой бизнес-план, похож на основателя компании Amazon.com Джеффа Безоса, у того будет больше шансов на финансирование, чем у человека, напоминающего основателя лопнувшей компании.

Иногда эвристика репрезентативности дает хорошее первое приближение, сужая область поиска до наиболее выгодных вариантов. В других случаях ее использование приводит к серьезным ошибкам. Например, микробную теорию болезней долгое время не принимали всерьез, поскольку людям было трудно поверить, что такие тяжелые болезни, как туберкулез или чума, могут быть вызваны микроорганизмами. Под влиянием эвристики репрезентативности люди были убеждены, что болезни исходят от злых духов или магических заклинаний. Все это время они продолжали погибать от болезней, от которых можно было бы защититься элементарными средствами профилактики, а врачи продолжали переносить инфекции от одних пациентов к другим и от трупов к живым людям, пренебрегая мытьем рук.

Эта эвристика действует и подсознательно, вызывая расовую неприязнь и другие формы поведения, которые на сознательном уровне мы считаем недостойными. Увы, люди полагаются на репрезентативность, даже когда информации явно недостаточно для объективной оценки – или когда имеющаяся информация, которая могла бы привести к верному суждению, не кажется репрезентативной.

Как бы вы ответили на следующие вопросы:

1. Есть ли связь между курением марихуаны и преступностью?

2. Какова вероятность того, что у молодой супружеской пары (до 25 лет) будет больше детей, чем у тех, кто вступил в брак в более старшем возрасте?

Размышляя над вопросом о марихуане, большинство стараются припомнить нескольких курильщиков марихуаны и оценить, являются ли те преступниками. Однако справедливый анализ должен предусматривать оценку четырех групп людей:

● преступников, курящих марихуану;

● законопослушных граждан, курящих марихуану;

● преступников, не курящих марихуану;

● законопослушных граждан, не курящих марихуану.

То же самое относится к вопросу о семьях – нужно оценить численность четырех групп:

● «ранние» многодетные семьи;

● «ранние» немногодетные семьи;

● «поздние» многодетные семьи;

● «поздние» немногодетные семьи.

Если подумать, то при исследовании корреляции между двумя факторами, каждый из которых может быть выражен двумя вариантами, всегда нужно рассматривать четыре различные ситуации – но мы часто упускаем это из виду, полагаясь на выборочные данные, в которых присутствует исследуемый фактор – курильщики марихуаны или «ранние» пары (Klayman & Ha, 1987). Зацикленность на выборочных данных или на одной из возможных причин того или иного явления – например, преступности или многодетности – заставляет нас пренебречь другими возможными причинами и сделать вывод о более сильной связи фактора и явления, чем на самом деле (Fernbach, Darlow, & Sloman, 2011). В итоге мы можем прийти к выводу, что курение марихуаны порождает преступность, а ранние браки приводят к появлению больших семей.

Использование этой простой эвристики приводит к серьезным последствия. Например, если то или иное утверждение не опровергнуто, его могут принять за истину (Gilbert, 1991; Trabasso, Rollins, & Shaughnessy, 1971)). Это, в свою очередь, приводит к предвзятости подтверждения – когда мы интерпретируем любые доводы в пользу нашего изначального убеждения (Nickerson, 1998). Аналогично объясняется «эффект якоря», когда некая случайная гипотеза или точка отсчета неоправданно сильно влияет на все наши суждения. Наконец, подтверждение гипотезы способно вызвать ретроспективное предубеждение, при котором, оглядываясь назад, мы слишком легко отбрасываем возможность того, что все могло сложиться иначе. О предубеждениях, уходящих корнями в эвристику подтверждения, мы поговорим в главе 2.

Большая часть наших суждений выносится на аффективной, то есть эмоциональной основе – до того, как подключается какое-либо высокоуровневое рассуждение (Kahneman, 2003). Хотя аффективные оценки делаются на подсознательном уровне, доказано (Slovic, Finucane, Peters, & MacGregor, 2002), что люди полагаются на них как на основу для своих решений, вместо того чтобы провести более тщательный анализ.

Эвристика аффекта как проявление мышления по Системе 1 чаще всего используется в ситуациях, когда люди перегружены или спешат (Gilbert, 2002). Например, результаты собеседования кандидатов при приеме на работу подвержены влиянию ряда факторов, сказывающихся на настрое руководителя – независимо от личных качеств претендентов. Среди этих факторов может оказаться его душевное состояние или то, насколько кандидат напоминает бывшего супруга руководителя. В процесс принятия решения вмешиваются даже факторы окружающей среды, воздействующие на чувства людей. Ценные бумаги чаще дорожают в солнечные дни – возможно, из-за оптимизма трейдеров, вызванного хорошей погодой. Даже в зале суда чувства могут превалировать над логикой. Как показывает практика, присяжные чаще выносят суждения под влиянием возмущения, нежели путем логической оценки виновности подсудимых (Kahneman, Schkade, & Sunstein, 1998). В главах 4, 5 и 7 мы обсудим эту эвристику более детально.

Что вас ждет в следующих главах

Основная цель этой книги – улучшить вашу способность выносить суждения. В качестве примера того, чему вы научитесь, давайте подумаем, как можно улучшить суждение Марлы Бэннон, которая ищет выпускника MBA для разработки бизнес-плана. Для начала можно найти ошибки в интуитивных рассуждениях и указать на предубеждения, которые повлияли на ее решение. Это поможет улучшить тактику принятия решения и приведет к более выгодному выбору.

Левин (Lewin, 1947) утверждает, что недостаточно быть в курсе своих несовершенств для того, чтобы закрепить изменения в сознании. Для успеха работы над собой, по мнению Левина, необходимо:

1. Сделать ваши нынешние процессы принятия решений гибкими.

2. Предоставить информацию, необходимую для осуществления изменений.

3. Создать условия для того, чтобы новые процессы укоренились и стали частью вашего мышления.

В этой книге мы попробуем сделать ваши привычные процессы принятия решений более гибкими, показав, как ваши суждения систематически отклоняются от рациональности. Мы также предоставим вам инструментарий, с помощью которого вы сможете внести необходимые изменения в эти процессы. Наконец, мы обсудим, как закрепить новый образ мыслей, чтобы сохранить внесенные изменения.

Нисбетт и Росс (Nisbett & Ross, 1980, с. xi–xii) пишут:

Одним из старейших парадоксов философии является противоречие между величайшими триумфами и катастрофическими неудачами человеческого ума. Мозг, который мимоходом решает сложнейшие задачи, неподвластные мощнейшим компьютерам, часто совершает ошибки в простейших суждениях о повседневных событиях. Люди совершают ошибки, нарушая правила логики, следуя которым, они добивались колоссальных успехов… Как существо, настолько высокоразвитое, чтобы строить сложные организационные структуры и развивать тонкие общественные отношения, может быть одновременно настолько примитивным, чтобы высказывать расистские предрассудки и проливать кровь в бессмысленных войнах?

Это относится ко всем людям, но суть вопроса касается в первую очередь тех, кто принимает управленческие решения. В этой книге мы позиционируем менеджеров как умных людей, в целом достаточно успешных, но подверженных когнитивным искажениям, серьезно подрывающим их потенциал. Мы покажем, как привычки заставляют людей полагаться на эвристики, которые негативно влияют на качество принимаемых ими решений.

Главы 2–9 касаются принятия решений отдельными лицами. В этих главах мы почти не будем уделять внимания тому, что многие решения руководители вынуждены принимать коллегиально, и разберем процессы самостоятельного принятия решений. В главах 10 и 11 рассмотрим суждения в контексте межличностного взаимодействия, а именно переговоров. В главе 12 мы повторим основные тезисы книги и обсудим, как применить полученные знания для того, чтобы изменить свои процессы принятия решений.

Вот что вы найдете в следующих главах:

Глава 2. Излишняя самоуверенность. Мы решили начать с этого искажения по двум причинам. Во-первых, это одно из самых мощных и распространенных предубеждений, которым подвержено человеческое суждение. Во-вторых, именно оно способствует возникновению многих других искажений, описанных в этой книге. Будь мы ему неподвластны, мы бы куда скорее замечали наши недостатки и исправляли другие погрешности суждения.

Глава 3. Типичные формы предвзятости. В этой главе мы укажем на типичные предубеждения, которым подвержены в своих суждениях почти всех руководители. Причиной этих предубеждений являются четыре обозначенные выше эвристики. Проиллюстрировать предубеждения помогут задачи и примеры.

Глава 4. Ограниченная осведомленность. В этой главе мы поговорим о том, как умение концентрироваться может помешать нам принять в расчет хорошо доступную и важную информацию. Мы расскажем о новейших исследованиях ограниченной осведомленности и типичных случаях снижения качества принимаемых решений из-за нашей сосредоточенности на чем-либо.

Глава 5. Эффект фрейминга и инверсия предпочтений. Самые удивительные предубеждения, известные из литературы по принятию решений, – те, которые заставляют руководителей сменить решение на противоположное, пользуясь информацией, которую, по их же собственному мнению, вообще не следует принимать во внимание. В этой главе мы обсудим, как формулировка проблемы влияет на поиск решения.

Глава 6. Мотивация и эмоции. Некоторые искажения бывают вызваны не только ошибками мышления, но и эмоциями, а также корыстными целями субъектов. Эта глава дополняет сведения о когнитивных искажениях из глав 2–5 и 7 обзором мотивационных предубеждений.

Глава 7. Эскалация обязательств. Взяв на себя обязательство следовать определенному курсу, руководители могут впоследствии принимать неоптимальные решения, чтобы оправдать свой выбор. В этой главе мы рассмотрим результаты соответствующих исследований и объясним этот феномен с точки зрения психологии. Эскалация обязательств, или иррациональное усиление, – существенный фактор во многих управленческих ситуациях, включая разработку новых продуктов, выдачу кредитов и оценку деятельности.

Глава 8. Соображения справедливости и этики. Когда людям важна справедливость? В каких случаях субъекты согласятся на неоптимальные условия ради того, чтобы восторжествовала справедливость? В этой главе обсуждаются наши представления о справедливости и непоследовательность нашей оценки справедливости.

Глава 9. Типичные ошибки инвесторов. Торговля на фондовом рынке, возможно, испытала наибольшее влияние со стороны открытий в области поведенческих финансов. За последние 10 лет мы накопили целый массив сведений о наиболее распространенных ошибках инвесторов. В главе 9 мы укажем на эти ошибки и объясним, как использовать нашу книгу, чтобы стать более компетентным инвестором.

Глава 10. Рациональные решения в контексте переговоров. В этой главе приводится структура, которая поможет научиться совместному принятию решений. Мы сосредоточимся на том, как вырабатывать решения, несущие максимальную выгоду обеим сторонам, получая при этом наибольшую часть этой выгоды.

Глава 11. Суждение участника переговоров. В этой главе приводятся типичные ошибки суждения, допускаемые в ходе переговоров. Мы также рассмотрим методику, которая позволит потребителям, продавцам, руководителям и обществу в целом выиграть, снизив проявления предубеждений в ходе переговоров.

Глава 12. Совершенствуем процесс принятия решений. В этой главе вы узнаете, как использовать информацию из этой книги, чтобы добиться принятия более качественных решений на практике. Мы даем семь конкретных рекомендаций, который позволят улучшить выработку суждений, а именно:

1. Используйте рациональные методы принятия решений.

2. Развивайте профессионализм.

3. Боритесь с предубеждениями.

4. Рассуждайте по аналогии.

5. Используйте взгляд со стороны.

6. Обращайте внимание на предубеждения других людей.

7. Помогайте другим людям принимать более мудрые и этичные решения.

Глава 2
Излишняя самоуверенность

Давайте проверим ваши знания. Ниже приведены наименования 10 показателей. Не наводя никаких справок, в поле «Ваша оценка» укажите свою оценку каждого показателя, а также нижнюю и верхнюю границы возможных значений – чтобы вы были на 98 % уверены, что точная величина окажется в этих границах.

Правильные ответы в этой главе тоже будут, но сперва стоит пояснить, почему мы задали эти вопросы и что показывает этот тест. Пока скажем лишь, что это задача на выявление мнимой точности в суждении – одной из форм чрезмерной самоуверенности.

Королева предвзятостей

Излишняя самоуверенность – королева предвзятостей, причем сразу в двух смыслах. Во-первых, из всех когнитивных искажений, описанных в этой книге, именно последствия самоуверенности оказываются самыми значительными, вездесущими и пагубными. Как говорят Гриффин и Вари (Griffin & Varey, 1996): «Самоуверенность бросается в глаза почти повсеместно». Именно с этим искажением «мы чаще всего сталкиваемся в психологии суждения», пишут Де Бондт и Талер (DeBondt & Thaler, 1995). Самоуверенность приводит к войнам, пузырям на фондовом рынке, забастовкам, безнадежным искам, банкротству, провалам слияний и поглощений. Ею также объясняется чрезмерно высокая, независимо от издержек, торговая активность на фондовых рынках, как отмечает Один (Odean, 1998). Согласно исследованиям Камерера и Ловалло (Camerer & Lovallo, 1999), чрезмерная самоуверенность порождает нескончаемый поток начинающих предпринимателей – и значительная часть бизнес-проектов прогорает в первые несколько лет, пуская на ветер деньги инвесторов и основателей. Самоуверенность стоит и за большим количеством корпоративных слияний и поглощений, которые тоже часто оказываются неудачными, как пишут Мальмендир и Тейт (Malmendier & Tate, 2005). Плаус (Plous, 1993) утверждает, что именно самоуверенность привела к аварии на Чернобыльской АЭС и взрыву шаттла «Челленджер». Можно смело добавить в этот список вторжение США в Ирак и ипотечный кризис (Gladwell, 2009). «Нет более распространенного и катастрофического порока суждения, чем излишняя самоуверенность», – пишет Плаус (стр. 217).

Кроме того, самоуверенность способствует появлению многих других искажений суждения, о которых мы поговорим в этой книге. Будь мы менее самоуверенны, мы перепроверяли бы наши выводы и это позволило бы нам избежать многих ошибок. Но мы убеждены в непререкаемой точности наших мнений и убеждений, хотя опыт часто свидетельствует об обратном (Pronin, Gilovich, & Ross, 2004; Schulz, 2010).

Давайте рассмотрим излишнюю самоуверенность подробнее. Выделяют три ее проявления: мнимая точность, переоценка своих возможностей и сверхуверенность.

● Мнимой точностью называют чрезмерную уверенность в точности наших оценок и решений, когда мы не заинтересованы в их проверке и отбрасываем свидетельства нашей неправоты. Она заставляет нас строить слишком узкие интервалы доверия в ложной уверенности, что нам известна истина.

● Переоценка собственных возможностей – привычка считать себя лучше, умнее, быстрее, способнее, привлекательнее, популярнее, чем на самом деле. В результате мы переоцениваем, как много можем успеть за ограниченное время, или считаем, что нам подвластно больше, чем в реальности.

● Сверхуверенность – свойство заблуждаться о том, насколько мы лучше других в определенных областях, особенно конкурентных. Это искажение заставляет людей соревноваться друг с другом в переговорах, на рынке, в суде, на поле боя. Возможно, это одна из причин нескончаемых переговоров, судебных исков и войн.

Обсудим эти три проявления излишней самоуверенности и поговорим о ее распространенности и последствиях. В каких ситуациях самоуверенность помогает и когда она может навлечь на нас беду?

Мнимая точность

Тест, пройденный вами в начале главы, помогает выявить мнимую точность. Если вы его еще не выполняли, пожалуйста, вернитесь и заполните пустые поля.

Сколько реальных значений попадут в указанные вами диапазоны? Если вы устанавливали границы так, чтобы быть на 98 % уверенными в своей правоте, то, по идее, вы должны были угадать 9–10 значений. Но давайте сверимся с правильными ответами:

Большинство людей верно угадывают границы 3–7 значений, но при этом на 98 % уверены, что правильно определили все диапазоны. В ходе исследований чрезмерной уверенности Альперта и Райффы (Alpert & Raiffa, 1969/1982) из 1000 наблюдений (100 участников указывали по 10 значений) 42,6 % значений выпали из 90 %-ного интервала уверенности. Выходит, мы значительно больше уверены в качестве наших знаний, чем следовало бы. Большинство из нас чересчур высоко оценивают точность своих убеждений!

Если ваши ответы оказались недостаточно точны, вы можете решить, что вы просто не очень хорошо знакомы с десятью упомянутыми темами. Кажется логичным предположить, что мы будем лучше себя чувствовать в областях, которые хорошо знаем. Маккензи, Лирш и Янив (McKenzie, Liersch, & Yaniv, 2008) проверили эту гипотезу, задав студентам Калифорнийского университета в Сан-Диего и программистам из ИТ-индустрии несложные вопросы, соответственно, об этом университете и об ИТ. Действительно, в своей профессиональной области участники показали более точные знания и указали более узкие интервалы. И все же чрезмерная самоуверенность никуда не делась. Указанные интервалы уверенности оказались настолько узкими, что участники все равно промахивались мимо точных ответов и общий процент попадания не увеличился. В знакомых областях участники были подвержены мнимой точности в той же степени, что и в сферах, в которых они не были специалистами. Интервалы доверия можно представить, как «яблочко» мишени – если вы уверены в точности попадания и рисуете «яблочко» меньшего размера, частота попадания не увеличивается.

Людей нечасто просят указать доверительный интервал вокруг их догадки о какой-либо величине. Обычно приходится делать выбор между некими вариантами действий, который зависит от нашей уверенности в собственной точности и от последствий ошибки – в большую или меньшую сторону. Например, вам нужно решить, когда выехать в аэропорт, не зная точно, сколько времени займет дорога – очевидно, что опоздать на рейс хуже, чем приехать немного раньше. Или вам приходится рассчитывать бюджет на неделю, учитывая поступающие счета, но не зная точно, когда вы получите следующую зарплату. Лучше оставить немного лишних денег на счету, чем влезть в долги.

Если установить определенную погрешность и наблюдать за тем, насколько систематично люди ошибаются в бо́льшую и меньшую сторону, можно проверить, адаптируют ли они свое поведение в должной мере. Маннес и Мур (Mannes & Moore, 2012) проделали именно это. Результаты подтвердили то, что многие и так понимают: люди действуют так, как будто уверены, что знают истину. Они выбирают слишком маленькую мишень и слишком узкие интервалы уверенности и не меняют своего поведения, как следовало бы делать перед лицом неопределенности. Вот почему мы часто падаем с обрыва, до которого, как мы были уверены, еще далеко. Мы опаздываем на рейсы и попадаем в долги отчасти из-за того, что недооцениваем роль неопределенности.

Пример социальной, политической и экологической проблемы с глобальными последствиями и неопределенностью мирового масштаба – изменение климата на планете. У научного сообщества практически не осталось сомнений, что планета нагревается и что виной всему производимые человеческой цивилизацией парниковые газы (Solomon et al., 2007). Но даже среди тех, кто понимает, что нужно нейтрализовать потепление климата, нет согласия по ключевому вопросу: как сильно нагреется планета и насколько быстро это произойдет. Зикфельд с коллегами (Zickfeld et al., 2010) опросили экспертов по данной проблеме и получили доверительные интервалы вокруг их оценок. Эксперты признали наличие неопределенности – но многие из полученных интервалов оказались непересекающимися, то есть многие ученые выбрали слишком узкие диапазоны.

Эти расхождения важны не только для науки. Свидетельств влияния человека на климат предостаточно, и действовать необходимо быстро. Но разногласия среди экспертов по климату на руку тем, кто отрицает изменение климата, в том числе политикам, руководителям нефтяных и угольных компаний – так они могут ставить под сомнение компетентность ученых, чтобы запутать мировое сообщество, заставляя его сомневаться в реальности глобального потепления и тормозя законодательные реформы.

Следует ли искать причину мнимой точности ученых по проблеме изменения климата в том, что это чересчур острый вопрос, по которому часто высказываются радикальные мнения? Если бы речь шла о скорости света, постоянной Планка, числе Авогадро или параметрах электрона, такого бы, наверное, не случилось? Но первые попытки установить значения этих величин оставляли желать лучшего, и публикации, освещавшие результаты соответствующих исследований, также содержали доверительные интервалы, отражавшие уверенность ученых в полученных ими данных. Анализ, проведенный Хенрионом и Фишхоффом (Henrion & Fischhoff, 1986), показал, что эти интервалы были слишком узкими: большинство из них не покрывали истинных значений искомых величин.

История знает много примеров, когда якобы точные оценки оказывались катастрофически ошибочными. 6 августа 1997 г. пилот Korean Air, выполнявший рейс 801 из Сеула в Гуам, абсолютно уверенный в своих действиях, не обратил внимания на предупреждения инженера и врезался на своем Boeing 747 в склон горы в нескольких милях от Гуама. 3 января 2004 г. во время перелета из Шарм-эль-Шейха в Париж летчик заблудился, проигнорировал информацию от своего второго пилота и навигационных систем – и потерпел крушение в Красном море. А 13 января 2012 г. капитан круизного судна «Коста Конкордия» отклонился от намеченного курса у западного побережья Италии и посадил на мель теплоход стоимостью полмиллиарда долларов с 4200 пассажирами на борту… А теперь представьте себе долговременный ущерб, наносимый действиями генералов, президентов, топ-менеджеров, которые уверенно мчатся навстречу беде. С другой стороны, хорошие руководители признают риски, опасности и ошибки, особенно свои собственные. Цитируя Рэя Далио, основателя Bridgewater Capital Management, одного из самых успешных в мире инвестиционных хедж-фондов: «Наша сила в знании того, что мы чего-то не знаем и готовы признать ошибки, чтобы учиться на них» (Cassidy, 2011). Или, как говорил Махатма Ганди: «Это не очень мудро – быть уверенным в собственной мудрости. Необходимо помнить о том, что сильнейший может проявить слабость, а мудрейший может допустить ошибку».

Каждой организации приходится строить прогнозы возможных событий, чтобы эффективно планировать деятельность. Сколько людей нанять, сколько заводов построить, какой объем продукции произвести – все это зависит от прогноза продаж. Хорошо ли компании умеют предсказывать будущее? Бен-Дэвид, Грэхем и Харви (Ben-David, Graham, & Harvey, 2010) обнаружили, что не очень. Проанализировав более 10 000 прогнозов, сделанных финансовыми аналитиками из тысяч фирм на протяжении многих лет, они пришли к выводу, что рыночные результаты попали в 80 %-ные доверительные интервалы прогнозистов всего лишь в 33 % случаев. Это вовсе не означает, что должностные лица были неисправимыми оптимистами, которые всегда надеялись на великолепные продажи. Порой они переоценивали показатели, иногда недооценивали, но всякий раз демонстрировали мнимую точность.

Иногда уверенность – благо. Насколько нам следует беспокоиться о мнимой точности наших суждений? Вот несколько ситуаций, в которых мнимая точность может привести к неблагоприятным последствиям:

● Вы хирург, старающийся убедить родственников пациента дать согласие на сложную операцию. На вопрос, каковы шансы пациента выжить при операции, вы даете ответ: «95 %». Но если пациент умер на операционном столе, как следует оценивать этот результат: он оказался в числе несчастливых 5 % или вы самоуверенно дали слишком оптимистичный прогноз?

● Вы главный юрисконсульт в компании, которой угрожают многомиллионным судебным иском. Вы на 98 % уверены, что выиграете в суде. Достаточно ли вам этого, чтобы рекомендовать руководству отказаться от досудебного соглашения? Если вам сообщат, что в случае поражения фирма обанкротится, будете ли вы настаивать на своих 98 %?

● Вы разработали маркетинговую стратегию для нового продукта, основываясь на своем прогнозе будущих продаж. Вы настолько уверены в своем плане, что не позаботились о запасных вариантах. Если объемы продаж не совпадут с вашими ожиданиями, успеете ли вы вовремя принять меры или ваша самоуверенность не даст вам изменить курс?

Чем вызвана мнимая точность. Существует ряд теорий о причинах мнимой точности в суждениях. Согласно одной из них, мнимая точность происходит из желания снять внутренний диссонанс, состояние напряжения, связанного с выбором правильного решения или поступка. Людям, которые находятся в состоянии стресса, нужно избавиться от него – даже если ради этого придется отказаться от своих убеждений.

Херцог и Хертвиг (Herzog & Hertwig, 2009) провели интересный эксперимент по разрешению внутреннего диссонанса. Они просили каждого из участников указывать еще одну оценку одной и той же величины. Среднее из двух оценок оказывалось лучшим приближением искомого значения, почти как феномен «коллективного разума», когда усредняют мнения разных людей. Фактически, прося испытуемых указывать второе приближение, исследователи создавали своего рода «коллектив» внутри сознания человека, и усредненно мнение этого мини-коллектива оказывалось ближе к истине, чем первая догадка. Этим способом можно снижать влияние мнимой точности – а значит, внутренний конфликт не является естественным состоянием сознания. Поэтому стоит принять во внимание, что, когда мы спрашиваем совета, мы предпочитаем услышать мнения, схожие с нашим собственным, но полезней и информативней будет принять во внимание иные точки зрения.

Наша самоуверенность не только для нас самих служит моральным костылем, но и заставляет посторонних верить в нас. Люди, выглядящие уверенно, пользуются доверием, авторитетом и, как следствие, могут занимать высокое положение в обществе. Американцам импонировала уверенность и решительность Джорджа Буша-младшего. Буш обвинял своего оппонента, Джона Керри, в том, что тот, как флюгер, менял свою точку зрения по ключевым пунктам, в частности, по вопросу военных ассигнований. В ходе их первых предвыборных дебатов в 2004 г. Буш упрекнул Керри в том, что тот посылает «противоречивые сигналы», и сказал: «Я знаю, как работает этот мир, и правительство должно чувствовать линию президента США». Уверенные люди кажутся нам более убедительными, чем те, кто не излучает уверенность (Sniezek & Van Swol, 2001). Мы воспринимаем их как более компетентных и назначаем на высокие и важные посты. Это разумно, если способности не отстают от уверенности, но претенденты на руководящие посты быстро убеждаются, что общественную поддержку им дает их непоколебимая поза (Radzevick & Moore, 2011) – и все сводится к соревнованию в показной самоуверенности.

Но, как многие узнают на собственном горьком опыте, самоуверенность может дорого обойтись, что и отметил Керри, отвечая на критику Буша: «Хорошо знать наверняка, но можно знать наверняка и ошибаться». Когда слишком самоуверенные люди впоследствии оказываются неправы, это может подорвать их авторитет и репутацию (Tenney, MacCoun, Spellman, & Hastie, 2007). Буш неизменно отказывался признавать свои ошибки – не из-за этого ли упали его рейтинги во время второго президентского срока? Но расплата за промахи может и не прийти, а сами мы часто даже не пытаемся понять, не слишком ли самоуверен тот или иной кандидат, – в итоге эти уверенные в себе люди уходят на повышение, не дожидаясь, пока их разоблачат на текущей позиции.

Наконец, мнимая точность может быть побочным следствием других мыслительных процессов. Наш разум эффективнее ищет в памяти сведения, подтверждающие, нежели опровергающие наше мнение, поэтому нам легче генерировать доказательства в пользу той или иной гипотезы, чем против нее (Klayman & Ha, 1987). Подбадриваемые легкодоступной поддержкой, мы переоцениваем точность своих познаний и истинность своих сомнительных гипотез. Как и для других форм предвзятости, описываемых в этой книге, все это происходит автоматически, на подсознательном уровне.

Тем не менее можно поколебать собственную самоуверенность, чтобы встать на более твердую почву и воспринять альтернативные точки зрения, интерпретации, возможности (Koriat, Lichtenstein, & Fischhoff, 1980). Чтобы компенсировать влияние предвзятости на свои суждения, полезно задуматься, по какой причине вы можете быть неправы. Дон Мур (один из авторов этой книги) с коллегами обнаружили в своих исследованиях, что достаточно попросить людей явно рассмотреть вероятность существования альтернативных мнений, чтобы повысить точность их суждений (Haran, Moore, & Morewedge, 2010).

Таким образом, в сторону необоснованной самоуверенности нас толкают и психологические, и социальные причины. Конечно, человек хочет быть убежден, что знает, что верно, а что нет. Как только мы обнаруживаем, что в чем-то ошибались, мы принимаем новую точку зрения – вот почему мы привыкли знать, что то, во что мы верим, – правильно (Schulz, 2010). Неудивительно, что мнимая точность так распространена.